【原色商学课程回顾】原色商学x壹航运Mini-MBA跨境物流班开课

|本文转载自「原色商学」公众号: # 前言 战略制定和业务模式设计是公司的方向性指引,对于很多公司来说由于战略方向的不明确或缺少,往往导致企业在竞争上的劣势。原色商学联手壹航运开展的MINI-MBA钻石系列课程的第一讲即从战略和商业模式出发,统领其他课程,共同推进企业的体系化管理。 原色商学x壹航运 Mini-MBA跨境物流班第1讲 战略规划和业务模式设计 原色商学携手壹航运联合打造的跨境物流Mini-MBA课程于7月31日在深圳开课!壹航运创始人钟哲超和原色咨询合伙人赵振志作为此次课程的班主任进行开场致辞,欢迎跨境物流行业的企业家、管理层人员参加Mini-MBA课程。   原色商学班主任钟哲超、赵振志   以发展的视角看待企业和行业,同样“战略规划和商业模式”的课程设计基于中国流通行业和供应链管理的变化,也进行了全新的迭代设计。原色咨询合伙人丁伟强老师基于多年的行业洞察和企业对标实践,在两天的时间里,将战略规划和业务模式这些飘在天上的“管理概念”通过从知识到解读,从理论到实践,从动脑到动手,帮助学员们都能达到预期的学习目标。 原色讲师丁伟强 丁老师针对课程内容进行了两大模块划分,以知行合一为指导,“知”的方面,“知己”、“知彼”、“知道”;“行”的方面,“重构战场”、“重塑心智”、“重整资源”。在教学方法上,为了避免传统教学低效特点,丁老师采用实战式演练教学的方法,在概念抛出后启发学员进行自我思考,并通过课堂分享的方式将想法化为合理的、可描述的结果,最终做到可以将课堂所想真正纳入实际决策中。                  # 知己 # 知彼 # 知道                   充分地认识市场上的每一个角色及运作方式,是做出合理战略和业务模式的最基本前提。深化“知己”“知彼”“知道”为首要目标。具体课程内容层面,丁老师先引入企业生命周期曲线、发展飞轮、个人分析、PEST分析、企业愿景等概念与思考角度来促使学员重新思考;进而重新认知自己的企业所处阶段及业务增长逻辑,确认个人动机进而描绘准确的战略意图;再通过分析客户、友商、跨界三方来促使学员正确认知每一个与自己处于同一市场的其他角色定位并作出有效思考。 左右滑动查看更多课堂照片   原色讲师叶露瑶为学员带来了对于市场整体的宏观趋势的观察,针对目前每个企业所处的细分市场中的行业走向以及从中西方管理模式差异,意图通过三个视角并用的方式来重新构建学员对于市场运作的认知,促使学员们自我归纳出不同运作方式中的优势,并融入企业的决策之中。 原色讲师叶露瑶         # 知行合一 # 境由心生 # 力出一孔        …

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【轻咨询系列】国际物流增长战略共创服务

关于原色原色咨询是一家具有国际水准的综合性咨询机构,我们致力于为快速成长的中国企业提供兼具国际水准和本土智慧的高品质专业服务。原色咨询深耕物流及消费品行业,提供战略、运营、供应链优化、连锁拓店、数字化及AI落地的全方位咨询和技术服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽

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【原色观察】企业自有物流如何自立门户

作者:原色咨询|刘思耘  郑晓丹原色咨询曾在两年前发文讨论过企业自有物流独立转型这一课题,并提出如下观点:企业自有物流虽然业务规模较小、净成本不具备明显优势,但由于天然具备提供定制化服务的基因,因此在经过适当改造后可以更好地服务企业自身;就此而言,企业自有物流的转型初阶挑战是独立化运作,并为商流创造价值。进一步来说,物流企业的最终都想成为“综合物流服务商”,需要同时具备扩展至全国的服务范围、专业的定制化服务能力与高效低成本的运营能力。面对这些更高阶的挑战,原色咨询认为企业自有物流在转型独立初期时,在业务层面应首先专注高价值细分市场,运营层面应优先压缩运输成本,再布局网络拓展服务范围,从而拉近与综合物流服务龙头的距离。(往期文章传送门:企业物流转型物流企业,这条路该怎么走?)今年5月京东物流在港交所正式挂牌上市,市值2641亿;深交所正式受理日日顺供应链的创业板首发上市申请,估值277亿。结合上述两个企业分拆物流部门、转型独立综合型物流企业的案例,原色咨询延伸迭代了企业自有物流转型物流企业的三大阶段。首先,原色咨询认为当母公司为平台型商流企业而非品牌企业时,其自有物流应当借力原有的合作商户资源,从而更快完成独立运作转型。平台型商流的母公司比集中品类/制造型企业,天然存在更多客制化、多元化的物流需求;对于这些母公司,尝试转型独立运作可以充分锻炼其自有物流的大客户定制服务能力。同时,这类母公司通常与与消费品中小型商户广泛合作,这种“既有合作”是转型后的物流企业开拓市场的最佳敲门砖。京东物流的母公司即为平台型商流企业,日日顺也引入阿里作为大股东,两家借力母公司的合作商家资源,在独立初期都能迅速扩大外部市场的收入占比,同时也可以得到个性化需求定制方面的锻炼。原色咨询认为,无论是这两个领跑转型的物流企业,还是仍在布局市场化企业物流服务的企业,一般而言都会经过转型物流企业的三大必经阶段:1)自身获得独立经营意识 2)外延市场增长验证 3)资本认可未来预期阶段一:精神独立,意识明确的独立物流经营企业在业务规模足够大后,通常会单独成立物流公司来承载母公司所有的物流业务,这被普遍被认为是企业市场化自有物流的起点。而原色咨询认为,企业物流转型的第一个里程碑,是母公司在企业意识层面分拆了物流业务,即对物流业务进行独立战略规划与运营管理,而非只是在形式上拆分独立法人。企业意识独立,是指母公司对企业自有物流的定位由“降低成本”转为“业务组成”。当母公司紧盯着物流板块对公司成本压缩、效率提升的贡献时,企业物流将困于“母公司需求为先”的观念,无法按照外部市场需求去完善自身能力,也更难获取母公司内外的资金资源去充分投入拓展外部市场;相对地,如若母公司在管理意识上已将企业物流作为独立业务板块,则会重点考量物流业务的规模增长、盈利能力提升,进而从物流业务板块的立场去进行战略规划、融资计划和市场开发,以服务外部市场为导向去完成物流部门的业务设计与运营提升。参考新希望成立鲜生活供应链的案例,鲜生活原本仅承担着新希望的乳品冷链仓干配服务,但从其开发智慧物流平台“运荔枝”、独立完成融资、定位综合供应链平台的种种举措来看,鲜生活显然在母公司的战略中是有独立的业务规划与发展的。阶段二:外延增长,服务能力获得客户认可在具备了独立物流公司的企业意识后,企业物流转型的第二个里程碑是实现外延增长,这也标志着其物流服务能力得到客户验证 (一般指外部业务收入>30%)。相比制造类企业的自由物流,消费品企业的自有物流更容易在外部市场找到可复制的服务场景。但无论母公司的类型,现存绝大多数的企业自有物流起步都是逐步整合、并最终承接母公司的所有物流业务。但原色咨询认为,这般走捷径的“快速起量”未必是独立后的物流企业的最优路径。“带资进组”的物流企业更像是资源处理中心,忙于绝对地服务母公司的需求而无暇顾及外部市场需求的反馈。长期来看,这一策略反倒会限制企业提升市场竞争力。对此,原色咨询建议企业自有物流在独立后的起步阶段,对于母公司的业务输送应有所取舍,物流企业的增长规划需聚焦优势领域、明确业务边界,搭建独立核算体系来精雕细琢市场化的服务能力。物流企业应当依靠外延业务的增长与实际成本压缩在母公司争取决策自由度,进入独立生长的良性循环,而非追求始终以全盘接手母公司业务为中心的“虚假繁荣”。原色咨询曾经建议某头部乳品企业避免承接母公司的全部物流业务,在运营端充分发挥其在城配领域的能力优势,按既有城配业务的3-5倍规模来构建规划服务承载能力和业务管理能力;市场端则建议其聚力发掘与既有业务有同质物流需求的大客户(如短保食品企业),整合协同需求以放大规模优势。阶段三:资本认可,服务市场化当服务能力得到客户认可之后,转型物流企业的第三个里程碑是得到资本市场的认可,这意味着外部市场对该物流企业的服务抱有积极的增长预期。从三类物流企业的估值水平来看,优秀的产品服务商能达到3倍以上市销率*(市销率=股价/每股营收),供应链服务商市销率一般在0.5-1倍左右,其中消费供应链服务的资本估值会更大,而基础设施运营商因其重资产特指的属性,市销率普遍低于0.5倍。原色咨询认为,随着注册制的推进与二级市场机构占比的提升,市值50亿以上的企业才会对二级市场机构有一定的吸引力;尤其是在物流这一相对重资产行业,企业物流的估值水平(以市销率计算)如若明显高于母公司,更能体现分拆独立的价值。以京东物流为例,其上市市值为2641亿元,市销率为2.9,对应的京东集团近一年的平均市销率为0.98。然而,无论是京东物流还是日日顺物流,在资本市场高估值的喜讯背后,都面临在巨大体量之上寻求未来增长的重大挑战。参照IPO上市的关联交易的收入占比不高于30%的要求,严格意义上这两个业内领跑者的转型过程也尚未顺利达成。分拆后的京东物流在21年上半年实现收入485亿元(增速53.7%),其中外部客户收入过半,占 54.7%,(增速109.6%),一体化供应链占总收入约70%(增速65.6%)。显然,分拆后的京东物流仍在努力摆脱对母公司的依赖,而母公司京东集团自身也在寻找建立在物流优势之上的新兴发展道路:一边是京东物流将服务延伸到采购、生产到流通和消费领域,转型升级为一体化供应链物流服务商,营收主要构成也由标准化电商物流服务转为市场化的供应链服务;一边是京东集团战略定位转为以供应链为基础的技术服务企业,用数智化技术连接和优化社会生产、流通和服务环节,20年年报显示京东集团零售收入增速27.6%,而信息/物流服务收入增速则高达42%。另一边,上市前夕的日日顺物流用庞大的业务体量证明了其在大件物流供应链的服务能力,但是大股东海尔和阿里的营收占比依然居高不下(18-20年分别为58.85%,62.45%,48.93%)。相较于如何摆脱大客户依赖,业务高度定制化、以轻资产平台的服务模式运营的日日顺面临的更关键的挑战是要实现标准化来复制场景化服务能力,从而达到规模效应来压缩成本。原色咨询认为,日日顺利用募资打造的智能物流中心与推进的仓储设备智能化正是为上述目标而筹备。多年以来,原色咨询针对物流企业提供管理咨询和投融资服务,也曾有幸服务京东物流、日日顺物流,并且一直深入研究观察企业自有物流转型这一课题并持续保持业内动态观察。结     语总结下来,企业自有物流转型的道路有如下几个必要关卡:独立发展物流业务板块的坚定想法、明确优势战场与能力发展方向、发展外部市场认可的服务能力以及取得资本市场认可的增长预期。而企业针对转型物流企业形成清晰的策略之后如何继续搭建组织人才、推进运营提升、通过精细化管理去落地决策,则是物流企业领导者需要进一步思考的议题了。本文作者:原色咨询|刘思耘  郑晓丹相关文章企业物流转型物流企业,这条路该怎么走?关于原色原色咨询是一家具有国际水准的综合性咨询机构,我们致力于为快速成长的中国企业提供兼具国际水准和本土智慧的高品质专业服务。原色咨询深耕物流及消费品行业,提供战略、运营、供应链优化、连锁拓店、数字化及AI落地的全方位咨询和技术服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽- The End -以上内容均为原色咨询观点,不构成投资建议© 欢迎留言申请转载,转载请注明来源

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【原色观点】商业模式有段位,企业家不得不知的「战略控制层级」

作者 | 原色咨询 丁伟强不论是瑞幸对星巴克、拼多多对淘宝,还是极兔对通达,都被宣传为从低端切入、错位竞争,甚至是低端颠覆的案例。然而,我们仔细观察会发现,这些案例更像是一种幸存者偏差,很多关键成功要素都不具有可复制性,更何况这些案例还远未实现颠覆。更多的案例研究会发现,商业模式上的降维打击才是常态。原色咨询认为,降维打击的常态是因为商业模式本身是有高低的,高级的商业模式对低级的商业模式确实可以降维打击。我们借用“战略控制层级”来解释商业模式的高低及进攻的方式。战略控制层级共有10层。层级越高、护城河越宽,企业对自身利润的保护就越强。比如:市场领导地位:当企业掌握流量入口的大平台,就几乎拥有了绝对的定价权,再加上生态链上不同玩家的利益分配能力,对自身利润的保护强度非常高。长期良好的客户关系:企业追求与客户的经营过程深度绑定,复购率、毛利率和运营效率都因为长期的可计划性运营实现毛利和成本的优化,最终拥有稳定的利润水平。品牌(无形资产):品牌效应能够为企业带来高于同行的溢价和更大的客群,因此在毛利率和销量上都能获得更好的水平。快速迭代的产品:企业产品如果能持续保持2年以上的提前期,就可以拥有很高的壁垒和利润,比如英伟达;但是国内绝大部分的产品创新是不能保持这么高的提前期,因此,更短的迭代周期和更快速的捕捉市场需求成了主流,导致企业利润水平不稳定。我们选「快速迭代的产品」作为主要对象,来看一下不同层级之间的攻防局面。产品创新很容易受攻击产品创新值得鼓励和保护,但是产品创新在与其他模式之间的竞争中,往往容易受到攻击。1. 市场领导者的碾压国内的产品和商业模式创新提前期太短,基本无法实现通过领先的产品研发实现壁垒。很多产品创新都成了市场领导者的“外部实验室”。有些市场领导者把扫描市场上的产品创新、快速模仿甚至野蛮收购作为了创新法宝。所以很早在创投圈就流行一个问题:如果BAT也来做你现在的项目,你该怎么办?因此,在流量高度集中的2C互联网产品创新,从最早2C,到2VC,到后来的2BAT。流量垄断者基本上对其它的产品创新可以实现碾压。在国外,这样的情况也是屡见不鲜。Clubhouse大火之后,引来所有巨头的疯狂模仿,因此Clubhouse想突破重围,会困难重重。2. 客户粘性的高墙在企业服务市场,无论是生产配套还是技术服务,现有的供应商和客户之前形成的关系乃至业务流程中高度的集成,都成为了新产品创新者无法逾越的高墙。非常优秀的新技术产品在面对企业时,往往打不过为客户服务多年但产品相对落伍的竞争对手。创新者在客户现场的功能介绍与演示,可能直接变成了竞争对手的客户需求。当竞争对手发现新技术产品的存在时,往往可以通过更多的客户案例和实践,很快地赶上新的产品能力。如果没有超强的研发提前期和知识产权保护,这类技术产品可能连被收购的价值都没有。3. 品牌优势特别是在消费品领域,品牌在消费决策中的影响远大于产品本身的性能。品牌企业往往还有稳定的经典款商品,为公司带来持续的收入和高额的毛利;更稳健的供应链网络,支持更多的品类创新和试错。当元气森林爆火之后,可乐、百事、农夫等品牌企业快速的推出相似产品。他们通过更强的品牌、渠道和供应链能力对新品牌形成巨大压力。因此,现在一部分新消费品牌,在核心增长逻辑精准度不高,渠道和供应链能力控制力较弱时,尽量保持低调,不至于被过早围剿。无论是流量、客户还是品牌优势,对新品牌产品来说都是被攻击的阵地,而主要防守方式则是更快的市场反馈和迭代。然而,想要把迭代速度作为竞争壁垒是非常难的,更何况很多快速迭代实际上是不断的试错,新产品与市场的匹配度也很难持续保持高位,风险较大。向上迁移的思考通过上述案例我们可以发现,尽管产品创新、低端颠覆可能九死一生,但也是创业者为数不多的选项之一。一个值得注意的地方是,上述的三种降维打击都有一个共同前提,即客户群体没有发生重大改变。战略控制层级上移的主要机会在于:现有的霸主为了满足已有客户的需求,组织能力和资源被占用新客户群体/需求快速增长创新者产品迭代、渠道扩张和供应链能力的建设速度快过霸主的转型当然,脚踏实地、持续优化自身的核心竞争也可能成为优秀的企业,提升战略控制层级要根据具体情况进行判断。为客户度身定制收入和利润增长规划是原色战略咨询的主要服务,欢迎垂询。本文作者丁伟强 Albert DING■ 原色咨询合伙人Albert的专长是战略规划与数字化规划,为流通行业的客户提供从战略设计到落地的全方位服务,常驻上海。■ 在加入原色咨询之前,Albert在国际知名咨询公司任职超过15年,为国内外大中型企业提供战略、运营、数字化等多方位的管理咨询服务。关于原色原色咨询是一家具有国际水准的综合性咨询机构,我们致力于为快速成长的中国企业提供兼具国际水准和本土智慧的高品质专业服务。原色咨询深耕物流及消费品行业,提供战略、运营、供应链优化、连锁拓店、数字化及AI落地的全方位咨询和技术服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽- The End -© 以上内容均为原色咨询观点,不构成投资建议欢迎留言申请转载,转载请注明来源题图来源:freepik-jcomp

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【原色观察】新消费品类细分赛道的生命周期观察

中国食品饮料&餐饮零售相关新消费市场现有格局过去十年,中国大消费市场不断将互联网模式融入其中。从基础的支付方式、线上线下的融合,再到疫情时期直播带货、私域流量的兴起,消费领域充分拥抱着互联网模式和技术创新。虽然互联网流量红利逐渐消失,但是新消费人群个性化和差异化的消费方式正在崛起,随之而来的便是差异化创新者在消费市场中不断涌现。随着九零后购买力上升,同时在强大供应链基础设施衬托下,新消费成为了过去几年资本的宠儿。事实上,投资圈从去年开始就不断传出,新消费赛道投资机会已近尾声的预测判断。而仅从融资笔数和规模来看,确实有逐步走向集中的趋势。原色咨询发现,在所观察的近年十余个食品饮料&餐饮零售相关新消费赛道中(不完全统计),自2015年起,投融资事件数量和金额稳步上涨,平均单笔融资额更是在近两年实现了大幅度增长。原色咨询认为,每一个细分品类几乎都会经历:产品创新、资本催熟、热潮退却、剩者为王的过程。为此,我们从品类自身的经营模式和规模经济性进行分析,并对这些模式和品类最终的市场集中度进行整理判断:首先,我们对15个不同的新消费细分品类/行业的边际获客成本(主要在消费品类自身的成瘾性和网络及品牌相应对客户粘性)与规模效应(从品类本身的供应链模式)进行了分析判断。可以发现,在消费行业尚未出现“赢者通吃”类的模式和品类,但是在未来出现寡头的机会还是不少。为了更好地理解新消费趋势下的食品饮料和餐饮零售行业,原色咨询参考了Gartner曲线及产业周期模型,对近年在新消费市场集中发生的投融资事件进行了整理分析,供读者审时度势:原色发现,在资本的助力下,产品或者模式创新只需要初步确认,就可以在供给端进行产能的快速放大。有不少创新品牌在规模仅拥有几家门店甚至只有一家门店的时候就可以达到10亿级估值,并在这之后开启了快速扩张的道路。需求曲线的增长往往没有供给曲线来得陡峭,原色咨询发现Gartner Hyper Cycle描述新技术成熟的阶段特别适合资本催熟的行业。在创新期需要经历泡沫和幻灭期之后,才真正进入市场成长期。此前瑞幸咖啡的起伏,正是咖啡连锁模式的经典演绎。受篇幅所限,我们就上述分析整理中对餐饮连锁和食品饮料的几个发现稍作展开:一、餐饮连锁化加速二、 城市规模效应的商业模式普遍进入稳步发展阶段三、互联网思维下的食品饮料新消费品类正在步向泡沫期一、餐饮连锁化加速作为难以规模化的连锁餐饮行业,近两年各类新品牌新业态百花齐放。在新茶饮试验田的成功之后,资本也开始纷纷入局试水中式快餐、小吃夜宵、新式烘焙糕点规模连锁化的可能性。在大餐饮市场常年连锁化率处于低水平(~5%)以及规模效应不明显的行业现实面前,机遇与挑战并存。举例来说,多年深耕在连锁中式快餐的老乡鸡、功夫、乡村基等连锁企业总体市占率至今仍不足10%。并且加盟模式的屡屡失败意味着中式快餐品牌在自营模式下成长周期的进一步拉长。由此也导致了资本近期频繁在高频次、复制性强的品类中不断探索可行性。如一众面食类品牌:遇见小面、和府捞面、马记永等。原色咨询认为,产品打磨和品类探索在未来一段时间内将会是新消费中式餐饮在创新期的不变主题。如今年火爆的小吃集合体文和友亦是在新品类探索上的又一有力尝试。图:将传统民俗餐饮文化与潮流文化相结合的文和友二、城市规模效应的零售商业模式        普遍进入稳步发展阶段具有城市规模效应的零售商业模式逐渐确立,进入了稳步发展阶段。以较早发展的便利店业态为例,各地便利店品牌群雄割据,格局逐渐落定。在同质化经营的思路下,便利店的外延性扩张受到限制,内生发展并成为本地的主导品牌,成为现阶段便利店发展的主旋律,并为下一个增长曲线做铺垫。而以差异化“无人便利店”概念切入市场的“便利蜂”等品牌,凭借着数字化、大数据等手段实现了快速的复制拓店,不容小觑。但面对地理位置更优的地域便利店品牌,无人便利店还亟需寻求破解之道。不难发现,更加社区化、密集型的零售网络正在成为焦点。以社区团购、前置仓为代表的新兴业态也正在逐渐确立商业模式,开始规模上的加速拓张。但经历了多年的发展,每日优鲜、叮咚买菜先后上市又相继破发,盈利性问题始终无法得到最优解。原色咨询认为,供应链以及选品能力的中长期竞争壁垒打造是这类新模式在规模成长期的重中之重。三、互联网思维下的食品饮料        新消费品类正在走向泡沫期在后流量时代,直播带货兴起带动了线上新消费食品饮料品牌蓬勃发展。然而流量红利并不是永久性的,其在后疫情时代大概率将加速消退。向线下发展,以及线下商业模式的二次创新,成为了自嗨锅、元气森林这类新消费代表品牌的当务之急。原色咨询认为,现阶段处于集中期的低酒精饮料赛道的发展路径可以作为理想化的参考。锐澳和冰锐作为这个赛道厮杀过后的剩下的唯二巨头,在线下分别占据了商超和夜场两大消费场景。事实上,商超渠道的市场规模无疑更大,欧睿数据显示当前锐澳的市场份额遥遥领先。这样的局面取决于两者在线上转线下过程中不同的分销模式选择上:尽管冰锐大经销商制在前期获得了快速增长,但缺乏经销商掌控管理经验的冰锐在后期出现价格体系混乱的问题,丢失了份额,而锐澳稳扎稳打的战术成功取代了冰锐。结     语原色咨询认为,消费品零售在国内国外双循环的大趋势下,机会是长期存在的。消费者差异化、消费场景多元化驱动的消费品牌创新、零售模式创新以及端到端供应链效率的提升是一个永恒的话题,并没有所谓的“新”消费。围绕消费者提供便利、优质、个性化的商品和服务,持续创新是这个赛道的基本功。更多系列文章? 【原色观察】文创杂货零售行业观察——IP向左,渠道向右|上篇? 【原色观察】文创杂货零售行业观察——IP向左,渠道向右|下篇? “爆火”的鸿星尔克,在“Z世代”还缺点儿什么?? 【原色观察】去中央工厂化的新烘焙品牌如何扩张版图? 【原色观察】宜芝多闭店潮与新国潮烘焙的崛起? 【原色观察】奈雪IPO,能否为茶饮连锁树立一个高质量发展的标杆?? 【趋势研判】加盟连锁模式的势、术、道|上篇? 【趋势研判】加盟连锁模式的势、术、道|下篇? 【趋势研判】存量市场中利润分配模式重构,汽车物流的新机会在何处? 【趋势研判】农产品行业趋势:“商品化”加速,“品牌化”崛起THE END○○以上内容均为原色咨询研究院观点,不构成任何投资建议;欢迎留言申请转载,转载请说明出处合作及商务事宜请直接在公众号留言咨询需求可点击阅读原文提交更多深度洞察,请参阅原色咨询官方网站 www.uanser.com

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【原色观察】文创杂货零售行业观察——IP向左,渠道向右|下篇

在供需两端的循环刺激下,以盲盒为核心的潮玩品类在过去的5年时间内快速发展,国内外IP持有者、玩具制造企业、文创杂货零售品牌陆续进场,产业链多元化格局初步形成。然而,文创杂货零售渠道作为产品流入需求端海洋的终端出海口,在享受IP潮玩品类规模增长、消费圈层持续扩张的发展红利同时也在面临新的挑战。继上篇对潮玩IP的讨论之后,本文中原色咨询将对下游文创零售杂货渠道品牌发展进行展开讨论。图:泡泡玛特头部IP Molly在IP潮玩以盲盒的形式不断突破圈层时,需求端消费者群体也逐渐清晰,呈现出年轻化、多元化、大众化的特征。同时供应端百花齐放,根据天眼查数据显示,18-20年潮玩相关企业年注册量3年CAGR增速超过了60%;一时间,文创杂货零售门店纷纷在门口堆头位置摆放上了盲盒、IP周边玩品等品类产品,整个潮玩以及周边产品品类呈现出强势的双边网络效应。然而,需大于供的行业现实正在驱使下游文创杂货零售商逐渐迈向同质化困局,导致零售品牌无法真正实现消费者粘性。原色咨询认为,文创杂货零售品牌同质化问题主要由以下2个原因引起:一、IP二八效应明显,优质IP资源稀缺本质上,IP盲盒以及周边产品并非硬通货的产品性质决定了消费者对产品的价值评估并非是基于成本,而更多的是基于产品本身的情感联结与产品在市场上的供需表现来决定。正如原色咨询在上篇中明确的,在没有内容支撑的情况下,IP生命周期普遍缩短,导致IP的延续性以及成功率无法预测。因此,当中尾部IP设计者面对高企的模具成本时,沉没成本的风险驱使IP持有者仍普遍先通过IP形象积攒粉丝基础,再选择按需生产、类众筹的拉式生产模式向粉丝提供IP产品。在消费需求节奏加快的行业现实面前,高度分散的中尾部IP设计孵化还不具备生产盲盒等品类的条件,像Molly这样具有广泛认知的IP依然是稀缺资源,故而能实现推式生产模式的盲盒以及周边产品供应也就愈加欠缺。二、上游IP持有者开拓渠道门槛高,下游分销仍处于粗放发展阶段图:商场中的盲盒自动售卖机受制于渠道建设成本高、供应链建设难度高等因素,上游商业化IP持有者在线上转线下寻求增量、渠道拓展时门槛较高,因此只能选择自建机器人售卖机网络的轻资产渠道拓张方式,或是依托下游文创杂货零售网络进行盲盒及周边产品的分销销售。反观下游文创杂货零售商,在前几年通过扩容潮玩品类并使之成为门店流量入口之外,其他产品品类的创新却鲜有突破或是出圈。而伴随着一、二线城市购物中心步入存量时代,文创杂货零售商不得不将主要的战略重心放在抢占稀缺店址资源之上。举例来说,得益于母公司晨光集团的供应链优势,九木杂货社近年依托加盟模式在18-20年实现了快速的规模扩张,加盟门店数量3年CAGR增长率达到了110%。而在面对SKU大而全的潮玩集合店出现以及其他竞对的规模扩张导致的销售分流,九木杂货社流量减少,加盟模式变得难以为继,负盈利的情况更是无法改善。财报显示,九木杂货社21年一季度仅仅增加了一家加盟店。因此,长期来看,聚焦同质化的IP盲盒以及周边产品的文创杂货零售品牌难以形成品牌粘性,进而与消费者之间鸿沟愈来愈大,并最终导致竞争重心将会逐渐倒向门店装修、打造眼球经济、争抢产品先发优势的方向上。而在面对泡泡玛特全产业链布局的独占IP供给时,文创杂货零售已注定无法形成中长期的壁垒。图:IP潮玩品类主要商业模式类型但主打选品销售策略的文创杂货零售商仍具有一定的优势,即面对货品销量不佳时(相对泡泡玛特这类全产业布局的商业模式)掉头较为容易。而随着未来上游IP不断地发展,我们相信会有更多的优质IP会相继涌现,届时规模化渠道形成的强议价能力在吸引优质IP沉淀方面的重要性将是不言而喻。在上述的假设前提下,原色咨询认为,文创杂货零售企业需要秉持初心,对“文创”和“潮玩”的本质和定义进行更深入的思考和洞察,将差异化商品、IP运营共同体、商品供应链支柱融入企业的战略之中。而供应链仍是文创杂货零售企业的立身之本,通过打造更强的全周期商品供应链能力,包括对供应商的组织生产管理和供应链运营的柔性规划、细化品类管理规则(如上新和汰换规则),降低产品出现脱销、滞后或是中尾部IP难以出圈等情况,从而保障资金的周转,最终实现良性的版图扩张。希望原色咨询的分析与建议能够为行业未来的发展提供思考,同时亦期待文创杂货零售进一步发展壮大。【点击阅读】文创杂货零售行业观察——IP向左,渠道向右|上篇更多系列文章? 【原色观察】文创杂货零售行业观察——IP向左,渠道向右|上篇? “爆火”的鸿星尔克,在“Z世代”还缺点儿什么?? 【原色观察】去中央工厂化的新烘焙品牌如何扩张版图? 【原色观察】宜芝多闭店潮与新国潮烘焙的崛起? 【原色观察】奈雪IPO,能否为茶饮连锁树立一个高质量发展的标杆?? 【趋势研判】加盟连锁模式的势、术、道|上篇? 【趋势研判】加盟连锁模式的势、术、道|下篇? 【趋势研判】存量市场中利润分配模式重构,汽车物流的新机会在何处? 【趋势研判】农产品行业趋势:“商品化”加速,“品牌化”崛起THE END○○以上内容均为原色咨询研究院观点,不构成任何投资建议;欢迎留言申请转载,转载请说明出处合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com 或直接留言更多深度洞察,请参阅原色咨询官方网站 www.uanser.com

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【第5期原色沙龙邀请函】数字化供应链的痛点与解决方案|8月21日

原色沙龙 · 数字化供应链专题原色咨询线下沙龙简介「原色沙龙」为原色咨询筹办的精品特邀活动, 旨在专业闭门的线下环境中,探讨影响企业长期战略发展的热点话题,力求深度和实操性。本期沙龙主题为「数字化供应链的需求与实践」。我们将邀请行业专家作为沙龙嘉宾,分享有关该课题的观点与见解。同时,我们也欢迎对此话题感兴趣的嘉宾共同参与讨论。点击 阅读原文 或扫描 文章尾部二维码海报 报名参与。背景企业供应链管理如今进入了一个崭新的时期, 越来越多的企业开始参与到数字化转型竞争中来,积极打造新型数字化企业。数字化供应链作为打造数字化企业的重要一环,指的是利用新的数据分析技术和方法,创造价值与收益的综合型网络。方案传统的供应链SCOR模型聚焦计划、采购、生产、交付和退货等关键环节,是“链式”运作。若上游供应商供应出现问题,下游厂商的出货必定受到影响,进而导致市场的波动。随着云计算、物联网、大数据等数字化技术应用进程的深入,“链式”供应链体系正在向互联互通的“网状”供应链转变。聚焦于此的企业将极大加强与上下游商业伙伴间的快速联动,革命性地提升整体供应链的执行效率。结论国际物流与供应链领域著名专家马丁•克里斯多夫教授曾说过,21世纪的竞争不是企业之间的竞争,而是供应链之间的竞争。在数字化的趋势下,面对多变不稳定的供应链环境,企业该如何在新的数字化供应链格局中找到自己的价值定位,进行突破式发展,是每个供应链领域相关的企业需要深入思考的问题。针对此话题,原色咨询将举办主题为:「数字化供应链的需求与实践」的沙龙活动。我们将邀请行业专家作为沙龙嘉宾,分享有关该课题的观点与见解。同时,我们也欢迎对此话题感兴趣的嘉宾共同参与讨论。本期沙龙分享嘉宾孙   利 先生施耐德电气中国区运输关务总监2002-2006 全球物流有限公司 香港空运大客户经理2006-2014 惠普科技中国有限公司 大中国区物流采购经理;2014-至今:施耐德电气(中国)有限公司运输和关务总监刘俊辉 先生■ 韵达供应链负责人■ 前百世供应链事业部副总经理■ 前李宁供应链总监刘俊辉先生拥有超过20年以上的服装、零售、电商及供应链服务行业经验,曾经服务过韵达供应链、百世供应链、李宁集团等行业领先企业。 刘俊辉先生在供应链领域有着丰富的管理和运营经验,曾参与李宁、茵曼、中粮等上百家企业的供应链服务项目,覆盖供应链网络规划、O2O全渠道协同、库存管控、城市配送、电商配送等各类供应链服务类型。赵振志 先生原色咨询合伙人零售、医药、消费品和物流等行业有丰富的经验。在管理咨询、运营管理、IT规划和实施方面超过20年的经验。朱   俊 先生数字化战略与规划专家近20年数字化产品构建、IT战略/架构和BTIT变革转型、业务流程设计和系统产品构架经验。沙龙详情及报名方式点击阅读原文或扫描下图二维码报名参与:往期沙龙嘉宾采访节选<<     往期现场|左右滑动查看更多    >>THE END○○欢迎转载,但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请直接留言扫描二维码关注原色,获取更多行业洞见

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原色商学x壹航运Mini-MBA跨境物流班开讲了!

# 前言 战略制定和业务模式设计是公司的方向性指引,对于很多公司来说由于战略方向的不明确或缺少,往往导致企业在竞争上的劣势。原色商学联手壹航运开展的MINI-MBA钻石系列课程的第一讲即从战略和商业模式出发,统领其他课程,共同推进企业的体系化管理。 原色商学x壹航运 Mini-MBA跨境物流班第1讲 战略规划和业务模式设计 原色商学携手壹航运联合打造的跨境物流Mini-MBA课程于7月31日在深圳开课!壹航运创始人钟哲超和原色咨询合伙人赵振志作为此次课程的班主任进行开场致辞,欢迎跨境物流行业的企业家、管理层人员参加Mini-MBA课程。   原色商学班主任钟哲超、赵振志   以发展的视角看待企业和行业,同样“战略规划和商业模式”的课程设计基于中国流通行业和供应链管理的变化,也进行了全新的迭代设计。原色咨询合伙人丁伟强老师基于多年的行业洞察和企业对标实践,在两天的时间里,将战略规划和业务模式这些飘在天上的“管理概念”通过从知识到解读,从理论到实践,从动脑到动手,帮助学员们都能达到预期的学习目标。 原色讲师丁伟强 丁老师针对课程内容进行了两大模块划分,以知行合一为指导,“知”的方面,“知己”、“知彼”、“知道”;“行”的方面,“重构战场”、“重塑心智”、“重整资源”。在教学方法上,为了避免传统教学低效特点,丁老师采用实战式演练教学的方法,在概念抛出后启发学员进行自我思考,并通过课堂分享的方式将想法化为合理的、可描述的结果,最终做到可以将课堂所想真正纳入实际决策中。                  # 知己 # 知彼 # 知道                   充分地认识市场上的每一个角色及运作方式,是做出合理战略和业务模式的最基本前提。深化“知己”“知彼”“知道”为首要目标。具体课程内容层面,丁老师先引入企业生命周期曲线、发展飞轮、个人分析、PEST分析、企业愿景等概念与思考角度来促使学员重新思考;进而重新认知自己的企业所处阶段及业务增长逻辑,确认个人动机进而描绘准确的战略意图;再通过分析客户、友商、跨界三方来促使学员正确认知每一个与自己处于同一市场的其他角色定位并作出有效思考。   左右滑动查看更多课堂照片   原色讲师叶露瑶为学员带来了对于市场整体的宏观趋势的观察,针对目前每个企业所处的细分市场中的行业走向以及从中西方管理模式差异,意图通过三个视角并用的方式来重新构建学员对于市场运作的认知,促使学员们自我归纳出不同运作方式中的优势,并融入企业的决策之中。 原色讲师叶露瑶         # 知行合一 # 境由心生 # 力出一孔        …

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【原色观察】文创杂货零售行业观察——IP向左,渠道向右|上篇

红极一时的韩国IP——LINE Friends正在陆续关闭线下门店,而从杂货零售转向IP运营的泡泡玛特,却在资本的关注下飞速增长。LINE Friends和泡泡玛特截然不同的命运,正是当下一面冰一面火的IP主题零售行业的一个缩影。图:LINE friends门店图片来源:linefriends服务号2015年,火遍亚洲的韩国现象级IP——LINE Friends第一家线下主题门店在上海开业,凭借极具辨识度的IP形象产品周边以及“餐饮+零售”的门店业态组合在开业当日吸引了近两万客流,其火爆程度也一举让LINE扫除了在此前折戟的中国通讯市场业务的阴霾。就在同一年,此前经营杂货零售的泡泡玛特开始了转型之路,大刀阔斧砍掉了其他的杂货品类,潜心经营潮玩IP。图:LINE Friends IP布朗熊和他的伙伴们图片来源于网络6年时光荏苒,LINE Friends却难以维系此前的热度,宣布关闭大陆地区全部十余家线下门店,专注轻资产的IP授权业务。究其原因,其门店内较高的产品溢价以及乏善可陈的私域流量运营让LINE Friends IP逐渐失去支撑点,导致其逐渐失去与用户之间的粘性与情感共鸣。与此同时,IP主要依靠 “符号”和碎片化高频传播的LINE Friends表情包在没有通讯软件加持的情况下,未来的发展大概率也是难以为继。图:泡泡玛特molly系列另一方面,泡泡玛特凭借一众优秀的IP,以盲盒的形式打造出了极具“社交属性”和“稀缺性”的潮流玩具,成功撬开了年轻人的口袋。在如今线下实体零售门店数量5年CAGR增长不到1%的情况下,泡泡玛特的横空出世并未得到资本过多的注意。而当资本真正关注到这个线下实体渠道冉冉升起的新星时,泡泡玛特已经依靠Molly等独占IP在17-19年完成了业绩三连跳,年均增长逾200%。2020年,泡泡玛特于港股上市,首日上涨79.22%,市值更是逼近千亿港元,创造了近年来最夸张的增长神话。依靠头部IP Molly和盲盒两个增长飞轮,泡泡玛特成功带热了整个文创杂货零售市场。除了上游新IP不断涌现之外,下游的生活用品集合店,如名创优品、the Green Party,也都在门口堆头位置摆上了各类潮玩盲盒以及各类IP联名产品;此外,更是出现了不少以IP潮玩为主打的杂货零售品牌,如KK集团新辟的X11潮玩集合点、名创优品新创立的潮玩集合店品牌TOPTOY、酷乐潮玩等。图:酷乐潮玩门店一面冰一面火的IP主题零售现状引发了各界的关注与思考:此类IP以及联名周边为何能够获得年轻人的青睐?也有很多声音认为没有内容支撑的IP延续性问题将会是悬在各类零售品牌头上的达摩克里斯之剑——正如LINE Friends受限于自身IP延展性不足所造成的根源性困局,泡泡玛特的IP亦在面临同样的挑战。早期帮助泡泡玛特起势的IP sonny angle在Molly年均3-4个系列快速出新的挤兑下远走九木杂货社,如今市场反馈平平;而Molly、Pucky似乎也难以抵抗产品生命周期,双双在20年营收中的比重首次出现了下滑的趋势,二手交易市场也失去了往日火爆的盛况。纵然现阶段泡泡玛特持续加码PDC(Popmart Design Center)的投入,手握将90余个独占IP,而二八法则以及无定式的IP出圈模式导致泡泡玛特未来成长性仍旧存疑,市场对泡泡玛特的价值评估也因此回归理性。图:泡泡玛特创始人兼CEO王宁原色咨询认为,泡泡玛特以及盲盒经济的高速增长背后是IP变现逻辑的根本改变。如果说上一个时代以万代、迪士尼为代表的IP内容变现模式是以长时间内容创作运营中收获高忠实度的拥簇,再通过IP授权、周边产品实现变现的过程;那么由泡泡玛特为代表的IP变现逻辑则是通过具有辨识度、无定式的IP形象进行快速的产品/内容迭代、推陈出新,所形成的稀缺性、差异性正好契合年轻消费者追崇新鲜、目光难以聚焦停留的消费习惯。而观察上述热门IP的生命周期,不难推测其普遍的巅峰期大约在5-6年的时间(这样的生命周期吻合95后初入社会、00后初具消费力的时间段),而随着上游IP产业环节不断发展、其他爆款IP的出现,这一周期在未来很可能会加速缩短。而下游零售品牌的行业痛点也集中表现在SKU结构以及IP矩阵上同质化陷阱逾显。原色咨询认为,这一现象也反映着上游优秀IP资源短缺或是现有IP不具备市场潜力的问题。因此,一切都对IP周边产品的“快”和“爆”提出了要求。可以预见的是,在未来相对一段时间内,泡泡玛特仍是潮玩赛道甚至是文创杂货零售赛道的对标天花板。但随着上游IP的逐渐发展,零售品牌亟需通过运用合理科学的供应链管理和商品管理,从而摆脱同质化陷阱并形成终端渠道的竞争壁垒。届时,市场格局也许会发生巨大变化。在下篇中,我们将围绕供应链与渠道聚焦讨论文创杂货零售品牌如何塑造IP竞争壁垒。系列文章? 【原色观察】去中央工厂化的新烘焙品牌如何扩张版图? 【原色观察】宜芝多闭店潮与新国潮烘焙的崛起? 【原色观察】奈雪IPO,能否为茶饮连锁树立一个高质量发展的标杆?? 【趋势研判】加盟连锁模式的势、术、道|上篇? 【趋势研判】加盟连锁模式的势、术、道|下篇? 【趋势研判】存量市场中利润分配模式重构,汽车物流的新机会在何处? 【趋势研判】农产品行业趋势:“商品化”加速,“品牌化”崛起THE END○○以上内容均为原色咨询研究院观点,不构成任何投资建议;欢迎留言申请转载,转载请说明出处合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com 或直接留言更多深度洞察,请参阅原色咨询官方网站 www.uanser.com

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【原色观察】去中央工厂化的新烘焙品牌如何扩张版图

图:虎头局渣打饼行店门图片来源:虎头局渣打饼行百度百科上篇原色观察《宜芝多闭店潮与新国潮烘焙的崛起》中我们提到——烘焙市场竞争格局正在进入结构化调整阶段,头部西式烘焙品牌表现尽显疲态,其市场规模正在被不断涌现的烘焙品牌所蚕食;而资本的频繁动作似乎正在预告着未来几年内新国潮烘焙赛道上将会出现下一个“喜茶”和“奈雪”。据各主流媒体今日披露(7月14日),新式国潮烘焙品牌虎头局再次宣布完成近5000万美元的A轮融资,而此次融资距离上次红杉领投的pre-A轮仅过去不到半年时间。在资本的加持下,烘焙赛道上出现新巨头的进程正在迅速加快。可能很多人认为以虎头局、墨茉为代表的新式烘焙的崛起大有取代西式烘焙的势头,抑或是认为以酥饼、糕、糖、团为主打的新烘焙产品结构只不过是又一个 “脏脏包”网红爆款的案例;然而这两种说法可能都不太对。根据原色咨询的长期跟踪研究发现,品类需求的变化迁移只是驱动烘焙业态更迭的表象原因,供应链结构的价值重塑才是资本青睐“虎头局”的主要原因。简单来说,是由上一阶段的中央工厂成品/半成品供货模式演变到去中央工厂化的“前店后厂”现制模式。事实上,这一逻辑也早已在新茶饮赛道上得到了验证:一点点、喜茶、奈雪的出现彻底淘汰了早期粉泡奶茶的陈旧商业模式。此外,观察资本近期在餐饮赛道上的其他动作也可以看出个中端倪:?  2021年4月,源码资本投资现制兰州拉面品牌“陈香贵”;5月,同为现制兰州拉面品牌“马记永”获得挑战者资本、红杉资本的投资;?  2021年6月,现制吐司品牌“爸爸糖”获得IDG资本上亿元的投资;然而需要深刻认识到的是,在资本加持的发展模式中,“前店后厂”的供应链模式在连锁化的迫切需求下是否经得起考验?图:中式潮牌点心虎头局渣打饼行图片来源:虎头局渣打饼行百度百科在上一阶段由西式烘焙主导的市场竞争环境下,“中央工厂”被视为连锁化的必要前提,标准化的烘焙产品极大利好了面包新语、巴黎贝甜等一众西式烘焙品牌的连锁化发展,一时风头无二。但需要注意的是,中央工厂相对较大的成本投入以及产能过剩的风险也对这一类烘焙企业在面对同质化陷阱、跨区域扩张的道路上制造了层层阻碍。“前店后厂”模式很好地解决了上述两个问题,同时亦保证了高效的资金周转率。但这也不完全是获得资本青睐的充分且必要理由,在“去中央工厂化”的趋势下,标准化难题摆在了面前。“单品聚焦”可以在某种程度上视为应对标准化难题的解决方式之一,但更重要的是企业从标准化产品到标准化流程门店经营思维的转变。观察这类新势力(新式烘焙、兰州拉面)的门店可以发现,各个门店人员数量的配置相较普通餐饮类门店已经达到了十分富余的程度,人员各司其职,分工有序;此外数字化订单系统帮助人员从点单、结账的繁文缛节中解放,让人员100%投入在各自流程模块中的工作,从而产生更高的效率同时也为消费者带来了更好的消费体验。因此,原色咨询认为,在“去中央工厂化”的趋势下,企业标准化流程的升级加上最佳执行方案的持续研究并最终沉淀为组织资产,是驱动品牌规模化良性扩张的必要条件。结语纸上得来终觉浅,现阶段得到资本青睐的“虎头局”、“墨茉”势头正猛,原色咨询认为,判断“去中央工厂化”的连锁业态能否颠覆烘焙市场甚至整个餐饮市场竞争格局还是为时尚早,仍需要时间才能得以验证。但唯一可以确认的是,在未来连锁品牌企业拓张版图的过程中,“修炼内功”仍是一件需要进行深度思考讨论的课题。系列文章? 【原色观察】宜芝多闭店潮与新国潮烘焙的崛起? 【原色观察】奈雪IPO,能否为茶饮连锁树立一个高质量发展的标杆?? 【趋势研判】加盟连锁模式的势、术、道|上篇? 【趋势研判】加盟连锁模式的势、术、道|下篇? 【趋势研判】存量市场中利润分配模式重构,汽车物流的新机会在何处? 【趋势研判】农产品行业趋势:“商品化”加速,“品牌化”崛起THE END○○以上内容均为原色咨询研究院观点,不构成任何投资建议;背景首图来源:渣打饼行公众号欢迎留言申请转载,转载请说明出处合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com更多深度洞察,请参阅原色咨询官方网站 www.uanser.com

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