海外流量红利见顶,跨境电商何去何从

前言 2021,海外零售市场火爆得让全世界人民震惊,处处踌躇满志、百花齐放、欣欣向荣的景象。谁曾想,才进入2022,画风180度反转…市场突遇寒流,几家欢喜几家愁? 各中原由耐人寻味:国内产能过剩、物流成本溢价、海外市场低迷、供求关系变化和消费习惯转变。然而,即便在这“全球大疫”的环境下,跨境电商的画像依然各不相同:有的不堪重负岌岌可危;有的重新聚焦逆势翻盘;更有甚者势如破竹一片向好。 笔者2018年曾写过跨境系列的文章。第一篇讲的是“跨境电商”,其中开篇第一段就是:随着跨境电商业的迅速发展,连带着配套的物流及支付领域都迸发了新的增长。然而这股井喷式的淘金热潮可以维持多久?是否所有“出海”的企业,都可以实现可持续的增长和盈利? 01 如今回首看来,人所担忧的事,总会悄然而至。但无论如何,这几年的跨境领域总体是不断前行的,也陆续跑出了更多营收几十亿的大卖。正是因为这些先行者,让越来越多的卖家看到了希望。尽管有些声音一直在诟病:跨境电商不过是另一种形态的贸易公司,做的无非就是买货卖货的小生意,没有太多核心价值!但从一些企业的招股说明书,上市公司公告和年报中不难看出,跨境电商有着别样的出彩: -  全链路的业态,提供了直达他国消费者的可能,毛利很是可观; -  在线化的业态,促使了以信息捕捉需求的能力,选品力强大了; -  碎片化的业态,催生了数字化高效运营的能力,边际成本可控。 此外,再依托国内完善的产能资源,所以能快速得将价廉物美的商品投向海外市场。继而通过品类扩张和区域扩张,收割了一波波的流量红利。 然而现今,即便是正在奔向上市之路的新晋,却也各自面临着不同的问题。因为,早期的主力投入是以营销端获取流量,促使业务规模的迅速增长。然而对于商品供应链,则是被动的跟进。随着规模的扩大和竞争的升温,过去所主要依赖的流量红利,也逐渐开始见顶了。同时,经营成本又在不断攀升。所以,中期的供应链问题就陆续爆发了。稍有不慎,积重难返! 海外流量红利见顶,跨境电商何去何从?正可谓:起势靠流量,生死供应链。在原色咨询服务的消费品企业中,供应链优化一直都是重中之重。而对于跨境链路上的电商卖家,则更应该重视。原色观察,现阶段跨境电商在供应链问题上,主要体现的问题是:供应链部门陷入“运营”困惑,供应端和运营端协同矛盾加剧。 2021的“Amazon封号潮”和“eBay账号三审”,让人记忆犹新。使得“多店群模式”的卖家深受重创,引发了行业轩然大波。虽然有着资本加持的大卖经过快速整顿后,多少还是可以渡过这一寒冬期的,毕竟企业的根基还在。但相较过去而言,销量不及预期和盈利能力衰弱,这也是铁铮铮的事实。这就在提醒我们:品牌化与合规经营是必然趋势!任何一个持久的生意,都需要遵循市场规则。尊重自己的用户,坦荡荡得由市场来检验产品或服务的优劣,真正用心得去解读用户的正面和负面反馈。这听来似乎有些费劲,但一定比“掩耳盗铃走捷径”更可能实现长治久安,因为“野蛮增长”的时代早已过去了。 也就是说,当下与其纠结于受不可抗力影响的“主营成本”,倒不妨在“货效”和“人效”等方面下狠功夫,走出过去高毛利高费用的舒适区。对于店群和站群卖家而言,“多SKU铺货”的模式未必就不可取,但供应链优化是肯定要去解决的。同样,对于一些精品卖家而言,在“单市场、单品类、少SKU”之下的高效供应链,随着规模的扩大,也迟早要面临更高阶的挑战。 需要着重说明一下,我们对于商品供应链的定义,并不单指生产采购及物流成本的管理,而是指:包含从商品企划到订单履约的价值链端到端的全链路管理。它的目标简单来讲,可以拆解成三个维度——更多的销量、更低的成本、更少的占用。即在理想的商品供应链管理状态下,以更高的“商品复购率”来带动期望的收入;以更好的“投入产出比”来打造热销的商品;以更少的“资金占用率”来开展必要的经营。 当然在实际运作过程中,很难一时间同时将三个维度都达到最优解。但至少在不同阶段,我们需要有所侧重得逐步改善,并通过一定的绩效指标来量化衡量这三个维度的发展水平。 02 我们来看一则案例:作为美国上市的中国跨境电商第一股——兰亭集势(后称“兰亭”),在美股上市后,连续五个年头毛利下滑和净利亏损。且2018年收购同样经营不善的东南亚公司“ezbuy”时,也是饱受争议。而从最近的财报数据看,通过对品类的聚焦及对供应链的持续优化,经营状况已得到显著改善。甚至在去年最艰难的市场环境下,业绩也再次实现了新突破。 数据来源:公开财报数据 众所周知,“兰亭”早期的成功,很大程度依靠——通过SEO优化,而实现的广告精准投放。在成立后的几年中,实现了迅猛的发展。2007年,也就是正式上线第一年,收入就达到了627万美元。而2011年,营收就已过亿美元(同期“安克”才刚进场)。更早在2013年,就在纽交所上市了。 截止到2013年时,“兰亭”已涵盖服装、配饰、电子产品及配件、家纺、家装、家居园艺和玩具等多个品类,SKU多达十几万。然而,随着品类的快速扩张,却未带来持续的增长动力。这是因为谷歌算法在不断调整,早期的广告投放优势开始削弱了。同时,广告成本的上涨和市场竞争的加剧,引流获客成本也急剧上升。因此,长期陷入了增长瓶颈。 于是,“兰亭”就将重心转向供应链优化上。通过“生产线提效”、“及时反馈”、“按需定制”和“提前备货”等方式,在保证生产效率的基础上,有效得减低了自身的库存风险,实现了超高的存货周转率。即便在公司经营状况极差的几年,其存货周转率依然领先于同行的(2015年是19.64次/年,同期的“亚马逊”为10.5次/年;2019年是18.44次/年,同期的“SheIn”为4.62次/年;2021年是21.85次/年,同期的“子不语”为1.26次/年) 然而,高存货周转率的背后,也存在很大的隐患。其模式:要求部分供应商提前备货至其国内仓,且该部分备货还不计入平台库存。只有当消费者下单后,货权才转移至平台。如果出现商品滞销,平台也有权要求供应商将库存转出。这种模式看似是一个平台模式,但本质仍是“买断货物赚取价差”的卖家模式。且这一做法,对于精于生产但缺乏营销的供应商来说,压货风险是很高的。 早年,为何那么多供应商愿意跟随“兰亭”步调转型?那是因为2008年金融危机后,外贸形势本就不好,很多原本做OEM/ODM的传统中小供应商也迫切需要寻求出路。然而当“兰亭”的流量优势不再,增长滞缓的时候,压力也就进一步传达给了供应商。所以,平台与供应商之间的矛盾随之升级。在内忧外患下,供应链问题就爆发了,对公司的经营雪上加霜。 多年后,从其目前对外公示的讯息中可以看到,“兰亭”所开启的自救转型篇章,尤为重视的是供应链的深度优化与管理。 -  持续优化商品组合,聚焦优势品类——服装。2018年占比32%;2020年占比40%;2021年占比61%。 -  引入优质供应商和战略合作伙伴。2019年与擅长以数据驱动运营的“星商电子”达成战略合作,后者全品类入驻。 -  重视研发投入,加深与供应商之间的协同。从招商采购,到订单处理,再到财务回款,在各环节中进行了深度服务与支持(包括:升级优化供应链门户系统;提供库存分析和销量预测功能;推出“兰亭大学”面向有潜力的供应商,集中培训供应链管理课程)。 -  优化跨境物流线路。加强与国际物流大品牌的合作,并结合自建物流系统的优势,提升订单履约时效。 数据来源:公开财报数据 从以上近几年的财报数据可见,2019年以来已连续三年实现盈利,且2021年较2020年营收增长了12%,毛利增长了17%,然而履约费用仅增长了5.8%。所以,即便增大了投入,但只要在供应链优化上下功夫,就会出现成本增长率远小于营收增长率的局势。 后记 大环境使然,即便是精品卖家的代表安克创新,目前也在资本市场上遭遇了超过三分之二的市值跌幅。所以无论是运营驱动,还是产品驱动的企业,在当前的市场环境下,或多或少都开始遭遇了增长瓶颈。 早期靠着流量红利,百花齐放。中期由于竞争加剧,流量见顶。当下该何去何从?持续优化供应链,提高管理效率,提升抗冲击能力,是攸关生死的关键所在… 关 联 阅 读 跨境电商专题研究(一):中国出口跨境电商机遇与挑战并存 跨境电商专题研究(二):浅析国内物流企业走进“跨境圈”,该怎么玩? 跨境电商专题研究(三):从“小”到“大”,海外仓路径在何方? 跨境电商专题研究(四):出口物流——跨境小包如何打造“精品专线”? 本文作者 叶露瑶 Leah YE ■Leah深耕跨境行业十余年,长期专注跨境企业的战略规划与落地。 ■6年海外学习与工作经历,5年+管理咨询与实战经验,曾为多家知名跨境企业提供增长战略设计与落地辅导,供应链运营与流程优化等服务。在加入原色咨询之前,Leah在美国任职于一家跨境电商物流头部企业。   关于原色 原色咨询是一家具有国际水准的综合性咨询机构,顾问主要来自于包括麦肯锡、IBM、埃森哲、德勤、安永、微软、HP等国际知名的咨询和技术公司。 我们深耕流通行业,为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。…

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供应链物流身边的“金饭碗”

作者|原色咨询合伙人  顾全 干网络货运平台和供应链企业的人可能都有这样的感觉,就是资金紧巴巴的。这是业务特征决定的。生产过程中,大货主通过网络货运平台和供应链企业将自己的货物运输到全国各地是最常见的模式之一。而很多物流人也总喜欢打趣自己是“干粗活的”,利润没多少,过程担风险,大客户回款也慢。 大客户账期长,但面对卡车司机又需要及时付款。资金压力对于广大中小规模的货运平台或者供应链公司来说都是个始终存在的问题。由于自身或是轻资产,或是体量一般,这类企业在贷款的时候成本也很难降下来,动辄10多个点甚至更高的利率,亦或就是没有更高的额度。流动性本身就是这类企业本身扩张的阻力。 这时候企业如果能向银行提供精确的业务信息,证明自己的业务真实和可靠,数据的价值就被创造出来了。如果你能证明大客户本身信用还不错,业务又不断,那么就有可能降低从银行贷款的成本。这类金融服务也就是最典型的供应链金融产品之一。   典型供应链金融产品示例 这里主要的业务信息包括客户的订单信息,承运方给司机的订单,货物交接信息,车辆GPS信息,发票信息、货主支付信息等。需要确保这些信息能清晰无误的传递和记录,“一单到底”。 这些信息对于网络货运平台这种基于科技平台运营的企业来说其实是相对容易获取的。平台主要是要力争有更多优质的大客户,并且提供稳定的货量。这样在银行看来相对可靠。 而对于传统供应链公司来说,有时候情况反而是反的。供应链公司往往是行业深耕,很多不缺优质的货量稳定的大客户,例如汽车行业。但是这些企业在流程和信息系统的打通方面可能还有工作要做。 以典型供应链公司举例,至少要保证核心业务流的流程和数据是互通的,信息在正向和逆向都是对应清晰,丝丝入扣。 下图是一个供应链公司数据主体域的示例。每个数据域有各自的管理内容,而这些内容通过合理的流程和信息化系统串联。这就是我们经常说的两件事情:流程标准化和数据治理。   数据主题域架构示例,深蓝色为核心的业务域 当你做到这些信息完整清晰,那么新问题来了,银行怎么相信这些不是作假的,不可修改的。这时候区块链技术就体现了价值。 区块链(Blockchain),就是一个又一个区块组成的链条。每一个区块中保存了一定的信息,它们按照各自产生的时间顺序连接成链条。听上去有点抽象,实质上就是通过加密、分布式存储、共识机制等各种计算机技术,做到让业务数据形成一个个链条,而链条上的数据不能轻易修改,也不会轻易丢失。而这个技术对于供应链金融来说,就非常有价值。例如区块链的几个核心的特点: “公钥+私钥”=数字签名认证 分布式数据储存,保证数据的公允有效性 防篡改防抵赖,降低交易过程中操作风险和欺诈风险 多中心化,提升参与各方的信任度,有利于交易的闭环管理 市场上已经出现不少基于开源区块链技术的BaaS(Blockchain as a Service)服务平台。我们用中铱数科的“众铱链平台”的供应链金融案例做个简单的图示:   有了优质的业务、规范的流程、可靠的数据以及区块链技术的多项加持,就有机会获得银行的信任。一般利率水平可以在原有10%+的基础上降低3%甚至更多。假设1亿的额度,也能省下几百万财务成本。所以网络货运平台和供应链企业其实就坐在“金饭碗”边上,就看能不能靠能力端起来了。 如果您对企业的流程标准化和数据治理感兴趣,可点击原色咨询官网(www.uanser.com)了解更多或通过文末小程序表单留言。 如果您想了解更多区块链技术在供应链金融中的应用。可以登录中铱数字科技有限公司(http://www.cirtech.com.cn/)主页了解更多信息。 顾全 Ryan Gu ■ Ryan是流通行业及财务管理领域的专家。在20多年的管理咨询经验中,为大型客户提供了战略财务、投融资、业绩提升等方面的深入服务。 ■ 在加入原色咨询之前,Ryan曾在IBM GBS、Accenture、Ernst & Young等国际咨询公司任职。 关于原色 原色咨询是一家具有国际水准的综合性咨询机构,顾问主要来自于包括麦肯锡、IBM、埃森哲、德勤、安永、微软、HP等国际知名的咨询和技术公司。 我们深耕流通行业,为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。 原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法,为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。 - The End - 以上内容均为原色咨询观点,不构成投资建议 © 欢迎留言申请转载,转载请注明来源 部分图片来源:bing

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【原色战略】跨越发展台阶 成就百亿事业

前言 营收达到“百亿”是很多企业努力的“小”目标。原色咨询也认为,虽然不同行业的企业规模和运营模式不尽相同,但从市场地位、员工发展机会、企业抗风险能力等各方面来讲,企业制定“百亿”规模的目标,成为细分赛道的龙头,是非常合理且必要的。 虽然很多企业用较短的时间,快速做成了十亿甚至几十亿规模,但是成长为百亿级企业并不是沿着固有的路径努力就一定能够实现的。例如我们专注于服务的流通行业,有着很多几十亿规模的企业。然而这其中有很多优秀的企业会长期卡在同一个规模水平,长年无法突破,即便上市后也无法实现二次增长。 十亿到五十亿规模的跨度,好像是一个难以翻越的台阶,阻挡了许多企业走向百亿的步伐。 原色咨询发现: 无论是资源驱动型还是创新驱动型的企业,在完成0到1的发展之后,会进入产品和渠道扩张的蜜月期。然而,企业在达到粗放式发展的顶峰时,则会遭受许多阻力,就像是一个人抱着一篮子鸡蛋跑楼梯,时刻担心有打翻篮子的风险。 原色咨询认为,企业跨越规模发展的大台阶,需要放下现成业务,重新审视和梳理自己的增长逻辑。如果跨越了这个规模发展的大台阶,实现百亿目标就能成为一个大概率事件。因此我们将跨越发展台阶定义为成就百亿事业的关键任务。 近年来,原色咨询基于以往服务超大型企业的经验,开始更多地服务于几十亿规模的企业。我们发现这个规模的企业往往是在竞争中动态调整战略才达到现在的市场地位,但是整体的专业能力沉淀不足,所以在服务过程中咨询需求范围宽泛、各类专业及业务课题都要覆盖。在服务过程中,我们不断优化调整咨询方法,成功助力了一批客户重拾增长,成就了客户的百亿事业。 在这一过程中,原色咨询总结出“增长飞轮”的设计方式,它能够更加简单清晰地呈现战略规划的核心,并且有利于检验战略规划中增长逻辑的严谨性,为企业跨越发展台阶提供了一种新的思路。 Uanser增长飞轮 第一步:焦点客户、核心痛点、价值定位 几十亿规模的企业往往拥有现成的客户和产品体系,在选择客户和产品时,却缺乏决断力,有“来者都是客”的心态,不舍得放弃任何一个客群。这类企业经过十多年发展,客户类型多、痛点不聚焦、企业自身的核心价值定位不清晰、对客户而言“卖点”不突出的情况比比皆是。 要跨越台阶,先得放下手中的“篮子”。重新聚焦于代表趋势的“焦点客户”,并明确客户的真正痛点。选准“焦点客户”和把握痛点是市场洞察的核心。 找到客户痛点之后,再来重新明确企业的价值定位(卖点)。 企业无力突破发展瓶颈的首因就是资源分配的惯性。公司想要跨越发展台阶,就不能是”撒胡椒面"式的资源分配,而必须将资源聚焦于核心价值的打造。只要公司资源的分配方式不变,企业就只能停留在原有的水平徘徊。 价值定位明确后,需要一个清晰的Slogan及一个“真北指标”,指明公司在未来一段时间整个组织的努力方向。清晰、有差异化的Slogan以及“真北指标”,也是检验公司价值定位是否明确,以及能否被客户接受的重要方法。 第二步:重新梳理收入增长逻辑 在第一步明确了焦点客户及价值定位后,我们就可以明确自己的核心产品、服务以及收入增长的核心逻辑。 这里,我们要提出“第一管理维度”的概念。 “第一管理维度”指的是公司增长的主要业务逻辑,它决定了企业增长以及资源分配的顺序。不同行业,不同公司的“第一管理维度”不同,有的是产品,有的是渠道,有的是区域,有的是场景……“第一管理维度”能够帮助企业更加明确自己的核心产品、服务以及收入增长的逻辑。 比如,某公司决定通过不断推出针对细分人群、场景的新产品来驱动增长,并将该产品列为“第一管理维度”,“真北指标”设置为“新品成功率”。在这种情况下,虽然产品需要针对客户人群标签、场景进行设计,也需要市场调研、数字化运营以及设计师的创意,但是客户、场景都成为了手段而不是“第一管理维度”。 我们发现,很多企业的“第一管理维度”不清晰,管理报表一大堆,投入巨资搞报表系统、BI系统,以为“各种维度报表”越多越好,然而这不仅是在浪费钱,也害惨了IT和实施商。 第三步:沉淀核心资产及能力 很多企业往往觉得完成了收入的增长就万事大吉。然而,原色咨询认为,恰恰是“原色增长飞轮”的第三步,即沉淀核心资产及能力,才是能否成就百亿级企业的重要差异点,也是我们前文讲到的“检验增长逻辑严谨性”的关键所在。 企业核心竞争力可以是有形的资产(用户、流量、技术专利等),也可以是无形的(品牌、能力、文化等)。这些都需要在业务运行的过程中主动沉淀积累,而更重要的是:需要不断强化企业的价值定位(卖点)。 沉淀的核心资产及能力如果能够直接有利于强化第一步设定的价值定位,整个增长逻辑才经得起推敲,业务增长也更加可持续。 再次强调,我们使用增长飞轮来呈现和检验战略设计,而不是作为战略设计的工具。(各位常常用BLM的朋友,可以试着画一下) 回到我们的主题,当我们用自己定义的“Uanser原色增长飞轮”来检验几十亿规模企业的战略规划时,就会清楚的看到无法跨越台阶的关键节点在哪里,也能更聚焦于解决增长的核心问题,为跨越发展台阶提供更多的信心。 期待与致力于百亿目标的朋友共同探讨,一起助力客户成就百亿事业! END ○ ○ 欢迎转载,但请注明文章出处及作者 合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com 扫描二维码 关注原色,获取更多行业洞见 点击“阅读原文”,联系原色

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【四周年献文】中国咨询公司的第二曲线机会

相比起中国的其他行业,我国本土咨询公司的发展既没有跟上客户的步伐,也远远落后于我国的整体经济发展。同时在每一个细分咨询领域,我们的中高端市场也被国外咨询品牌所垄断着。究其原因,原色认为是我们的咨询行业太久没有创新,主要服务内容依旧是导入西方的方法和实践体系。如果这样的情况保持不变,咨询行业的市场格局确实很难撼动。然而现在两个本土因素发生了“十倍速变化”,导致市场开始出现转机:1.  中国的资本市场走向成熟,一级市场经历泡沫后,也渐趋理性;2.  中国电商化程度冠绝全球,引爆企业数字化转型。根据这两点转机,原色接下来将详细阐述中国本土咨询公司的的第二曲线机会。01 | 利用资本在传统咨询公司的项目中,大量的工作时间被花在了分析行业、洞察客户、推演竞争等活动上,然而对于如何利用资本力量来构建企业的竞争优势,关注度仍待提升。 顶级的国际战略咨询公司相对而言就比较关注资本的力量——例如贝恩就成立了贝恩资本。但是大部分咨询公司只是把投资机构当成了一个新的客户群体,提供的还是传统的服务。 随着国际竞争加剧,中国一二级资本市场都将跑步前进。企业如何利用资本市场的力量,必须成为战略规划最重要的内容之一。然而目前这项工作却被分散在了投资机构、券商、会计师事务所甚至律师事务所。 “资本”作为企业发展最为重要的要素之一,在传统咨询公司的方案中,其比重却远低于其它要素。你不觉得奇怪吗?中国的资本市场有着很多特殊情况,国际咨询公司并没有太多的先发优势。我们看到不少国内的FA机构正在为客户提供非常专业的“资本+咨询”的服务,其核心成员大量来自于咨询公司。我们相信一家能够帮助企业融资,帮助企业利用资本力量不断提升市场地位,构建和夯实核心竞争力的FA机构,如果切入战略咨询能够形成很强的竞争优势。 与其更好,不如不同!能够挑战国际咨询公司的,一定不是一家传统的咨询公司,而大概率是善用资本的机构。 02 | 数字化电商以及移动支付几乎成为中国在国际上的另一张名片,原色在日常业务中已切身感受到企业数字化需求的扑面而来。 数字化将重新塑造咨询和技术市场。 君不见,无论MBB还是四大会计师事务所,数字化都已经成为其核心战略了吗? 咨询公司是IT公司最好的伴侣,他们可以相互成就,共同成长:譬如埃森哲与SAP,汉得与Oracle等模式,都是在信息化时代的合作典范。 埃森哲与SAP携手合作在过去,IT市场和咨询市场一样,都是外国公司吃肉,中国公司喝汤。每一个细分的企业应用软件市场都是国际巨头的天下:大到SAP、Oracle,小到一个仓库WMS都是如此。然而数字时代的企业应用软件市场还处在混沌初开、且鱼龙混杂的阶段。 近年来还出现了一个现象级事件,中国自己创造的“数字化中台”概念异常火热,更有大量的“数字化中台产品”面世,可“中台”这个概念到目前为止连个准确的英文翻译都没有。 我们先不评论“数字化中台”本身的对错,但是这代表了中国企业在数字化领域捅破了一个行业的“透明天花板”:在数字化领域,再也没有一个神一样的SAP架在头顶。数字时代,“我的地盘我做主”。 数字化的巨幕刚刚拉开,虽然所有国际咨询公司都已经将其作为了战略性的主题,但是目前市场上并没有真正的领军者,并且在短期可以预见的未来内也不会出现。 中国的咨询公司可以多多关注快速崛起的新兴数字化应用软件企业,“咨询+技术”的结合一定是企业级服务市场的必备组合。 挑战SAP、Oracle的中国软件企业一定不是BAT,因为BAT看不上大客户定制业务。挑战者总在边缘市场崛起,很可能是你现在“看不起”的某家“数字化中台”公司。请开放心态、擦亮双眼,必要时抱紧大腿,与未来的数字化颠覆者站在一起迎接全新的未来。 03 | 结语原色认为,中国咨询公司的第二曲线机会,一定蕴藏在中国特有的“十倍速变化”之中。最好的机会是:就算巨头也看到了机会,但限于其国际化组织惯性和价值网络,无法进行及时调整。而我们的机会,就在于更快速和坚决的拥抱“十倍速变化”。 今天是原色咨询四周岁的生日,我们愿与同样怀有为中国企业发展贡献力量的顾问和合作伙伴们,一起来拥抱中国咨询的“十倍速变化”,共同成就未来商业领袖。 END欢迎转载,但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com相关原创推荐【给企业家们】新常态下需迭代战略思维【聚变重生,疫情后整合自救】直播回顾【深度】效率驱动,良性增长(上)【深度】效率驱动,良性增长(下)扫描二维码,关注原色,获取更多行业洞见与企业案例点击“阅读原文”,联系原色

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【给企业家们】新常态下需迭代战略思维

“中国经济呈现出新常态”自2014年被提出,其背后的主要特点为:1)速度:经济从高速增长转为中速增长;2)动力:从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。 新时代同时还有新技术和数字化,ABCDE等技术逐步深入并步入应用期,数字化转型也非常热闹,企业家们的战略思维势必需要迭代了。

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「深度」效率驱动,良性增长(下)

上篇回顾【深度】效率驱动,良性增长(上)下篇我们将以国内某领先物流企业早年间的案例,详细讲述成本分析后是如何确定优化方式的。  物流企业网络优化案例市内配送作为物流企业价值链的最后一环,也是运作层中最关键的一步。市内配送很多是临时订单,客户联系物流公司告知收发地址以及大概的货物,收发地址基本是准确的,而货物的数量、大小、重量、包装等信息往往很难精准。公司在接收到需求后会根据经验匹配相应区域,并逐一询问相关司机能否接货。随着企业的发展,物流企业设置了调度专员,就像下图中电脑面前的小人。随着业务量增加、货物类型多样、城市交通管理复杂,司机和运载状态多变的情况下,调度员凭经验调度的效率长期无法提高,企业不知如何是好。这只是很小的一个终端运作场景,很多物流企业在排单计划与车辆调度就已经面临很大的挑战:01无法掌控车辆状态信息,影响工作效率因为车上状态以及货物信息不精准,调度专员需要不断询问司机当前状态,以及能否接货,却不能预计未来车辆的状态,影响调度效果。不同的货物甚至地址对于装卸和效率都有很大影响,所以司机对货物接收都有偏好,这种现象会影响整体的接货效率。同时,司机频繁的接听电话,影响车辆安全和服务质量。02缺乏先进的调度决策工具,依赖人工经验送货调度专员凭经验排单,每个人经验不一,给出的送货顺序可能并不会被司机认可。接货调度专员在需求高峰时,接货压力大,难以做出合理且高效调度的决策。且由于送、接货分开调度,不能同时考虑双边需求,做出最优的综合决策。03折中的定人定区,缺乏对成本的全局考虑定人定区有利于维护客户关系、便于调度分配接送任务。但是客户运输需求多变且不确定性高,调度难以有效适应需求变化,从而缺乏对成本的全局性考虑。上述场景是一家国内领先企业2010年左右的状态。而UPS从2003年开始就已经利用算法优化进行运营效率的持续提升。行车整合优化和导航系统 ORION (On-Road Integrated Optimization and Navigation) 是UPS用于管理车队的专有工具,其基于在线地图数据和优化算法,对司机的接货送货业务进行实时跟进和优化。ORION系统拥有2.5亿地址数据,1000页的优化算法程序代码,靠UPS多年配送积累的客户、司机和车辆数据以及每个包裹使用的智能标签,再与每台车的GPS导航仪结合,实时分析车辆、包裹信息、用户喜好和送货路线数据,可以分析实况下一条线路的20万种可选方法, 并能在三秒内找出从A点到B点间的最佳路线。ORION系统使UPS一年送货里程大幅减少 4800 公里,等于省下 300万加仑的油料及减少3万吨二氧化碳排放。在保证服务水平的前提条件下,安全性和效率也大大提高了。ORION国内领先的企业虽然起步较晚,但是在技术应用上通过近几年的努力,已经完全赶上了国际领先的水平。国内领先的物流企业在2010年左右开始对这种局部小场景进行深入研究,从司机、车辆、客户、货物、交通信息等多方面进行优化,同时导入了大数据和优化算法。在这个过程中,领先的企业基本上都将效率指标确定为最核心的指标,比如:人均收派件量,车均装载率等。就是因为从效率出发,做到了基本上在每个环节的效率比国际领先公司都高出50%以上,加之中国的规模量和单位成本更低,中国快递物流企业即使面对每天千万级不确定地址和流向的订单,同时还保持最高的时效的情况下,做到了极低的运营成本。而基于实时订单需求的优化算法已经成为大型企业在日常调度中保持和提高效率的标准配置。看似轻而易举的物流配送背后拥有了很强的技术支撑。相比其他传统行业,物流行业的效率管理,信息技术特别是人工智能的应用还是比较领先的。利用信息技术实现全面实时的绩效管理流程优化不能仅靠技术的保障,同样也需要人员的配合。如何对人员乃至整个企业进行管理?绩效管理是十分重要的。开车时驾驶员需要不时看着仪表盘,不然容易出事。同样的道理,企业管理者也要时刻关注“引擎”的热度,以及“驾驶”是否平稳,从而进行决策。那么什么才是好的绩效管理呢?原色认为要能可视化,全面而实时,需要拥有高频更新的能力以及可以非常细致的颗粒度的方式呈现,方便管理者看到每时每刻核心KPI的变化。目前有一类为企业内部领导及相关高管提供的指标分析型系统——管理者驾驶舱。     管理驾驶舱示例管理驾驶舱 是一个为高层管理层提供的“一站式”(One-Stop)决策支持的管理信息中心系统。它以驾驶舱的形式,通过各种常见的图表(速度表、音量柱、预警雷达、雷达球)形象标示企业运行的关键指标(KPI), 直观的监测企业运营情况,并可以对异常关键指标预警和挖掘分析。管理者驾驶舱是一种概念,它要求绩效管理能够最大化地建设高层经理了解、领导和控制公司业务的管理室。在实际运用中,企业需要 根据自身的实际情况,围绕全面、实时、可视的核心标准,进行指标的筛选,并且真正的落实到分析、决策、运用中去。  基于提效公式,确定提效循环前面讲了如何确定提效公式,以及怎么样运用和管理。提效公式不是结束,需要进一步确定效率提升驱动增长的提效循环。原色认为,从提效开始,提效——降本——增量的闭环是企业可以良性发展的依据。提效主要方法为以下三点:确定效率提升的具体位置和手段确定提升的效率可以在客户端或成本端被体现效率提升同时优化用户体验以提效作为出发的降本增效循环相对于以降本作为出发点(降低员工工资、压榨供应商)而言更加良性,也更具有可持续发展性。降本降低异常处理成本降低客户服务成本降低管理成本看清规模效应价值效率提升可以减少差错、异常、预测不准的资源浪费。增量让利客户增值服务改善用户体验不仅效率提升还可以提高用户体验,由于效率提升而省下来的钱和资源可以更加用来提升用户体验,起到正反馈的作用。企业的业务量得到增加,企业有了发展,便有能力将更多资源投入在提效上面,从而进入下一轮循环。总结成长期的企业,效率是核心竞争力。通过对价值链及成本结构的深度分析可以定位出企业持续降本增效的提效公式。从流程驱动,绩效与技术提供落地保障。最终走入“效率驱动增长”的提效循环。相比其他传统行业,物流行业的效率管理,信息技术特别是人工智能的应用还是比较领先的。在当今的竞争环境下,各行业都进入了存量博弈,成本和效率成为制胜要素,物流行业的这种极致的效率模式有值得借鉴的地方。提升效率的解决方案从最早的标准化(工业流水线),再到人员能力提升和激励,现在又进阶到应用最先进的软硬件,特别是AI技术进行实时的优化和决策了。虽然大部分的AI离真正的商业化落地还有一定的距离,盲目的投入AI也不见得是最明智的选择,但是AI与业务场景的深入融合,使用有限数据实现人机结合的效率提升潜力还是巨大的。原色认为,聚焦小场景,建立“技术驱动效率”,“效率启动增长”理念和管理闭环的基础上,导入实用型AI将会有良好的投资回报。依靠投资和激励驱动的时代已经过去了。利用新技术并与业务场景深度融合,持续提升运营效率将是各企业维持和提升竞争力必备的基础能力。END相关原创推荐【深度】效率驱动,良性增长(上)疾风知劲草 板荡识诚臣原色方案|聚变重生,疫情后整合自救再论中台 | DDP带来企业核心系统的革命欢迎转载,但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com扫描二维码,关注原色,获取更多行业洞见与企业案例点击“阅读原文”,联系原色 原文始发于微信公众号(原色咨询):「深度」效率驱动,良性增长(下)

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【深度】效率驱动,良性增长(上)

“过去,所有的火箭都成本高昂。所以,未来的火箭制造也必然十分昂贵。但实际上,这个结论并不必然成立。你会问自己:制造火箭需要的原料是什么?是铝、钛、铜和碳纤维。然后你就可以按种类计算他们的成本。如果你收集了所有的原材料,然后只要挥一挥魔杖,就可以将原子重组的成本降为零——那你的火箭的成本将会是多少?我心想:哇,那成本就会特别特别低——大概是目前造价的2%。所以,问题出在:怎样重新排列原子——所以你需要搞清楚我们怎样以更有效率、更低廉的成本将原子重新排列。所以我在周六和很多火箭专家安排了一系列会议,只为了搞清楚,是不是有什么我目前不了解的窍门。但我没发现任何我目前还不了解的窍门。所以我创办了SpaceX。”——Elon Musk图片来源:Seeking Alpha埃隆马斯克每次进行商业设计时都将要素拆解到“元素”级别,再进行更加“高效”的组合,而且真正指标都是“成本”。低成本是绝大部分企业最有效的竞争能力,而真正的成本领先者是在规划、运营和管理的多方面拥有很高的运行效率。成长期企业核心竞争力:持续提升效率伊查克·爱迪斯曾用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡,而得出企业生命周期的十个阶段。企业生命周期理论的研究目的在于试图为企业找到能够与其特点相适应,相对较优的模式来保持企业的发展能力。也就是说,处于不同阶段的企业有着不同的核心竞争力。成长期的中国企业,着力于扩大规模时,效率是大部分企业的核心竞争力。通过专注效率的持续提升,企业可以享受更好的成长期红利。而步入盛年后,企业需要关注的更多是创新驱动,组织文化变革等应对即将到来的顶点。企业效率可能表现为很多方面:获客效率、渠道效率、运营效率、管理效率等等。面向外部的效率受行业化影响,差异比较大。本文研究主体为内部运营和管理上的效率,同时它常常也是企业全要素效率启动的引擎。 定位企业持续降本增效的提效公式 通过对价值链以及成本结构的深度分析,定位企业持续降本增效的提效公式。1982年,美国思腾思特公司提出了经济增加值(Economic Value Added)概念。EVA = 税后净营业利润-资本成本(机会成本)该概念明确强调企业经营所使用的资本和债务是有成本的,第一次把机会成本和实际成本结合起来,强化了提高资本使用效率这个目标。刚才我们讲过,企业内部运营和管理的效率为全要素效率的引擎。而企业各项资源和流程之间有着千丝万缕的联系,在启动全面的降本增效之前,需要分析并确定企业自身驱动的核心逻辑。这一套逻辑,原色称之为:提效公式。提效公式可能表现为一个最关键的KPI,也可能表现为一个良性循环的闭环逻辑(也可能是增长飞轮)。如何确定这一套逻辑?我们需要对企业业务价值链逐一分析,各处拆开成为效率指标,并赋予相应的权重。分析得到价值链条中的哪项业务对整个企业经济增加贡献最为显著,并确定该项业务的核心KPI,并将该核心KPI层层分解到最底层。     快运企业价值链示意图在确定核心KPI时,企业往往会遇到一个问题,那就是每个KPI似乎都有些道理,并且相互间也有着联系。诚然,每个KPI都一定能考核至少一个要素的效率,但是不是最核心的呢?要看其所能撬动的齿轮是否可以驱动其他KPI,并且短期内企业是否有能力高效管理这个KPI。对于固定资产占比很高的行业,资产效率的管理都是其核心能力。比如海运,船公司的固定运输成本之大必须有大量的货代帮助其提升资产效率。对于货代,特别是拼箱公司而言,核心资产效率的对象就变成了集装箱的配载了。在满足货主要求的前提下,以最快的速度(在接单的同时快速确定需要订舱的柜子数量和价格确保能够盈利)和最优的利润(尽量用最大的柜子而且装得最满)将收到的客户托运需求拼装到合理的集装箱。换句话说,拼箱公司的核心KPI即为最优的配置效率。集装箱通过标准化提升了全球物流的效率,但是对于拼箱而言就是将所有不标准的货物拼装到一个标准集装箱的过程。这个过程中,拼箱人员需要具有深刻的行业洞察能力及长期的实践,从而进行全面的考虑和决策,综合考虑的因素如下图所示:由此看来,拼箱的动作不是简单的把货物集中放置在集装箱内,而是协同了市场定价(实时变化),收益管理(订舱价格与单位成本多因素变动)和实际操作可行性(现场操作可行性预判)等所有的因素。这对于配柜人员的要求以及公司业务的持续扩大都形成了掣肘。而通过智能算法,配柜的差错、效率和单柜利润都形成了大幅度的优化。从原来一小时左右配一个柜子到几秒钟就可以尝试几万种配柜方案并选择最优方案发出指令。有效的提升了配置效率,增强了海运拼箱公司的绝对实力同样的,地面运输也是重资产行业之一,资产效率的提升是这些企业获得增长的重中之重。以时效兑现率为核心KPI的物流企业,在长干线上采用航空直发的方式,航空直发枢纽后,从枢纽到目的地采用短程增加车次,可提高单点效率。而以干线车辆利用率为核心KPI的物流企业则要不断的进行全网分析,增加干线班次,以达到汇聚货量,降低吨公里成本等等效果,并持续优化(后文会详细举例)。优化ROI需最细颗粒度的成本分析成本分析需要到达最细颗粒度的层级,从而定优化ROI的方式。正如文章开头所说,埃隆马斯克习惯思维以“成本”为指标,将要素拆解到“元素”级别。对于一家企业来说,每一项活动便是维持企业生长活动的最低要素。全要素效率正是基于企业生产经营活动的,我们需要在各项活动上(比如物流企业的订单获得、车辆行驶、车辆调度等等)采取管理,因此更适合采用作业成本法(ABC)进行分析。作业成本法先将资源按作业分配,再将作业成本分配至产品及劳务,根据绩效与成本的因果关系分配成本—耗用较多资源的作业,依其产生的产品及服务须分摊较多的成本。经过ABC分析(当然,也有人通过经验得出结论),成本领先的陆运企业的核心成本是运输成本,且对全局成本影响很大。那么对这些企业来说,核心能力为其以车辆为单位的效率管理。物流企业需要在满足:体验好(直发,少装卸),成本低(长途用大车,且装载率要高)这两个相互矛盾的条件下不断优化,真正做到性/价比的持续提升用以维持和提升竞争力。优化是多个约束条件的平衡,但是需要抓住的关键在于距离最长的那些干线的影响。影响干线成本的关键要素如下图所示: 可以看出,需要平衡的约束条件非常多。下篇我们将以国内某领先物流企业早年间的案例,详细讲述成本分析后是如何确定优化方式的。欢迎转载,但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com,亦或点击“阅读原文“留下您的信息END相关原创推荐突破增长瓶颈(五):对驾驭更大规模和更复杂系统的恐惧突破增长瓶颈(四):真正搞清楚产品的成本模型突破增长瓶颈(三):就是要“又好又便宜”原色咨询产品:助力提升绩效管理段位(文末有视频彩蛋)追求核心价值的流程革命,爱你不容易原腾智能解决方案:以AI赋能企业管理扫描二维码,关注原色,获取更多行业洞见与企业案例点击“阅读原文”联系原色 原文始发于微信公众号(原色咨询):【深度】效率驱动,良性增长(上)

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原色方案|聚变重生,疫情后整合自救

新冠疫情的全球流行导致的全球经济危机在所难免。政府也给出了大量政策期望加速重启经济。然而受冲击的行业企业不能只是坐等经济恢复,就算“熬”过了冬天,耗尽元气的你,也可能没有享受春天的机会。在疫情之前,原色咨询基于宏观经济新常态以及供给侧改革的压力,建议我们的客户在价值链上缩短活动范围。包括: 销售渠道加盟化 服务部门市场化 上下游、同业并购等建议企业聚焦核心控制点,将非核心控制点的业务领域剥离。疫情的冲击让转型的重要性和紧迫性都提高了。原色咨询也将此方案的基本思路分享给大家,希望对合适的相关企业有一定的帮助。01销售渠道加盟化类型1:松散的业务合作通过特许经营的方式加强双方业务协同对于前端销售渠道而言,需要更加完整的产品线和供应链支持。而且,随着疫情的冲击,需要更加长期的资金和授信。而产品和供应链公司,本身的规模优势和资金成本较强,在这段时间将一些原来合作松散的业务合作伙伴发展为品牌加盟(特许经营)。实现更低成本的业务扩张,同时降低销售成本,并摊薄运营成本,从而为疫情恢复后带来更多机会。类似案例:通达及安能等加盟快递企业类型2:较重的直营和销售模式销售成本较高的直营公司,现在需要采取果断的变革,加速向加盟化转型。由内部员工将门店、区域渠道、客群等进行“承包”。轻则用利润中心考核模式、重则直接剥离独立,成为“加盟商”。当然,这种转型是有前提条件的:1、产品和服务的主体控制在公司2、或者品牌公司在前端服务的精细化和标准化程度很高这些前提条件都是为了保证产品质量和客户体验可控。类似案例:百果园、鲜丰等垂直品类零售企业02服务部门市场化在疫情冲击下,很多的同行愿意采取抱团取暖的方式共度难关,而抱团能否成功还要看姿势对不对。结合“服务部门市场化”的抱团就是其中一种。“服务部门市场化”更加准确的来说,是多家企业将“服务部门共同市场化”的共享服务模式,由于共享服务本身的成熟性结合目前的群体性压力,是正确的抱团姿势之一。基本思路1、确定抱团的潜在对象(>10家);2、确定共享的服务领域,比如IT、物流、人力等;3、共同投资成立独立的科技公司、物流公司、人力外包公司;4、将抱团企业的相关业务外包给共同设立的新公司,实现资源共享;5、新设立公司独立发展并有机会成为疫情后新业务模式的承接者。类似案例:壹米滴答多家区域公司联合发起,并反向收购创始股东企业03上下游、同业并购疫情的冲击会持续很长时间,这个时候的抱团取暖不能是貌合神离的“假抱团”。如果现有企业规模处于第二第三梯队,进行主动的合并是一个值得考虑的问题。这种合并可以是上下游企业之间,也可以是同行(不同区域、不同产品、线上线下)等。原色咨询建议这种并购需要重点考察并购能够带来的三方面价值:1、能否提高获客效率降低获客成本无论是上下游还是同行并购,通过增加产品和服务线,为客户提供更多的服务宽度提升客户钱包份额。在合并后的现有客户的深挖更多服务的成本就会降低。2、能否提高运营效率降低运营成本通过合并,大家在运营资源共享,信息协同,集中采购等方面展现出优势,降低运营、采购和管理成本的。3、能否提高资金效率降低资金成本通过合并,帮助主体公司的资质水平获得提升。获得更好的银行授信、供应商账期延长甚至由于这种规模和效率的改善获取股权投资等。类似案例:德坤由多家同行直接合并以上三种方案是由浅入深的三个阶段。适合的企业类型:行业有显著的规模效应企业自身尚未突破规模发展的瓶颈新冠冲击,业务向巨头聚拢合作伙伴有一定的抱团取暖基础。如您想了解更多具体方案,欢迎联系:uanser@uanser.comEND欢迎转载,但请注明文章出处及作者扫描二维码,关注原色,获取更多行业洞见与企业案例 原文始发于微信公众号(原色咨询):原色方案|聚变重生,疫情后整合自救

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