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【原色观察】宜芝多闭店潮与新国潮烘焙的崛起

图：宜芝多昔日门店图片来源：赢商新闻自疫情以来，以地铁门店为主要渠道的烘焙品牌宜芝多深陷关店潮之中。去年十月份刚刚开放加盟的举措竟成了宜芝多在整体亏损、资金链紧张困境下最后的挣扎。所谓一叶落知天下秋，以巴黎贝甜、面包新语、克莉丝汀为代表的头部西式烘焙连锁企业的日子也并不好过。原色咨询研究发现，近年烘焙市场企业正在处于结构化转直营的趋势之中：面对消费需求端的快速变化与竞争端同质化，以西式烘焙为主打的头部品牌不得不停下扩张的步伐，通过主动或是被动地闭店以寻求单店效益的扭转。与此同时，烘焙市场的连锁化进程却从未停下脚步。根据欧睿数据：近年烘焙行业整体门店数量增速趋缓，5年CAGR增速只有1%，而烘焙连锁门店的数量CAGR增速达到了6%，20年21%的连锁化率对比美国烘焙市场50%的连锁化率则反映出中国烘焙市场在未来还有很大的连锁化空间。种种迹象表明，烘焙市场竞争格局正在进入结构化调整阶段，头部西式烘焙品牌表现尽显疲态，其市场规模正在被不断涌现的烘焙品牌所蚕食。就在宜芝多落幕败走上海市场之际，一个名叫“虎头局”的烘焙品牌正在上海各个购物中心紧密筹备开业。三月份收授到红杉A轮投资的虎头局主打国潮中式烘焙糕点，在长沙开业了8家门店之后便开始积极拓张其他一、二线市场，目前估值约20亿。与其携手并进的墨茉点心局在受到今日资本的入股之后，未来很可能也将开启连锁拓张的步伐。资本的频繁动作似乎正在预告着未来几年内新国潮烘焙赛道上将会出现下一个“喜茶”和“奈雪”。图：虎头局渣打饼行观察烘焙产品近年的变化趋势，我们不难发现在烘焙品牌高度竞争的一二城市，消费需求一直呈现出快速变化的特征，如前些年火爆的脏脏包，或是更早期以彻斯叔叔为代表的起司蛋糕，同类竞品都在风靡一时之后如雨后春笋般出现，导致品牌还未形成消费粘度便失去了消费者的青睐。这样的趋势成就了一批以中央工厂半成品/成品冷链配送供应链模式所支撑的连锁企业。而产品高度标准化的复制性同时也为面包新语、巴黎贝甜等企业带来了品牌加盟连锁化的规模红利。但随着不断涌现的新入局者以及零售烘焙行业的低价竞争，产品同质化陷阱避无可避，连锁规模化产生的创新滞后性、低净利率等弊端使得当前西式烘焙连锁无法很好满足市场的需求。因此机会也就转向了由前店后厂现制烘焙为支撑的新国潮烘焙；麻薯、桃酥等中式糕点与新潮营销概念的组合打造出了产品的稀缺性与差异化，很好地迎合了当下年轻消费者快速更迭的消费需求。归结到底，“创新”已经成为了烘焙赛道现阶段的一大主题。原色咨询认为，以中央工厂、冷链配送为主的供应链模式为支撑连锁扩张的规模红利已经趋于殆尽，头部西式烘焙品牌在不断优化单店效益的同时，仍亟需思考品牌的立身之本，审慎制定差异化策略应对激烈的市场竞争。Photo by Aneta Voborilova on UnsplashTHE END○○以上内容均为原色咨询研究院观点，不构成任何投资建议；欢迎留言申请转载，转载请说明出处合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com更多深度洞察，请参阅原色咨询官方网站 www.uanser.com

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2021-07-08

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【数字物流专题沙龙报名｜7月17日】数字物流的商业模式创新，建议先忘了撮合

原色沙龙 · 数字物流专题原色咨询线下沙龙简介「原色沙龙」为原色咨询筹办的精品特邀活动，旨在专业闭门的线下环境中，探讨影响企业长期战略发展的热点话题，力求深度和实操性。本期沙龙主题为「数字物流的商业模式创新」。我们将邀请行业专家作为沙龙嘉宾，分享有关该课题的观点与见解。同时，我们也欢迎对此话题感兴趣的嘉宾共同参与讨论。扫描页尾二维码报名参与。从20年前电商快递在国内快速兴起之初到现在，物流行业一直都是社会投资热点之一。物流行业内部的新热点也不断涌现，从快递到快运到车货匹配到跨境物流等等。而数字物流创新，也就是物流行业的产业互联网，永远是核心主题之一。产业互联网一般可以分为产品型、服务型和交易型。但较长时间以来，在物流行业谈产业互联网，往往就等同于交易型，等同于去中间化和撮合。这实际上是一种新模式驱动为主、新技术辅助的产业互联网。这一类产业互联网，需要足够大的市场规模（往往不是垂直类市场），需要相对标准的需求端且足够分散的供给端。满帮和货拉拉等所在的市场就具备这类特征，而只有胜出者才有精力和能力过渡到新技术驱动为主的第二阶段。而随着这类特征市场基本格局初定，数字物流的创新不应当强调撮合，而应强调履约；思考新技术驱动的产品型和服务型物流产业互联网。针对此话题，原色咨询将举办主题为：「数字物流的商业模式创新」的沙龙活动。我们将邀请行业专家作为沙龙嘉宾，分享有关该课题的观点与见解。同时，我们也欢迎对此话题感兴趣的嘉宾共同参与讨论。本期沙龙分享嘉宾唐红斌先生■ WIFFA集装箱拖车专项联盟主席鸭嘴兽创始人/CEO唐红斌先生毕业于复旦大学计算机科学系。从事航运物流领域IT系统研发以及互联网平台的研发运营管理工作十几年。2017年创立鸭嘴兽，致力于打造全国首家标准化、规模化的集装箱卡车运输服务平台，为广大国际货代、工厂提供标准化、专业化的集装箱公路运输服务。鸭嘴兽持续获得资本青睐，最新一轮融资为2021年3月，淡马锡领投，顺为资本和明势资本跟投的5000万美金战略投资。郑晓丹先生■ 原色咨询合伙人郑晓丹拥有20年企业管理和管理咨询经验，合伙创立原色咨询之前，曾先后任职于微软和IBM，积累了丰富的技术落地和企业管理实践，以及战略规划和落地的咨询经验。郑先生目前负责的业务主要聚焦在流通行业的战略创新、企业投融资及运营优化沙龙详情及报名方式点击阅读原文或扫描下图二维码报名参与：THE END○○欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.comBackground Image Selected from Freepik扫描二维码关注原色，获取更多行业洞见

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2021-07-06

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【原色观察】奈雪IPO，能否为茶饮连锁树立一个高质量发展的标杆？

图片来源：搜狐网“奈雪”的上市将各界眼光再次聚拢在新茶饮赛道上。作为高端茶饮的领头羊之一，“奈雪”的里程碑式挂牌为身处VUCA时代的茶饮连锁参与者们以及投资者们提供了一种答案，同时也为未来各梯队品牌间的激烈竞争拉开了序幕。可以预见在不远的未来，随着头部企业供应链、品牌效应优势逐渐扩大，行业出清速度将进一步加快，市场份额也将继续往头部集中。然而这一趋势早已发生，根据原色咨询研究院跟踪研究发现，18-20年咖啡茶饮与外带咖啡茶饮连锁行业的头部门店集中度CR5增速分别达到了18%与12%，远高于其他餐饮连锁业态的集中速度。从规模化连锁业态的角度来看，奈雪IPO披露的500多家门店数量与各机构此前给出的17.2-19.8港币的（6月30日实际发行价为19.80港币，开盘后每股报18.86港元）预计招股价似乎都在对标第三空间top1企业——星巴克，其全球33000+家门店与逾100美金/股的价格均是奈雪的60倍左右。然而亟需思考的是，在新茶饮行业中是否真的能跑出星巴克这样规模的品牌企业？深度发掘奈雪IPO资料可以发现，现阶段奈雪直营门店规模的快速扩张并非由稳定可观的单店模型支撑，而是由资本加持而达到的现状（直至上市前期才达到基本的收支平衡状态）；面对未来长期存在的门店租金、人工成本以及供应链压力，联想对比“瑞幸”的前车之鉴，奈雪市场份额背后的竞争壁垒是否稳固还待需商榷。而对盘踞一、二线城市的高端茶饮品牌而言（包括喜茶在内），规模化挑战仍旧严峻。图：蜜雪冰城IP“雪王”在“你爱我我爱你”主题曲中反观在价格金字塔的另一端，蜜雪冰城近期通过其IP“雪王”及“你爱我我爱你”主题曲的洗脑营销成功出圈，从万众瞩目的奈雪“聚光灯”之下抢走了一大部分关注度，成功占据消费者心智，并在茶饮品牌竞争牌桌上进一步加码。事实上，蜜雪冰城早已通过加盟连锁模式实现农村包围城市，突破了万家门店规模，甚至预计在2021年底达到2万家门店规模，一骑绝尘；与此同时其2020年的营收达到与喜茶接近的逾60亿，并在经由高瓴资本、龙珠资本投资后估值达到200亿人民币，上市未来可期。原色认为，现阶段蜜雪冰城的营销动作是蜜雪冰城不断加速加盟门店扩容与批发供应的双轮驱动良性循环中的一环，而藏匿在规模化狂奔的背后是稳定的单店盈利模型与成熟供应链所构筑成的护城河。而摆在蜜雪冰城面前的问题很可能存在于未来规模化天花板见顶，其极致性价比的经营理念以及庞大的组织规模矛盾势必会对未来与加盟商之间的利益分配提出考验。另一方面，根据原色咨询的调研观察，随着部分下沉地域市场的消费力正在逐渐加强，蜜雪冰城在面对区域龙头品牌的竞争时却已初显颓势：古茗是江浙地区一个加盟连锁代表品牌，通过密强型布局开店、强管控供应链以及简洁清新的品牌形象收获了浙江县级以上大部分城市内切实的市场份额；具体表现在同一地段的城镇核心商业街上，古茗门面客流攒动、外卖订单不断与紧邻一旁蜜雪冰城的门可罗雀形成鲜明对比。因此，长期来看，面对其他品牌的势能下沉，蜜雪冰城所构筑的规模扩张似乎只能往更低线的城市发展，而随着消费力的不断提高、新产品的推陈出新，蜜雪冰城的基石似乎仍不够稳固。让我们再回头看市面上一众的茶饮品牌，无论是前期引领的“一点点”、“贡茶”抑或是现如今风头正热的“奈雪”、“蜜雪冰城”，如何实现有机增长的规模化已经成为了新茶饮行业甚至是整个连锁业态的终局问题。随着行业连锁化率的不断提高，原色咨询研究院认为，企业亟需客观看待、审慎评估规模化扩张路径，单店模型优化与供应链标准化打造是构筑竞争壁垒的核心基础，而如何应对未来市场愈演愈烈的竞争以及规模天花板亦是企业需要思考的方向。作者：原色咨询研究院THE END○○以上内容均为原色咨询研究院观点，不构成任何投资建议；欢迎转载，转载请说明出处合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com更多深度洞察，请参阅原色咨询官方网站 www.uanser.com扫描二维码关注原色，获取更多行业洞见

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2021-06-30

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【原色沙龙｜商品供应链专题】起势靠流量，生死供应链

原色沙龙 · 商品供应链专题原色咨询线下沙龙简介「原色沙龙」为原色咨询筹办的精品特邀活动，旨在专业闭门的线下环境中，探讨影响企业长期战略发展的热点话题，力求深度和实操性。本期沙龙主题为「全渠道形势下的供应链规划」。我们将邀请行业专家作为沙龙嘉宾，分享有关该课题的观点与见解。同时，我们也欢迎对此话题感兴趣的嘉宾共同参与讨论。点击阅读原文或扫描文章尾部二维码海报报名参与。近年来，通过打造爆款商品、解决特定人群的需求，并依靠新零售渠道强势推出，越来越多的新消费品牌正在崛起。这个路径里包含了企业业务增长的三个核心要素：渠道，商品和客群。能取得阶段性成功的企业基本都能在这三要素的单一或多个要素上建立了一定优势。随着业务的不断发展，企业需要进入业务扩张阶段。一方面，业务要进一步增长，势必要在三大要素的一个或多个要素上进行复杂度的拓展。或是增加产品宽度，从大单品走向多品类；或是拓宽销售渠道，从单一渠道延伸至多渠道、全渠道；或是扩大客群覆盖，在现有细分客群的基础上向上或者向下延展。而更常见的情况是三大要素其二或其三相互配合，同时发展。另一方面，三大要素的发展，不仅驱动了业务规模的增长，同时也提高了业务运营的复杂度，为企业业务运营的核心职能——供应链运营与管理带来了更多挑战和一系列的课题。正如钟鼎资本合伙人孙艳华最早提出的：起势靠流量，生死供应链。当业务复杂度上升，并对供应链管理提出更高的精细化要求时，当供应能力越来越成为业务增长的关键制肘时，有必要对业务快速增长阶段的供应链管理关键课题进行深入研讨。针对此话题，原色咨询将举办主题为：「全渠道形势下的供应链规划」的沙龙活动。我们将邀请行业专家作为沙龙嘉宾，分享有关该课题的观点与见解。同时，我们也欢迎对此话题感兴趣的嘉宾共同参与讨论。本期沙龙分享嘉宾向明辉先生■ 阿里巴巴零售业务设计者第四范式副总裁来伊份董事长特别助理向明辉先生拥有超过17年以上从快消、零售、到互联网/智能商业工作经验，曾经服务过阿里巴巴、IBM、埃森哲、HP等行业领先企业。规划和设计了盒马早期的店仓一体化与阿里巴巴零售中台的仓配一体化。■ 向明辉先生具备Data Science和Industry Expertise复合能力，并能处理复杂体系和架构复杂体系，对于商业、战略、生态、竞争、业务、管理的俯视角和全局观；深悉和操盘过新零售业务的前中后台的业务和产品规划设计和落地。张宝亮先生■ O9中国区咨询总监曾任安永中国供应链与运营咨询总监。绩效驱动型数字化计划专家，复旦大学MBA，具有多技术领域的计划、运营管理与咨询经验。■ 张宝亮先生拥有20年世界500强企业工作经历及供应链系统和流程管理经验，服务过消费品零售、高科技和医药等多个行业头部客户。他专注于数字化企业计划和运营业务流程转型，帮助企业改善业务流程、提高生产效率、促进可持续性发展。徐晓先生■ 原色咨询合伙人消费品、零售与信息化领域的专家。在超过20年的业务咨询、信息化咨询服务中，对消费品流通流域的各个环节都有深刻见解。■ 在加入原色咨询之前，徐晓先生任职于美国著名国际管理咨询公司，先后担任其中国区零售行业快速成长企业团队负责人、某区域企业咨询负责人等。沙龙详情及报名方式点击阅读原文或扫描下图二维码报名参与：THE END○○扫描二维码关注原色，获取更多行业洞见

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2021-06-28

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【趋势研判】加盟连锁模式的势、术、道｜下篇

导语在加盟连锁模式研究的上篇中，原色咨询提出加盟连锁模式既有着广阔前景，也面临着现实挑战。对此，企业应如何制定与评估自身加盟扩张战略？在本篇中，我们将进一步剖析驱动加盟连锁企业规模化的关键因素，并对如何构筑企业价值竞争壁垒提出建议，希望能对加盟连锁企业在“修术问道”过程中有所启示。点击回顾【趋势研判】加盟连锁模式的势、术、道｜上篇企业在思考实现品牌规模化的路径时，首先讨论的是应当采用直营还是加盟模式。直营连锁模式和加盟连锁模式之间本质上的差异，决定了企业能走多快或是走多远。普遍而言，基于自身价值主张的选择，企业在规模化战略上的考量不尽相同。但如上篇文章中我们所提到的发展趋势，即企业的重资产扩张存在规模化瓶颈，而低成本、高现金流的加盟连锁模式正在成为越来越多企业在扩张规模战略中的迫切需求。回顾各个行业的连锁化进程，早期的增量市场鲜有颓势。在这个阶段，加盟连锁入局者普遍采用粗放经营模式，因此“零和博弈”的境况层出不穷，导致不少企业迅速走向衰落或是遭遇市场出清。而随着现如今实体门店/网点数量增速放缓，各行业将陆续进入竞争透明化的存量市场。在此阶段，仅凭产品或是服务形成的竞争优势很难帮助加盟连锁企业形成强硬的竞争壁垒。面对正在发生的销售模式创新、数字化、标准化竞争、行业转型等更严峻的挑战，不少加盟连锁企业匆忙上线数字化管理系统，或是加强加盟商店辅运营督导体系等模块化举措以进行应对。然而，这些措施不足以对企业的规模化扩张进程起到关键推进作用。原色咨询认为，明确和理解品牌企业与加盟商关系的本质，是驱动企业的规模化扩张的关键因素。从底层商业逻辑来看，加盟连锁模式中品牌商更偏向于为终端加盟商提供支持服务、让渡自身的部分利益换取终端门店或网点规模化增长的“中台大脑”；而加盟商更多时候扮演的是“经销商”的角色，其关注的重点在于现金流管理和盈利等自身利益，从而轻视了对终端客户需求的深刻理解。因此，由于品牌企业和加盟商的侧重不同，两者往往形成了“零和”关系和“各自为政”的现象，利益难以调和。因此，品牌企业应当重新理解和认识企业与加盟商之间的关系本质。实际上，加盟连锁模式的成功需要品牌方和加盟商双方高程度的“耦合”共生。要做到这点，品牌商应发挥优势，引入“社会化资源”实现业务扩张，降低自身经营的风险和杠杆，同时利用标准化商品/服务、集成优势与数字化等手段提高运营效率，赋能加盟商在对接终端客户的表现，实现加盟商单店/网点较高的坪效与较快的投资回收周期。在创造稳定的单店网点盈利模式后，品牌企业便可通过标准化复制达成规模化扩张，实现共生共赢。在达成对组织规模化愿景的基本共识之后，企业需要思考如何构筑长久存续的竞争壁垒。原色咨询根据行业经验，梳理了加盟连锁扩张路径中的三个关键因素，并对每个关键因素中所需关注的重点提出见解，希望帮助企业在制定加盟战略时避免陷入误区，做到有的放矢：加盟组织扩张关键驱动因素：成本、供应、创新驱动因素一：成本导向驱动加盟连锁扩张，标准化的单店模型是成功基础如上所述，品牌方实际上应承担的是企业中后台的角色。这一定位意味着品牌企业要想在行业中有所建树，不仅仅要做到和加盟商之间合理分配利益，同时也需要不断对成本进行管控优化，以达成标准化的降本提效。标准化作为加盟连锁的基石已经是业内共识，稳定且高效的单店模型既可以帮助企业有效地量化管理加盟门店的表现，同时合理、真实的回报周期模型也在吸引加盟招商环节起到助推作用，实现可复制且快速稳定的规模化扩张。然而，实现成本导向的标准化不能只流于表面，只局限于围绕门店/网点内的人、货、场等核心资产的标准化打造，其核心竞争优势还停留在门店/网点内，并导致门店/网点形成一个个孤岛。原色咨询认为，构筑成本导向的标准化加盟体系的关键在于集中创造门店/网点之间可共享的核心资产，例如财务、运维、品牌建设等环节，以达成边际成本的下降与效率提升，并撑起整个加盟网络，最终形成他人难以跟随复制的成本壁垒。此外还需一提的是，数字化的发展也为这一理论提供了法门。特别关注：图片来源于华南巴比馒头公众号长期以来，早餐市场由于消费需求多样、原材料供应链冗长、产品制作流程复杂等特征使得行业内鲜有规模化的头部领跑者。而巴比馒头从面点这一大众品类切入，并通过中式面点智能化、自动化生产有效地促进了工厂至门店成品销售的目的，同时降低了成本。具体而言，巴比馒头通过SAP系统、供应商管理系统、运输管理系统、产品生命周期管理等信息化模块的建设，成功将研发到终端零售之间各环节的信息建设打通，提高了标准化程度。此外，巴比馒头在交易结算方面也开发了数字化系统支持：将销售数据通过POS系统传至SAP系统并最终归入财务结算，让服务人员专职提供服务同时提升门店运营效率，这也是集中创造门店之间共享资产打造企业护城河的重要实践举措。驱动因素二：供应/产能驱动地域扩张，供应链优化帮助突破规模化扩张瓶颈在加盟模式中，品牌企业的中后台角色定位对其自身供应链的建设提出了要求。随着规模化程度不断提升，与之相伴而生的是供应链效率的强化。当企业实现稳定高效的单店模型后，即将进入到快速规模化的扩张阶段，此时如未提前布局和进行自上而下的前瞻规划，加盟连锁扩张进程容易陷入瓶颈。一方面，产能建设投资需要增加固定成本，而另一方面，加盟商数量的扩张增长趋势决定了产能/供应效率能否最大化：即如果货品供应无法及时满足而产生的产能过剩/货物积压等问题，最终可能造成经营效率低下并导致扩张的停滞。因此，产能建设与加盟商扩张之间存在一个平衡点。并且，随着规模化不断增长，边际收入将会趋近于边际成本，此时的单店模型已随着规模的增长不再具有最初较强的经济性。面对这些可预见的问题，原色咨询认为，除了提前布局产能/供应规划之外，价值链优化是此阶段的核心基础。通过积极整合内化并且优化供应链关键环节，如餐饮、零售行业的采买/生产环节、快递行业的转运中心等，以提升企业对产业链上下游的议价能力并释放规模效应的动能，从而最终优化门店成本结构、提升加盟商资金回报率。特别关注：图片来源于搜狐网绝味鸭脖通过对上游养殖企业参股，实现一定程度内对生产端供应的控制；同时在全国各地布局建设了21个主要生产基地，覆盖半径300-350公里的门店，以保证对加盟商终端门店的货源供应。此类举措为绝味来了巨大的成本优势。随着规模的不断增大，其对采购生产环节的议价能力远超过竞争对手煌上煌与周黑鸭，并直接表现在了连年攀高的利润率上。同时，绝味旗下的绝配柔性供应链凭借数字化管理、大数据、智能算法等技术，成功实现对仓配的管控，并通过第三方物流完成“原材料-仓库”和“成品-门店”的全程冷链运输，高门店密度提升了绝味的市场响应速度和物流效率，并降低配送运输费，最终实现了规模效应。驱动因素三：创新驱动企业规模化长期稳固，线性价值链走向生态协同是加盟连锁企业价值长续的关键如在上篇中我们发现的：消费需求端的多样化与连锁化率的不断增长正在给潜在入局者提供机会，各行业连锁业态内的出清速度并不显著，同时意味着利基品牌不断涌现；此外，面对边际成本下降所造成的同质化价格挑战，加盟企业若对单一业务存在高度依赖很可能会使其陷入被动竞争的局面。然而我们欣喜地看到，不论是在多样发展自身业务、抑或是跨界进入新的市场的连锁加盟企业们，正在通过建设、实现价值链的生态协同从而构筑坚实的竞争壁垒。例如正新的森林计划，通过强化自身价值链在物流供应链上的优势，积极吸纳、建设食材加工、门店装修、品牌运营、加盟商培训等环节；在满足自身主打IP品牌正新的需求之外，还跨界进入快餐（大鼓米线）、茶饮（正新手摇茶）、烘焙等领域；同时随着装修、营销、供应链等核心业务能力的开放和资源外溢，成功赋能其他领域的企业，如对泰森的冷链供应，最终筑成了森林般的、可循环的生态效应。综上所述，我们应当认识到创新是保证加盟连锁企业基业长青的关键所在，加盟企业在顺应市场变化时需要积极思变，发掘培育潜力业务或产品服务，打破现阶段连锁业态的规模化天花板。这也就意味着加盟连锁企业需要对传统线性价值链的解构重组，最终形成商业生态概念上的协同。原色咨询认为，加盟企业需要积极对其立身之本与价值链上各价值要素进行审慎思考并进行有机结合。结语面对现如今大消费市场连锁化率程度低，多样化需求层出不穷、竞争者不断涌现的动态市场格局，局限于标准化复制黏贴单店模型的加盟连锁模式无法保证企业的竞争力长期存续。原色咨询认为，“成本”、“供应”与“创新”是驱动加盟企业规模化发展不同阶段中的三个主要驱动因素，若缺少标准化的单店模型和供应链合理优化的支撑，企业的规模化愿景将成为无源之水、无本之木，而关注价值链差异化/平台化生态的构建是未来加盟连锁经营企业赢得竞争、基业常青的关键。点击回顾上篇【趋势研判】加盟连锁模式的势、术、道｜上篇作者信息丁伟强（Albert DING）原色咨询合伙人流通行业战略与数字化规划专家albertding@uanser.com徐晓（Deane XU）原色咨询合伙人消费品、零售与信息化领域专家deanexu@uanser.com王威原色咨询行业研究员THE END○○欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.comBackground Image by PIRO4D from Pixabay 扫描二维码关注原色，获取更多行业洞见

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2021-06-22

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【趋势研判】加盟连锁模式的势、术、道｜上篇

导语“特许连锁经营”作为一种可以帮助企业快速实现规模化的发展手段，长期以来备受各方关注。在中国“衣食住”大市场中，大部分细分行业内均存在以加盟连锁模式跑马圈地的参与者，其中不乏经过多年经营已经颇具规模的连锁企业，但受困于这一细分市场庞大且复杂多样的需求现实，加盟品牌由盛转衰、淡出市场的现象亦是屡见不鲜。如今长尾市场中诸多火锅、奶茶加盟连锁品牌的频频“暴雷”，又为特许连锁经营模式蒙上了一层阴影。加盟连锁模式真的是“高上限”和“低下限”并存的双刃剑吗？为此，原色咨询对加盟连锁经营模式进行了专题研究，并选取主要观点和数据对加盟连锁经营在中国的发展现状进行阐述，同时对企业在加盟经营连锁发展的路径选择提出见解。本文将以上下两期的系列形式呈现，本篇将着重通过宏观角度切入分析加盟连锁经营的发展趋势。由于中国大消费市场进入门槛低、固定成本低，导致参与者众多、长尾效应明显，大部分细分行业仍处于连锁化率低的阶段；同时，随着城镇化的推进，下沉市场需求不断释放，这为连锁业态提供了广阔的增量空间。具体而言，原色咨询研究发现，在市场总体实体门店/网点增长速度放缓的现阶段，连锁经营业态却展现了稳步发展的势头，其结构上的发展潜力正在逐渐兑现。另外，随着近年来供应端各行业产业链的不断完善和数字化技术进步的赋能加持，加盟连锁模式相较于直营模式的低成本、可快速复制的先天优势得到了更坚实的支撑（5年CAGR 9%），预计在未来将成为促进连锁经营业态稳步发展的核心驱动力。中国连锁经营模式门店/网点容量规模虽然在本文研究范围内，并非所有行业的连锁业态都由加盟模式主导，不同行业的参与者们在连锁经营方式的选择上呈现出直营/加盟结构性分化的趋势，但加盟模式在基本盘稳固的同时，已经开始逐渐渗透进其他行业。对于产品/服务特性的标准化复制难度相对较低，加盟商与品牌企业耦合程度高的快递、外带业态的茶饮&小吃熟食、西式快餐以及便利店行业参与者们，本身就主要采用加盟模式驱动规模的增长；与此同时，酒店、家具家居、正餐行业的门店数量规模也出现了结构性转加盟的趋势变化。细分行业加盟模式发展趋势在深入研究各赛道上连锁经营业态门店集中度后，原色咨询发现，不论是在高度离散、个性化需求的行业（快餐、茶饮、小吃熟食等），抑或是规模为王的赛道（快递，便利店等），均出现了以连锁加盟为主要扩张策略的头部企业。然而同样需要强调的是，“规模化”作为加盟模式成功与否的评判标准具有一定的局限性，特别是在大部分长尾特征行业中，如餐饮（包括正餐、快餐、休闲餐饮）、酒店（经济型酒店、民宿），由于进入门槛低、入局者众多，规模化天花板相对较低，扩张存在结构性上限。此外，大部分由加盟主导的细分行业出清速度并未显著快于加盟连锁业态门店数量增速，头部连锁企业还未形成“大而不倒”的规模壁垒，加盟模式的未来发展空间仍在给潜在参与者提供新的入局机会。总结其原因，大部分连锁经营企业只实现了“连”而非“锁”，具体表现在核心竞争力（如商品/服务的体验、技术和品牌价值等）仍停留在门店/网点之中、并未实现网络化覆盖；面对边际成本的不断下降与消费者需求多样变化的冲击，这些采用标准化复制黏贴单店盈利模型的参与者们必然面对差异化竞争或同质化价格的挑战，此时品牌商与加盟商之间的利益分配、产品/服务的创新迭代需求等难题就能轻易打破之前所建立起的“规模优势”。经过研究，原色咨询认为“连”而不“锁”是很多加盟企业由盛转衰的根源所在。领先连锁企业门店/连锁门店数量结语短期来看，加盟连锁模式的应用虽然存在诸多利好，但在中国大消费市场复杂多变的背景下仍面临重重压力，而如何构筑长期的、有价值的竞争壁垒应当成为品牌企业值得深思熟虑的课题。放眼远期，重资产的商业模式在加盟模式主导的竞争环境中很可能风光不再，这一形势同时也对意图利用加盟连锁模式扩张的品牌企业提出了管理、运营等方面的要求。在下篇中，原色咨询将聚焦总结各方的成功经验，对企业加盟连锁经营的关键成功因素进行剖析。作者信息丁伟强（Albert DING）原色咨询合伙人流通行业战略与数字化规划专家albertding@uanser.com徐晓（Deane XU）原色咨询合伙人消费品、零售与信息化领域专家deanexu@uanser.com王威原色咨询行业研究员THE END○○欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.comBackground Image by StockSnap from Pixabay 扫描二维码关注原色，获取更多行业洞见

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2021-06-02

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【趋势研判】存量市场中利润分配模式重构，汽车物流的新机会在何处

导语汽车市场进入了存量竞争的时代，产量连续三年保持负增长，置换市场却依旧保持活跃；另一方面，新能源汽车的市场规模逆势增长，各种因素均表明，汽车行业正处于产业结构的变革阶段，主机厂的话语权被逐渐削弱。汽车物流行业作为汽车行业的附属行业，原本的主要客户——主机厂，不再是产业链中最为强势的一方，利润空间被逐渐地转移到“整机制造”的上下游。作为物流服务供应商，汽车物流企业该通过什么样的方法应对产业链中利润分配模式的重构？行业变革的动荡期中是否存在着新的机会？一、汽车市场进入存量市场，挤压附属行业利润空间2020年，中国的汽车保有量已经达到2.81亿辆，同比增长8%，但汽车的产量自2018年始就已经进入负增长，并连续三年下降。另一方面，二手车市场的成交量在同期内保持着稳定的增长。种种迹象表明，汽车市场已经进入了存量竞争时代。2014-2020年，中国汽车保有量虽保持增长，但市场逐渐成熟，增速放缓。2018年以来，汽车产量开始下滑，连续三年保持负增长，消费透支后市场回归理性，新车市场逐渐疲软。二手车市场的交易量并没有表现出新车市场的下降趋势，近五年始终保持增长，置换市场活跃度提升。中国的汽车市场已经进入存量市场，由市场成长期带来的红利消耗殆尽后，成熟期市场的特征，如：集中度高，进入壁垒高，产品差异化程度减弱，增值服务需求增加等都将涌现。行业内以产品为导向的销售模式也将转变为以消费者为导向，主机厂的话语权被逐渐削弱。而汽车物流作为汽车行业的附属行业必定不可避免地同时或者滞后地发生产业结构转变，传统汽车物流企业的利润空间可能被进一步挤压。据观察，几家涉及汽车零配件物流业务且年营收低于20亿的企业，2016-2019几年间毛利率增速减缓甚至下降。尤其在相对标准化程度高的零部件入厂物流阶段，细分市场内竞争日益激烈，并开始淘汰边缘玩家；有能力降本的企业才能继续存活。而在标准化程度低，透明度低的售后物流阶段，得利于存量市场对于汽车维修保养服务需求的增长，这些企业的利润率尚无下降趋势。二、新能源汽车构建新格局，利润分配形成“微笑曲线”与已经跨入成熟期的汽车市场不同，近年来新能源汽车逆势增长，其替代传统燃油车的野心已初见端倪。新能源汽车造车逻辑的改变，也带来了行业内利润分配模式的改变。主机厂可能难以在新能源汽车的细分市场上保持其原有的主导地位。合理估计下，新能源汽车将在五年内占有超过20%的汽车市场。至2025年，新能源汽车的物流市场预计规模将超1500亿。燃油车的核心是动力系统。在燃油车时代，发动机技术是各大车企的核心赛道，也是场外资金进入汽车行业的最大壁垒。而在新能源汽车的时代，造车逻辑则发生了天翻地覆的变化。电动汽车的核心变成了包括电机，电池，电控的「三电」技术。除了比亚迪，不管是欧美传统车企还是各大造车新势力，都没有足够的能力掌握三电核心技术，整车制造更像是拼装游戏。也正因此，产业链的利润分配符合“微笑曲线”，原本掌握了上游研发技术的主机厂将会被电池供应商，智能化系统供应商等被挤压至整机制造阶段，失去其原本的主导地位。上游零部件的“三电系统”是新能源汽车区别于传统燃油车的核心零部件，约占整车成本的50%。而传统的燃油车，发动机及动力总成系统只占总成本的15%。在产业链的下游，新能源车除了有与燃油车同质的汽车金融，保险，维保等需求之外，当其进入报废回收环节时，由于可利用的高价值的基础核心零部件更多，修复的成本更低，催生出了大量回收需求。2020年我国动力电池累计退役量约25万吨，2025年这一数字将上升至近100万吨，市值超过400亿元。而电池不妥当的回收处理会对环境造成极大的污染。因此近年来，中国也在不断完善制度，明确汽车生产企业作为动力蓄电池回收的主体，对动力蓄电池的生产、销售、使用、报废、回收、利用等全过程进行信息采集。各大关联方也开始进行电池循环利用的布局，宁德时代旗下的湖南邦普年回收处理的电池总量已经超过6000吨。产业链利润分配模式的改变也给汽车物流行业带来新的启示：当主机厂自身利润空间被挤压时，汽车物流行业可能需要寻找新结构下的新赛道。三、汽车物流行业的新机会汽车行业的产业结构调整伴随着新能源汽车的崛起，汽车物流行业作为汽车行业的附属行业在动荡的市场中却不乏新的机会。1. 行业集中度上升，外包物流比例进一步提升入厂物流受到汽车产量负增长的影响，市场规模逐渐收缩，倒逼行业结构调整。物流头部企业依托于较强的资金水平、行业口碑和稳定的客源，可以借机进行成本探底，不断优化运营效率，发挥规模效应，收拢被淘汰企业的市场份额，逐渐形成寡头垄断的成熟市场。值得注意的是，国内汽车企业物流业务外包比例仅为45-60%，与欧美80%以上的水平尚有差距。并且，目前外包物流中的第三方多以阶段性的服务供应商角色出现，第三方汽车物流公司难以涉足供应链管理，无法实现全链路的深度合作，造成了交流成本的浪费，也放弃了协同效应可能带来的效率提升。尤其在整车物流阶段，基本都由主机厂下属的物流企业完成。行业话语权的转移使主机厂也面临着极大的降本压力，由于外包成本普遍低于自运营物流的成本，因此增加外包物流的比例将在一定程度上帮助降低成本，也催生出了更多的对第三方物流服务的需求。2. 汽车后市场，物流行业仍是蓝海在成熟的欧美汽车市场中，汽车产业链80%利润来自于后市场；而我国整车制造与整车销售却只占据50%利润。随着我国汽车市场的不断成熟，汽车产业链的利润分配将向维修保养等后市场领域倾斜。例如，后市场零配件的需求规模预计将在2022年超过8000亿元，按照12%的物流费用率来计算，后市场的汽配物流规模将近1000亿元。后市场物流场景极为复杂。主机厂附属物流公司占领了大部分流向4S店的零部件，大部分汽配经销商渠道的物流服务多以低价的小车队为主，第三方物流主要服务于生产商直发的大型修理厂或者是汽配电商平台。正由于后市场商流的交易链层级众多，市场分散，始终难以形成高效的供应链体系，因此，“电商+快递公司“的组合在高时效要求的标准件配送服务上更占优势。汽车物流市场中的老牌玩家多是服务主机厂出身，后市场直接面对维修厂甚至消费者，且SKU的数量指数级增长，整体业务模式与服务要求都有较大的改变。3. 新能源汽车崛起，价值链结构的改变引入新机会1）产业链上游 —— Tier-One核心供应商的物流需求产业链中利润分配向主机厂的上游倾斜，核心零部件的供应商地位日渐强势，原本属于整机制造的利润空间也被转移至上游，加之新能源汽车模块化的组装趋势等因素都表明：Tier-One供应商将会成为汽车物流服务供应商未来重要的客户之一。以新能源电池研发制造公司「宁德时代」为例，其一直在通过入股的方法培养自己的供应商，同时分散供应商来降低成本，这在正极、负极领域体现得非常明显，因此宁德时代在这两个领域具有很强的议价能力。2020年，宁德时代与普洛斯签署战略合作协议，并希望通过绿色能源资产服务化，降低物流、运输等相关企业大规模使用新能源的门槛，将新能源推广到更大的应用范围。宁德时代依旧在高速发展期，但其显然已经意识到了在物流成本方面有着较大的优化空间，并且也有能力联合供应商协同优化，以降低物流成本。因此，汽车物流行业原本的入厂物流经验，以及在汽配产业集群中的物流网络布局，可以成为竞标时的极大优势。2）产业链下游 —— 三电系统更换回收我国传统燃油汽车在进入报废回收环节时，大部分关键零部件已经使用了15 年左右，其再制造价值并不太高。但新能源汽车的回收情况则不同。目前新能源汽车技术发展迭代仍在一个十分高速的水平，自然的磨损加上技术的快速进步，其报废周期将明显地短于燃油车。新能源汽车的零部件如电池，电驱动，电机，甚至铝基车架等都有较高的残余价值。目前市面上大部分新能源的电池在保证续航能力的情况下，寿命一般在3-5年左右，因此旧车报废与电池系统的更换需求将会催生出对于逆向物流以及售后物流服务的需求。可以预见到的是，随着制度的完善以及新能源汽车市场占有率与整体规模的上升，新能源汽车的高价值报废零部件极有可能形成一个细分的再制造回收体系。产业链中的主要组成部分包括但不限于回收点的建立，区域集货，区域仓分拣，分品类/品牌物流运输等。新能源汽车的废旧电池可以通过电池的售后物流网络逆向运回，在送货的同时收集4S店、维修店、其他回收点中的报废电池与其他可利用零部件，原路返回至工厂或者主机厂，物流路径清晰。但是，若物流执行方由单一的电池生产商担任，每一个厂家只对由自己生产的电池进行回收运回，则整个回收过程难以集约化，导致资源浪费。此时第三方物流服务供应商的加入将有助于整合运力仓储资源。另一方面，由于多品类的零部件再利用方式和循环目的地的不同，多点集货发多点的运输方式及仓内归类分拣的操作对于原本的入场物流的玩家存在着经验移植的可能性：集货（Milk-run）可以应用于回收点取货，原本的转运仓、前置仓可以作为分拣中心，统一调度安排同品类的报废件运至目的地，由此形成规模效应，也更容易被监管与持续优化。3）其他增值服务除了向产业链中市场容量更大的方向寻找机会外，汽车物流企业也可以通过提供其他如信息追踪、客户需求预测、供应链流程优化再造、汽车金融等增值服务，进一步提高服务质量，增加客户粘性。总结存量市场中产业结构的改变无疑为汽车物流企业带来了新的机会：1. 主机厂日益加重的降本需求推动着物流外包比例的提升；2. 汽车后市场的市场空间不断攀升，其物流市场仍是一片蓝海；3. 新能源汽车的崛起正在重构产业链的利润分配模式，新能源汽车三电系统制造商的入厂物流，电池售后物流，回收逆向物流等方向未来的利润空间十分可观。行业的结构调整带来了转型期的困境，也催生了新需求，新机会，汽车物流行业可以提前布局规划，在动荡中探索前进的方向，而不是在被动中放弃竞争。作者信息丁伟强 Albert DING■ 原色咨询合伙人Albert的专长是战略规划与数字化规划，为流通行业的客户提供从战略设计到落地的全方位服务，常驻上海总部应六栩 Hannah YING■ 原色咨询顾问，常驻上海总部END○○欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com扫描二维码关注原色，获取更多行业洞见

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2021-05-10

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【深度研究】农产品行业趋势：“商品化”加速，“品牌化”崛起

随着中国农业现代化进程的推进，今天的农产品产销行业正逐渐脱离小农经济，处于商业化变革转型关键期：由于近年整体农产品价格的提升，大市场2020年市场规模达到逾6.7万亿，增速明显，消费升级已成趋势；与此同时，主流传统农贸市场渠道日渐式微，份额被商超与电商渠道逐渐蚕食。对于深耕行业的农产品企业和零售企业而言，农产品“商品化”已成为应对行业变局的重要课题；纵观国务院《十二五规划》的农业生产现代化，《十三五规划》的农产品生产结构性调整，再至《十四五规划》的“三品一标”，亦是对各农产品企业加速“商品化”进程起到明确的战略指引作用。原色认为，通过农产品的“产品化”、“差异化”和“品牌化”，未来在农产品的细分赛道将会涌现大批百亿级的新兴企业。作者丨原色咨询丁伟强徐晓（王威、万芊协助编辑）在本文中，原色咨询将聚焦农产品企业在应对市场挑战与行业变局时，对如何实现农产品的“商品化”转型提出见解。消费升级成大趋势，发挥供应链优化和产品升级之间的协同效应已成关键未来线下仍是农产品销售的主要渠道，但主流的传统农贸市场已难以满足需求，整体农产品市场的增量正在由强供应链的商超、电商主导；而与商超、电商渠道高适配性的生鲜品类（肉禽蛋奶水产、蔬菜瓜果）增速明显。研究发现，在近年农产品消费总量趋于稳定的状态下，市场的增量发生了结构性的变化，主要由已经满足了更高消费需求的细分品类驱动（如肉类），而商超、电商渠道出售的农产品伴随相对于传统农贸市场出售的尚未“商品化”的高同质化农产品更高的价格则反映了农产品消费升级的空间。为应对农产品消费升级的机会与挑战，仅仅停留在表面的产品升级还远不能构筑起企业的竞争壁垒，为实现农产品“商品化”目标，背后是整体农产品“研产供销”环节的变革，也就是需要供应链上各个环节围绕“产品”为中心发挥协同效应，这既是核心基础，同时也是农产品实现“商品化”的关键。理论上供应链与产品的协同似乎不难理解，而生鲜直采电商扁平化的供应链也看似为这一理论提供了现成的答案：源头采买让产品质量标准化得以保证，自建物流仓储体系也很好地降低了生鲜损耗率，数字化的供应链建设提高了运营效率的同时也赋能了信息流的流畅，让供应链更好地反馈以顾客为中心的弹性需求从而赋能产品的“商品化”，即使是对于生鲜这类短保期的产品而言也能做到。然而研究发现，由于产业链根源性的桎梏，如上游生产的高度分散性、国家地域辽阔而导致的物流成本高企，以善之农、美菜、宋小菜为代表的农产品电商企业在物流、资源整合等方面成本居高不下，至今仍未形成稳定的盈利模型，普遍亏损。对于“互联网”基因的生鲜电商尚是如此，对现阶段还处于“产品主权”阶段的传统农产品企业，以消费者为中心的供应链构筑由于价值链长，需要对供应链各环节持续投资从而实现产品的“商品化”效应可能暂时还不是最优解。原色认为，顺应消费升级需谋定而后动，因势利导，合理分配资源以构筑竞争壁垒，其中不可缺少对企业自身在当前市场定位的评估以及审慎制定产品化的发展路径。农产品实现“商品化”、拓展利润空间的过程也可以看作是产品“标准化”、“差异化”、“品牌化”的过程。一）引导消费者选择价值直观可视的标准化产品，同时供应链以突破瓶颈为主要任务在农产品“商品化”初期，消费者对于农产品信任度低，健康、新鲜、品质等基本需求无法得到保证，而随着产地标识的推进，以“产地为背书”的农产品，如蒙自石榴、福州橄榄等，更容易获得消费者信任；数据显示，产地标识已由08年的121个升至20年的3270个，某种意义上，这也反映出农产品普遍性标准化与品牌化的缺失，即消费者只能依靠产地标识来做购买决策而不是通过特定品牌得到更多的引导。构建农产品品牌忠诚度，产品的标准化是实现“商品化”的第一步，而此阶段的供应链应以克服如源头分散、物流不完善等行业瓶颈。为此，原色提供3个要点，抛砖引玉： 1.从分级开始——外观标准化市场上的小商摊卖草莓，大的20，小的15。区分的维度，从农户处收产品只量化品类，增加了外形的维度，便创造了一次价格分化。 2.分时分区——内在标准化粗放的经营模式下，内在差异不易被感知。生产者可以利用种植生产的第一手信息，创造分化，比如“日光梨”的标签：将阳光照射少的梨多用于梨膏这种对产品本身甜度感知低的加工品中，进而提升产品整体品质，创造更好的收益。利润空间能够细化拓展的前提，是先分开。再以茶叶为例：清明时节采的嫩茶，一般会清炒成绿茶，最大的保留嫩茶的茶色茶香，茶农可以百元一斤出售，出厂后一斤更可达千元以上。而同一棵茶树晚几天采，就很难卖上价，甚至到秋天，茶农可能只能以5块钱一斤卖给收茶人，茶厂一般用老茶制造对茶本身香气依赖较轻的红茶等发酵茶，出厂后能卖到40元一斤。市场的成熟和品牌的影响将细化市场需求，创造产品的利润分化通道。 3.用“分割”以匹配不同细分市场的需求——品质标准化鲍家蔬菜专业合作社通过将一棵芹菜分四级，越往里价格越贵，匹配不同的消费群体，最外层的芹菜茎品质不高，廉价销往农贸市场；而最中间的芹菜芽口感清脆特别，主要定位高端酒店，能卖到一斤90元。一颗芹菜根据口感品质的不同进行分级，实现品质标准化，再依据分级后的产品特点销往匹配的市场，极大的释放细分的利润空间。结合以上三点，原色整理了在产品和供应链上发挥协同效应的案例：百果园根据水果肉质、糖度、外观以及规格等维度设立了A、B、C等级，而标准化的制定也促进了上游种植、采买的标准化作业，除自建生产基地之外，与多家种植基地建立密切合作，同时也在质量标准化上严格把关，如农药残留检测等。二）IP打造和下游产业链深加工是农产品在商品化进程中突破产品同质化瓶颈的两条路径，助力企业实现差异化竞争，实现品牌溢价农产品品类在商品化上升的过程中，随之而来的是产品同质化的挑战，为赢取更多的市场份额并同时实现品牌自身农产品商品化的升级则必须聚焦产品差异化的打造和供应链上重要环节的内化，原色认为瓶颈的突破主要依靠IP打造和下游产业链深加工两种方式：农产品深加工，以差异化产品替代标准化产品以美国泰森公司为例：美国的肉鸡发展经历了通过规模化养殖控制成本后，随着收入提升带来的消费升级，迎来新的突破点——鸡肉产品的品类。肉鸡企业从原来只卖肉鸡，到切鸡，再到加工鸡，食品的SKU迅速增长。美国泰森公司从一个饲养公司，只卖活鸡，到建立了第一家屠宰场，率先开始卖切鸡，成为名牌企业，再到19世纪60年代继续延伸，做鸡肉加工食品，开发了从鸡肉餐盒到以鸡肉为基础的热狗等爆品，这些在1966年对泰森来说并不是主要收入，但到了1980年，这些产品成为泰森成功的基石，利润率高达22%，是整个肉鸡的三倍。泰森公司通过不断的深化加工，创造一系列的差异化产品，进一步提升品牌价值，依据对市场需求的理解，打造爆品，提高利润率，分化成为头部企业。再以坚果行业为例：消费者生活方式的改变、健康饮食理念的变化驱使坚果产品向商品化发展，后起之秀三只松鼠、百草味、良品铺子等互联网品牌应势占领消费升级的高地，其对消费者的理解以及对产品核心竞争力的感知能力远超其他传统坚果炒货企业，实现了弯道超车，成功以差异化产品替代标准化产品并占据消费者心智，而上游轻资产，下游重资产的供应链模式也在IP运作、产品附加值以及富有想象力的SKU开发上体现得淋漓尽致。中国目前大多数农牧企业仍处于发展初级、同质化竞争挑战阶段，食品品类的开发有很大的市场。结合消费者需求的深加工产品，将成为未来头部企业的核心竞争力。三）实现产品服务创新满足消费升级的精细化需求，供应链和产品协同的质变协助制胜品牌化竞争在品牌化竞争阶段中，在产品属性角度上的创新普遍会往两个方向展开：一是持续不断的品牌化扩张、品牌力提升，以标准产品的迭代满足消费主体，不断占据消费需求、增强品牌效应最终达成品牌竞争壁垒，二是不断进行产品形态差异化，以满足精细化消费需求为主，进而收获碎片化的消费群体，最终塑造消费者的粘性，某种意义上更像是围绕消费者生活方式的创新服务。在消费升级的机遇中，面对消费者日益细化的消费需求所提供的市场增量空间，简单的品牌背书提供给消费者的价值有限，农产品品牌需挖掘、响应消费者更深层次的需求，从追求量变转向质变以构筑品牌竞争壁垒。因此，原色整理分析了十月稻田的案例，以供启示：十月稻田与京东共同建起粮食商品专属的供应链，并依托按需生产的C2M模式（customer to manufacture），在了解消费者需求之后反向向市场定制产品，最后依托消费大数据分析将最终购买大米的人群特征拟定在中端以上、8090后家庭的用户，在产品设计上，包装方面采用了防虫锁鲜的包装形态：六面整形包装技术，牛皮纸外袋加真空内袋双包装，结合十月稻田的产区优势选定了延寿产区的长粒香米5KG克重的产品，最终销售成为爆款。结语原色咨询认为，农产品“商品化”不会“一蹴而就”，企业在理解市场的同时也需要踏实制定供应链和产品发展路径以构建农产品“标准化”、“差异化”、“品牌化”的品牌核心竞争能力。中国人口数量、餐饮文化的地域性等市场特征在远期还将持续客观存在，并持续对上游农产品在产品化和差异化上提出独一无二的要求，随着消费升级的整体趋势，每个差异化品类和细分市场独立成长为有高度品牌化和差异化的百亿企业已近在眼前。 END 该文章已于2021年4月19日发布于「原色咨询」及「中物联农产品供应链分会」微信公众号欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com

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2021-04-19

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【课程回顾】原色商学Mini-MBA二期第5讲：流程管理优化升级

原色商学Mini-MBA二期第5讲流程管理优化升级导语在国家双循环新发展格局的政策指引下，特别是以国内大循环为主体的方针，为国内供应链和物流企业带来了前所未有的新机遇。物流企业在规模和效率上存在巨大的提升空间。通过运营管理效率的提升，建立竞争壁垒、形成差异化路径、突破规模发展瓶颈是企业在未来成功的关键。本次课程针对中国物流行业特色，充分分析供应链发展的核心要素，大量结合行业案例，为物流企业快速掌握运营标准化、效率提升和成本控制提供了实操工具，助力企业实现运营制胜。本次课程的主题为《供应链与运营管理》从供应链视角看物流管理原色咨询合伙人、原色商学讲师赵振志从供应链视角出发为中小物流企业的指出发展机遇。在供应链执行体系中，物流优化对供应链价值提升有显著效果，因此对于物流企业而言，促进集约化管理，发展规模效应是企业未来发展的必然趋势。讲师引入案例，鼓励学员从供应链公司内部出发，考虑如何优化供应链运营，并站在客户的角度上发现，作为服务商的物流企业所面临的行业整合机会。标准化流程管理标准化的流程管理是现代企业的核心。流程可以帮助企业从个人能力向组织能力转型，创造价值、提升组织效率。标准化流程管理的六个要义在于定义边界、为客户提供价值、具有流动性、以提升效率为目标、有量化衡量指标，并具有可落地性。真正做到流程标准化，能够为企业解决权责不清、效率低下等管理问题。作为流程管理者应当改变思路，从监视、检查的关系转变为提供便利和建议的合作关系。质量管理要做到运营管理持续提升，核心方法就是对PDCA原则的遵循。PDCA原则是在是螺旋上升的闭环中，要求制定明确的流程的指标和目标计划，并遵循计划指导与培训员工完成任务，在此过程中通过数据监控和分析，最终形成固化的管理机制和标准。在课堂中，学员们立马通过案例进一步掌握PDCA工作方法，并梳理了案例公司的运作效率。 01 02 03 左右滑动查看更多图片采购管理找到合适的供应商、达到战略采购对于企业来说是提高表现力的重要方面。原色咨询合伙人、原色商学讲师王喆对战略采购有着多年的丰富经验和积累。课堂上，王老师从供应商筛选、议价、管理等方面对战略采购进行了分析，帮助学员深刻理解采购业务管理的全过程。讲师还通过针对物流企业所关心的运力成本管控开展了专题讨论，引导学员从管理机制、事前规划、事中监控、事后改进等维度思考如何优化运力成本。 01 02 03 左右滑动查看更多图片作为原色商学对于同学们的倾情奉献，本次课程也为学员提供了精心整合的工具包。工具包能够帮助学员们在知识学习和日常实践中上手即用，课堂教育与实践密切结合，真正做到学以致用！讲师介绍赵振志 George Zhao ■ 原色咨询合伙人赵振志在零售、医药、消费品和物流等行业有丰富的经验。在管理咨询、运营管理、IT规划和实施方面超过20年的经验。 ■ 在加入原色咨询之前，赵振志曾在国际知名咨询公司任职，之前是某消费品技术服务公司的联合创始人。王喆 Echo Wang ■ Echo是供应链与运营咨询专家，在超过20年的咨询服务过程中为IBM、华为等大型企业提供专业服务。 ■ 在加入原色咨询之前，Echo曾在IBM 技术系统事业部服务逾十年，负责变革项目的设计与实施、业务优化等工作，在IBM GBS为大型客户提供战略转型服务。下期Mini-MBA 课程主题为《项目管理》原色商学往期课程回顾 UANSER Academy 【原色商学Mini-MBA】第二期第1讲：战略规划与商业模式设计【原色商学Mini-MBA】第二期第2讲：财务管理分析欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 academy@uanser.com END

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2021-04-14

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【原色商学】课程回顾｜项目管理与数字化治理助力业务发展

本文转载自「原色商学」公众号，点击以下卡片，关注原色商学获取更多课程动态及学习材料项目管理与数字化治理助力业务发展原色商学二期第6讲在济南成功举办项目管理物流企业内每天都有很多工作要推进，新行业要研究、新业务要拓展，新能力要搭建。作为企业管理层而言，如何能用有效的方法来确保各项工作能得到各方面足够的重视和投入，能有合适的人来负责，并按照有效的机制确保重大事项能尽量在预期内完成，且达到预期目标，这些都是很多企业关注和头痛的事宜。原色商学Mini-MBA项目管理课程，站在企业老板和管理层的视角，阐述：1)项目管理对企业有哪些价值；2)什么样的任务需要采用项目的形式来组织，用项目管理的技巧方法来推进；3)作为企业领导层，应该如何正确看待项目的成功与失败，并在项目前后扮演怎样的角色来有效帮助项目经理和项目团队完成项目任务，并使项目的效益真正反应到企业业绩上。 01 02 03 左右滑动查看更多图片前两天的课程中，原色讲师富小丽为大家介绍了项目管理的基本概念，详述了企业内项目管理与日常运营之间的关系，并从项目全生命周期的理念出发，通过生动有效的案例和视频，带领学员们理解在项目伊始应控制哪些核心要素。每个小组从项目立项开始，在原色讲师的引导下，对项目执行、项目结项以及项目复盘等关键环节进行模拟，并从中掌握和深入理解项目管理的方法、技巧和理念。数字化治理 IT治理课程，由原色讲师关海生为学员介绍了物流行业内的数字化趋势，定位IT和数字化在企业中的价值，理解业务与IT之间的关系，以及在企业内业务与IT应如何融合，如何高效协同，解决长期困扰企业的IT效率和对业务的协作问题。本次课程还请到了硕诺科技总经理高恒，为大家介绍了数字化发展下物流行业的业务需求及系统解决方案。讲师以多年的行业从业经验的角度，模拟展示了软件系统配合企业业务需求，进行产品开发、实施和升级过程。课程还请到了传化支付物流金融创新负责人吴涛，为学员介绍了商贸物流金融解决方案。 01 02 03 左右滑动查看更多图片原色认为，物流企业要全面提升效率，必须有赖于数字化的进一步转型和升级，依托人工智能、大数据、自动化设备、区块链、物联网等领先技术，对端到端的业务过程场景进行数字化重塑，从而使企业实现全环节的数字化和智能化：让决策更智慧，让管理更高效，让执行更自动。原色讲师介绍韩梅梅 ■ 资深设计师 ■ 曾获多项平面设计奖项富小丽 Sherry Fu ■ 富小丽女士拥有21年管理咨询行业经验，一直关注于企业转型变革管理、大型项目群管理，包括企业战略设计、供应链流程优化以及信息系统战略规划与落地等。 ■ 在担任原色咨询业务合伙人之前，富小丽曾在IBM GBS 、毕博咨询以及安达信管理咨询就职。韩梅梅 ■ 资深设计师 ■ 曾获多项平面设计奖项关海生 Winson Guan ■ 关海生先生拥有17年的数字化咨询和管理咨询经验，长期专注于物流、零售、快消行业的数字化战略规划、企业IT治理、供应链业务设计及优化，曾为多家流通行业内的大型民企提供专业咨询服务，对供应链数字化趋势、业绩增长和效率提升、商业模式创新等领域有独到理解。韩梅梅 ■ 资深设计师 ■ 曾获多项平面设计奖项高恒 ■ 数字化专家高恒先生拥有21年的供应链、物流信息化经验，长期专注于供应链、物流行业的数字化规划、设计、实施及优化，曾为多家物流平台、物流公司提供信息化解决方案。下期Mini-MBA 课程主题为《沙盘模拟》往期回顾原色商学往期课程回顾【原色商学Mini-MBA】第二期第1讲：战略规划与商业模式设计【原色商学Mini-MBA】第二期第3讲：产品设计与营销管理 uanser 扫码关注我们微信号｜UANSER原色商学 END

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2021-04-02