加盟品牌如何找到新的增长点？（下）
对于加盟品牌来说，市场红利减少，竞争更加激烈，销售增长乏力；想要在当前的存量市场中保持自身优势并寻找新增长点。 上文《加盟品牌如何找到新的增长点？（上）》已经解答了两个问题： ——市场是否足够？即细分品类的消费市场是否可以支持增长？ ——能力是否匹配？即品牌方和加盟方能力是否可以满足增长？ 这篇文章将继续讨论： ——意愿是否一致？即品牌方和加盟方是否都希望进一步增长？
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2022-11-28
加盟品牌#增长利润#品牌商#加盟商#原色咨询
加盟品牌如何找到新的增长点？（上）
随着我国人口增长放缓，近年来整体居民可支配收入和消费支出增速降低，人口红利逐渐消退；同时受国际环境和国内疫情影响，我国经济增长受限，国家统计局数据显示近两年居民消费支出占可支配收入的比例明显下降，居民消费意愿偏保守，更多居民偏向于储蓄而非消费。整体消费市场的增长遇到瓶颈，进入存量竞争时期。
2022-11-21
“活下去”的业务支点在哪里？
点击【原色咨询】关注我们 这是原色咨询发布的第203篇洞察 如果用一个“难”字形容2022年，相信你也会点头同意。 传下去的“寒气”和喊起来的“活下去”，令绝大多数企业都如坐针毡。 然而，无论大势多么艰难、许多人都躺平，市场的需求依然在发展和变化，而企业也在挣扎在求生边缘，在充满着不确定性的世界里寻找一点确定性。 To C的商业模式讲到最后都是围着 流量×转化×客单价 这消费规模构成的三大要素来变换花样。 原色咨询持续关注流通行业，基于多年在经验与洞察，本文提炼了中低频消费赛道的三大要素拆解之法，并落到实操，帮助企业精准定位可以撬动业务增长的主要发力点。 资源有限，机会不多，无论什么企业，必然要有所为，有所不为。 “为”，在哪里发力，能撬动更高的经营收益？ “不为”，舍弃什么，负收益最低？ 华为在多元业务的背景之下收缩边缘业务，经营重心从规模转向利润。 而单一业务的企业，也许只能在市场/经营环节中舍弃一些可能性，通过集中资源突围实现效率优势。 流量 踏实勇敢的面对真实的市场规模 自上而下匡算市场容量，动辄千亿的市场规模，是看得见摸不着的“大事业”，而经济悲观的冷空气下，市场估值似乎更加只是个虚虚实实的气泡，并不能支持企业的业务攻坚队“指哪打哪”。 对于通过区域加盟扩编抢蛋糕的企业来说，从街道到城市再到更大区域，自下而上的评估市场规模也许更有参考意义。 快递生意，一个包裹一份收入。 公司密集 → 寄出合同/发票的快递多 → 市区内企业密集的CBD/产业园，通常是快递加盟商下金蛋的鹅 定制家具/房屋装修，一户房子一份收入。 新房多 → 客制化的装修需求就多 → 新楼盘交房时，小区门口总有几个师傅蹲在路边 了解客户，靠近客户，获得客户。 道理我都懂，怎么样才是看得见摸得着的市场测算？ 以装修服务为例： 既要看得见的大数，是基于公开信息的测算：区域房屋总面积，人均住房面积，简单相除就可以计算出特定区域的住房数量 又要摸得着的小数，是从真实需求出发的探索：要么是，新房软装，基于新增房屋面积测算；要么是旧房刷新，基于已有住房的装修的内部材料（如管线）的耗损、外部材料（如乳胶漆、地板）的老化、开裂的周期来折算；甚至更进一步去考虑小区规划+修建的年份 于是乎，一个看得见摸得着的区域市场就此找到： 而自上而下的大数匡算匹配自下而上的市场加总，才能指导一线业务集中攻坚，实现业务突破。 转化 总部+渠道，合力渗透市场 水能载舟，亦能覆舟。 当初轻投入、快覆盖开疆扩土的品牌平台企业，所仰仗的，是加盟商的信任与配合； 而中后期品牌平台企业的业务增长，受制于的，也是加盟商的意愿和配合。 业务网络建立的时候，品牌平台和加盟商是实现“从无到有，一起赚钱”的共同心愿。 而当网络成型之后，心思又变了。 品牌平台，主要通过建设品牌信任帮助转化，赚取加盟费和品牌佣金，所以更多通过做大网络规模获得增长，中后期再加上资本市场视角的考量，关注重点是收入规模>实际利润； 加盟商，成本投入相对前期且固定，所以更多通过同样成本之下做大销售规模，关注重点是利润>收入。 所以在加盟商发展的中后期，利润增长需要更多固定成本投入（如扩店、扩团队）的时候，有小富即安想法的加盟商会有所踌躇。 危则机也： 而在寒气逼人的时局之下，对于加盟企业来说正是一个重塑平台与加盟商网络关系的好机会，因为大家统一阵线，关注落袋为安的真金白银了。 加盟商会更加苛刻、认真的评估品牌平台所提供的利益与支持。如果品牌平台对业务区域有充分符合市场的区域划分、业务规划、经营管理，对加盟商进行分区独立、精细化的管理，既可以避免一刀切的政策伤了加盟商的心，又可以识别各区的业务现状及差距，使品牌平台方从能力上有针对性的赋能到加盟商。通过深度的经营交互，更精准的支持合作，更深度的监督管理，从而实现内部提效。 在此之上，用心做好平台生态的企业会建立合理的进入、竞争、管理、退出等管理机制，筛选出生存能力、增长意愿强、真正有心经营的加盟商，收获一批优质合作伙伴。 目的一致，分工明确： 转化率= 流量渗透率…
2022-08-29
加盟模式成功运营的制胜密钥——政策！政策！还是政策！
点击【原色咨询】关注我们 这是原色咨询发布的第202篇洞察 品牌方作为加盟管理的“大家长”，一直是渠道加盟模式下游戏规则的制定者，对于加盟商营运政策的制定，一般具极大的话语权。因此，层出不穷的加盟商营运政策，常常被加盟商认为是“割韭菜”的镰刀。 另一方面，品牌方也觉得非常委屈，为什么一个花费很多资源才制定下来的政策，会受到很多加盟商的抵触甚至是反抗呢？如何才能制定出“激励”作用的政策，一直是困扰品牌方的一大难题。 政策准备——加盟商分类分级 大多数政策遭到加盟商抵制的原因在于：不同加盟商的需求是不一样的。 有的加盟商已经开20家店，他想解决的是后台管理问题； 有的加盟商开了3家店，他想解决的是规模扩张问题； 有的加盟商刚开店，他想解决的是门店良好经营问题。 加盟商所处的发展阶段不同，他们的能力边界和即时需求也会不同，加盟商分类分级政策导致加盟商需求得到满足，加重了的负担，甚至损害利益，最终导致负面情绪的聚集与爆发。 因此，理清加盟商的需求，对品牌方的政策推行而言，是非常重要的工作结合加盟商，才能真正推进政策的实行与落地。 图1-加盟商需求模型 何为加盟商分类？ 从某种维度对加盟商进行划分，给加盟商贴上不同的“标签”，如从加盟商拥有的门店数维度，可以简单把加盟商划分为“单店加盟商”、“二店加盟商”和“多店加盟商”（三家店及以上） 何为加盟商分级？ 类似于会员等级的划分，根据加盟商业绩表现等划分为S级、A级、B级等若干个级别，不同级别的加盟商，可享受到的权益和资源倾斜是不一样的，如S级加盟商可以享受24小时专属客服、优先供货等。 图2-加盟商分类分级示例 关于加盟商分类分级的标准，需要综合考虑公司的战略需求和实际营运特点，如从加盟商门店数、门店大小、地理位置、销售额度等维度对加盟商进行划分。虽然这部分工作加盟商看不见摸不着，对品牌方而言也不产生实际效益，但是对后序政策的制定与推行，乃至整个加盟商生态体系建设非常重要！ 政策制定——政策出具“三步走” 政策目标 首先需要明确，下达政策的目的是什么。 目前，动态清零的防疫政策企业生产、销售的停滞，疫情的缓解也会带来消费需求的大量释放。在这种大趋势、大环境的影响下，品牌方首先需要结合自身发展战略和营运现状： 明确自己要的是什么？ 想要加盟门店数的持续增长？ 或者增强门店的平均销售额/毛利额？ 抑或是增强对门店人员行为的管控，维护良好的品牌形象？ 不同目标导向的政策路径有着较大的不同。 确定目标之后，需要进一步明确政策的目标（这依赖于加盟商的分类分级），这是政策承接战略非常重要的一步。比如品牌方想要多开店，实现门店增长，那么政策就应该向乐于开店或者有开店潜力的加盟商倾斜。 政策框架 第二步，需要明确实现目标的方式方法，即应该制定什么样的政策去引导目标加盟商，实现品牌方设定的目标。 从性质来看，大体可以分为激励型和惩罚型 从手段来看，大致可分为荣誉型和现金型 不同的政策性质和手段的组合，形成了下面的政策矩阵，其适用的加盟商群体有一定区别。 图3-不同的政策性质和手段的组合 以某公司的新政策为例，为承接公司今年的战略目标，实现品牌门店数增长，新政主要从两个方面加以引导： 1：刺激有实力、有意愿的加盟商开新店 2：帮扶经营不善的加盟商，减少闭店 而承接这两块内容的目标加盟商类型主要为想要多开店的中等规模加盟商经营不善的单店加盟商。 第一类加盟商主要希望在开店时能够减免一些加盟费用，通过加盟事业的做大做强，实现自我价值； 第二类加盟商则希望公司能够给予一定的支持，帮助门店度过难关。 因此，政策采用现金激励的形式，对于新开门店给予一定金额的奖励，一定的扶持，从而加强对开新店的引导作用。 同时，公司通过加盟商荣耀体系，将加盟商的体量优势转化为积分优势，实现相关的权益兑换，并颁布一系列的荣誉奖章，满足加盟商的自我价值实现的需求。 对于经营不善的单店加盟商，公司通过小额奖励和大区支持的方式，一方面引导门店的经营，维护品牌形象；另一方面也给予弱小门店一定的金额或人员支持，帮助门店做经营管理，从而减少闭店数。 政策细节 当政策的大体框架确定完成之后，就需要进行测算，重点是根据公司的财务预算，预估公司在政策上的资源投入，政策效果的预估、产生收益的预估等。 这部分工作需要和公司的招商、运营、财务、法务、数字化、人力等部门进行确认，根据沟通反馈结果不断调整政策的参数细节，如新开门店的奖励金额，门店的扶持时间等等，当所有细节都确认完成之后，政策的内容才算全部完成。 政策的运营 政策制定完成后需要进行宣讲和运营。 政策在制定之初是有明确的目标加盟商那么对于非目标加盟商，他们从政策当中可能受益不多，相比较而言，在真正推行之后，容易产生不满情绪。因此在推行之前，事先与风险加盟商沟通，或者和加盟商、加委会等进行访谈，聆听加盟商关于新政的想法，安抚加盟商情绪。 在运营阶段，则需要明确政策运营过程中的节奏和责任。 在推行之初，大多数加盟商可能对政策不太了解，这时需要品牌方通过多种渠道、有节奏地加大对新政的宣传，如通过品牌方的APP、集体会议、微信公众号/视频号等渠道，根据不同的政策内容，以周、月为周期进行推送相关内容。一方面通过多种渠道触达更多加盟商，使加盟商认可政策的有效性，并拉拢持观望态度的中立加盟商，另一方面，通过宣传典型案例，引导加盟商配合政策运营，统一思想。 回顾整个政策的计划、制定到运营的过程，我们将会对“凡事预则立，不预则废”这句话有着更加深刻的理解。 它不仅仅是发布一个红头文件那么简单，需要品牌方立足战略，结合加盟商的营运管理，有针对性地输出相关引导措施，并加强政策落地运营管控，才能真正做到有的放矢，构建健康良好的加盟商生态体系。 本文作者 程兴…
2022-08-19
加盟连锁，你想问的都在这里
1. 选：双向选择，品牌平台，应该开拓什么样的加盟商？加盟商，选什么样的品牌平台？ 2. 用：合作规则，什么规则能有效的连接平台品牌商和加盟商，持续维系共赢的生态？ 3. 育：因材施教，平台品牌商和加盟商，如何相互学习、取长补短、共同成长？ 4. 留：无利不起早，如何分配利益，才能最大化激发双方的动力和能力？ 5. 退：聚散终有时，如何平稳地退出合约关系？
2022-08-12
“量身定制”的服务标准，让客户更满意——以某家装公司履约手册制定为例
随着互联网的快速发展，大数据分析、线上引流等信息化新手段帮助了各行业公司更快速有效地触达目标客户。而能否把握住这些大量涌入的商机，成为了各家在市场竞争中的关键一环。同时，当经济出现由增量经济向存量经济转型时，价格战不再是必胜技，提升客户满意度正逐步成为避免行业同质化、实现企业快速增长的重要手段。本文以围绕某家装公司履约手册制定为例，介绍如何以客户满意度提升为目标，定制化设计服务标准及落地措施，做到标准化服务和定制要求的平衡。 目前家装行业普遍存在着信息不透明、施工流程不统一、作业规范不明确等行业弊病，导致客户对交付和售后服务等环节存在较多不满。因此，提升家装行业的客户满意度，着眼点在于为企业的服务交付和售后环节建立体系化的规范标准，并以此作为重要的管控依据来跟踪、关注和引导整个家装过程。 以某家装品牌公司为例，总部通过品牌授权合同和服务手册对服务商及服务人员实行管理，但是旧手册的完整性、合规性和有效性没有随着市场和企业的需求及时更新，导致实际对服务商和服务人员的指导不能符合现实，约束作用有限。在公司发展到一定阶段后，服务团队和交付质量的管控都有了难度。 针对以上问题，我们运用原色咨询流程梳理方法论，按照“准备-分析-设计-实施-改进”步骤进行流程梳理及落地工作。在梳理过程中，我们从敏感点识别切入，为客户量身定制解决方案，输出完整的服务标准及配套落地措施，为提高客户满意度及公司的服务品牌建设奠定基础。 标准化第一步：全局视角规划管理 在流程项目管理过程中，我们结合行业特点、客户现有流程体系以及核心诉求，采用美国生产力与质量中心（简称APQC，图1）和Enterprise Process Framework（简称EPF）理论为基础，搭建了初步的流程框架，从全局视角设计管理标准和目标要求。 图1：APQC通用版V6.0.0流程架构 标准化第二步：原色六步法，设计流程标准 在识别管理要求和重点业务流程基础上，我们按照原色“流程六步法”推动流程建设：包括“定义与识别”、“要素定义”、“现状描述和问题分析”、“关键步骤和方案选择”、“绩效定义”和“流程书写”六个步骤（图2），让流程设计更富有可操作性。 图2 流程六步法详解 不同于常规的流程梳理方式，原色六步法中强调了以下策略和方法，聚焦为企业提供量身定制的流程和操作规范： 1、关注重点流程，配合管控和支持要求完成细化扩展 考虑到该家装公司服务支持特性及提升客户满意度的诉求，我们初步圈定服务运营流程作为流程梳理的重点。同时，经过市场调查分析，基于行业当前普遍存在的交付品质差、施工不规范、售后服务差等痛点，重点设计了端到端服务交付过程（包括“从市场到商机”、“从商机到订单”、“从订单到现金”）和两项支持流程（包括“客户管理”、“信息化管理”）。在此基础上，对交付过程中的重点环节进行了细化扩展，设计了使能管理流程─“服务商及人员管理”。1-2级流程框架示例如图3所示： 图3：以某家装行业公司为例的流程框架 另外为了确保责任到位，我们还通过RACI进一步梳理流程中涉及的角色、职责及相互关系，并明确各级流程负责人，确保后续流程的持续优化更新及落地。 2、识别关键敏感点，针对性设计解决方案 在访谈、资料研读等方式深入了解当前行业、企业的现状时，会收集到杂乱繁多的痛点问题。在对该家装公司进行问题分析时，我们引入了客户体验敏感度分析理论和KSF/KCP/PA的分类管控逻辑，将业务活动中的各类问题进行分类，以便聚焦其中的关键问题，针对性地设计解决方案。 客户体验敏感度分析理论基于客户敏感度区分为四个档位： 关键敏感点 对客户的满意度有较大影响的流程步骤或活动，需重点关注； 激励敏感点 现有流程步骤已基本满足客户的需求，进一步提升后可以明显改善客户满意度； 保健敏感点 现有流程步骤已基本满足客户的需求，但是负向影响会大大降低客户购买意愿； 非敏感点 常规的一般共识的业务操作要求和步骤，非重点关注； 基于上述逻辑，我们将家装行业常见客户接触点划分了四类策略，如下图所示： 图4：家装行业部分敏感点分类示例 KSF/KCP/PA的管控分类逻辑： KSF（Key Successful Factor） 关键成功因素，决定流程绩效的关键价值创造活动； KCP（Key Control Point） 关键控制点，流程中为了控制风险而设置的监控点； PA（Problem Areas） 问题区域，流程中的异常频发的区域； 为了确保业务的流程解决方案更具有针对性和一致性，我们将KSF/KCP/PA的分类管控逻辑与客户敏感度建立对应关联关系，其中： 关键敏感点 vs KSF或KCP 此类流程节点有较高的风险，会有可能因服务执行不到位无法达到客户的预期而影响业务的交付价值的实现，应重点加以管控。 保健敏感点 vs KCP和PA 此类流程节点多以控制风险，减少问题发生为目的，属于重点防范点。 激励敏感点 vs KSF 对于以服务支持为本的家装行业公司，在做好基本的服务基础上，进一步关注和提升这部分的能力水平，有助于企业迅速与同行拉开距离，获得竞争优势。 在完成对关键问题的识别和分类后，需要结合企业现状及诉求针对性地设计解决方案。…
2022-07-01
“百亿战略”之：万店计划的关键成功要素
在原色咨询服务的消费行业，很多公司都有百亿目标和万店计划。 以中国的人口规模、城市数量和消费升级的需求，很多细分品类确实都可以实现万店计划。 然而，不少优秀的品牌在千店规模徘徊不前，这里除了品类自身特性外，确实还有一些突破规模瓶颈和跨地域经营的管理天花板。 什么因素会让万店计划更有可行性？ 我们看到在快餐、便利店、零食、水果、咖啡茶饮连锁很多头部企业已经实现或者正在努力实现万店。 在建材、家具、家居、家庭服务领域也在不断的转型和实践。 在汽车维修、租赁、快递以及企业服务行业，也是蓬勃创新中。 除了门店的服务体验、标准化及快速复制，还有哪些要素会让“万店计划”的目标更有可行性？ 原色发现，有两个关键要素不仅能够判断企业实现万店目标的可行性，也可以作为评判增速的重要参考： 门店/服务网点之间的网络效应 供应链的规模效应 门店之间的网络效应 网络效应的典型特征是，每增加一个门店，网络内的所有其它门店也能明显受益。 当不同的门店之间有很强的业务协同性时，往往就有机会设计成具有网络效应的模式。 我们按照网络效应的强弱，做了一下简单的分类示意： 也有不少公司，为了突破发展瓶颈，通过技术和商业模式创新，力图实现和网络效应相似的效果。比如，原色咨询经历过好几个平台公司期望进行“会员积分通兑”相关的设计需求，希望打通不同公司不同服务之间的会员积分兑换,实现不同产品和服务之间的交叉引流，提高客户粘性。虽然，这不是完全意义上的网络效应，但这种尝试还是有很大的积极意义。 一旦业务模式具有了网络效应，在市场需求明确的情况下，头部企业的增速往往会非常快，最终走向高度集中。 很多业务网络效应确实不明显，供应链的规模效应就成为万店计划的核心要素。 供应链的规模效应 一家全国性、万店规模的品牌连锁凭什么比区域性的百店连锁更有竞争力？ 很多全国品牌落到具体城市时，门店规模、品牌认知度以及消费者运营不见得比本地化品牌有优势，甚至很多品牌在区域扩张过程中屡屡折戟。 唯有供应链具备规模效应，在成本、品质、可选择性等关键维度上的全面领先，才能实现“规模越大，优势越强”的良性循环。 优秀公司的供应链规模效应不仅表现在“规模采购优势”，而是在物流配送、加工生产，乃至设计研发、原材料采购、产地把控等供应链的各个环节。 我们的经验数字是5%。 如果供应链规模效应达到5%以上（规模大1倍，成本低5%）的话，头部企业的集中速度就会比较快。 无论是瑞幸咖啡还是绝味鸭脖，头部企业在供应链上的投入和优势，是支持业务高速发展的核心动力与信心来源。 如果一个业务设计，同时具备了门店的网络效应和供应链的规模效应，其增长速度和终局集中度都会更快更高。 加盟还是直营 万店计划中不可回避的问题是采用直营还是加盟模式。 我们认为，直营还是加盟对于门店网络效应和供应链规模效应都没有直接影响。 因此，直营还是加盟，除了企业家自身的价值观和意图，更多是看企业驾驭庞大管理体系时的能力以及业务自身的财务模型。 直营模式下，除了需要面对线下门店从房租、税收到社保等合规性以及更高的成本，更加需要构建的是超强且适应市场的管理体系。 各地消费者在口味、品类和服务上的差异化，给直营模式带来的挑战；直营管理体系本身的建立之难，以及在此过程中的组织熵增（不自觉地增加的管理成本，且越来越内卷）是极大的挑战。 加盟模式下，需要面对加盟商的利益诉求，也需要组织按照“生态化”的方式进行运作。 品牌商需要通过规则而不是行政手段，让加盟商为消费者提供满意的产品和服务；同时公平地对待加盟商，并让加盟商获得相对稳定的财务收益。 良好的加盟商运营体系，可以帮助企业抵抗组织熵增。 原色发现，很多企业对加盟商的画像，成长路径的规划以及加盟生态的重视度是远远不够的。 无论采用哪种模式或者混合模式，如何通过创新的业务设计，实现客户体验、供应链规模效应、管理成本下降、员工/合伙人/品牌的多方利益平衡是万店计划不可回避的问题。 总结来说，实现万店计划除了品类自身特点（线下标准化服务），从业务创新设计的角度：门店网络效应>供应链规模效应>加盟模式创新。 注：此文是市场观察，不构成任何咨询建议，期待更多建设性探讨。 - The End - 以上内容均为原色咨询观点，不构成投资建议 © 欢迎留言申请转载，转载请注明来源
2022-04-22
【原色观点】中低频消费，增长破局的思考逻辑
作者 | 原色咨询 郑晓丹 引言 无论是曾经火热的餐饮外卖、出行打车的O2O服务，还是新消费如雨后春笋般涌现的奶茶、餐饮品牌，消费类融资的明星企业几乎都是高频消费类别，而中低频消费却鲜有案例。 商业价值=用户数量*单用户价值，高频意味着高用户数量与大量数据，这是消费互联网中流量分发模式、平台撮合模式的重要基础之一。 而中低频消费获客成本高、决策周期长、信任需求高、复购率低，导致用户数量很难有爆发性增长，单用户价值也很难提升。常见的中低频消费的增长建议大多分为两类：通过内容构建私域流量，降低获客成本；拓宽产品线，配合中高频的产品服务提升单用户价值。 笔者认为，这些建议无疑是正确的，但并没有触及中低频消费的底层逻辑。真正的底层逻辑是：中低频消费，应该用产业互联网的思维来打造商业模式，实现增长破局。 消费互联网中，无论流量分发模式、平台撮合模式等模式创新，提升产业效率都是门槛能力，而提升用户体验以积累用户规模才是增长的制胜关键；而产业互联网则相反，用户体验提升只是竞争的入场券，提升产业效率才是真正的建立壁垒的制胜手段。 中低频消费的细分 让我们先探讨下如何对中低频消费进行进一步细分。首先应该先判断，服务是重服务还是轻服务：比如汽车养护、家装、定制柜等肯定是重服务，而像眼镜、二手车买卖和家具等就属于轻服务。重服务意味着什么呢？一般来说，意味着线下占比高、服务专业人士是核心要素等。 本文会重点来探讨重服务的中低频消费，后续有机会再进一步分析轻服务的中低频消费。 对于重服务的中低频消费，如何进一步细分呢？ 采购毛利率是高还是低？对于重服务的中低频消费，采购毛利率也意味着服务加价率。采购毛利率较高的，比如大于40%，更需要关注服务坪效和服务专业人士的人效；而采购毛利率较低的，比如小于20%，起点可能是在客户和渠道侧，但底层核心往往在上游供应链整合来获取产业效率； 服务履约是可集中还是必须上门？如果服务履约是可集中的，往往意味着门店有机会覆盖全城的，应该尝试在不影响整体客户体验下，通过创新来提升整体服务效率；如果重服务的服务履约必须上门，往往意味着门店覆盖范围大致在3KM，社区运营上的创新往往是关键。 重服务：采购毛利率较高/可集中履约 嘉御基金投过一家婚纱摄影的头部企业-金夫人，卫哲老师曾经解读过他的投资逻辑，我按产业互联网的思维来说说我的理解： 传统婚纱摄影的主要成本是40%-50%的场地租金和20%-30%的摄影师化妆师人力成本； 模式怎么创新呢？去掉市区的小门店，直接在郊区建造一个20倍的摄影基地，增加10%的线上获客成本和3%的用户交通成本，但压缩了30%左右的场地租金成本； 同时，摄影师和化妆师的等待时间大大压缩，摄影师每天能够服务的数量提高了2-3倍，而化妆师每天能够服务的数量提高4-5倍； 产业效率实实在在提升了。但是，我们必须校验下作为门槛的用户体验，有没有受到伤害。交通远了，肯定是减分的，通过免费接送适当规避一些；可选的婚纱和摄影场景多了20倍，新郎更好的等待体验，产业效率提升带来的更低价格，这些应该足以抵消甚至超过所伤害到的交通体验。创新成立。 重服务：采购毛利率较高/需上门履约 这一类的代表行业是家装和定制柜，让我们以整体家装上市公司东易日盛为对象进行分析探讨。 东易日盛2017年营收突破30亿后，之后营收规模基本维持在同一水平上，显示出了增长乏力的态势； 由清华几个理工年轻人在2015年创办的住范儿，从自媒体运营切入整装业务，已经在线上积累了800万以上的粉丝群体。但成功线上私域运营带来的低流量成本，因为实际转化不高并没有让其线下整装业务突飞猛进，而实际上，住范儿现在不管是2020年疫情中推出的家居建材社群团购，还是今年住范儿的首家超级家居MALL在北京亮相（预计2022年销售额17亿，其中MALL贡献14亿），都显示住范儿在切换流量变现的主战场，由整装向家居零售转型； 家装为何增长难破局？低频？服务流程长、难标准化？这些都是客观事实，而一次购买数年体验的本质使得大部分人依托朋友背书选择装修公司，可见在价格划算、服务体验的流畅简便之上，消费者信任也是一个行业的共同要求； 回到东易日盛，东易日盛2020年，采购毛利率63%，自营和外包的直接人工成本占营收比是26%，销售费用率18%，管理费用率9%，研发费用率4%，最终净利润率3%。其中，直接人工成本和销售费用累计占营收比达到44%； 对于必须上门履约，门店覆盖范围为3KM的家装行业来说，直接人工成本和销售费用实际上是紧密链接的，设计师即销售，施工经理即半个设计师。怎样既能够提升销售和履约效率，又能够提升消费者信任？ 最好的信任模型是专业+朋友，因此线下社区深度运营是可选之路。原色咨询帮助某领先刷新品牌企业打造的社区合伙人机制，激发社区合伙人的动力，并测算出一个服务商、一个合伙人整体运营效率相对最佳的合理覆盖范围，而随着运营的逐步深度，这套体系应该还有进一步裂变的空间； 家装相对刷新服务，对信任要求会更高，但如何借助合伙人等机制的创新，探索线下社区深度运营是整装公司需要好好思考的，而创新目标是做到让企业、合伙人、客户等能多方共赢。 重服务：采购毛利率较低 这一类的代表行业是汽车养护。让我们以已经提交了招股说明书的汽车养护代表企业途虎养车为对象进行分析探讨。 截止2021年3季度，途虎一共有202家途虎工场自营门店、3167家加盟途虎工场店以及33223家合作门店； 截止2021年3季度，途虎在零部件供应商侧，一共有3000家合作供应商； 2021年前3季度，总计占了76%营收的两项业务：轮胎和底盘零部件、汽车保养，采购毛利率分别是9%和26%，合计采购毛利率是16%。这显示汽车养护的服务加价率比较低； 这张图是途虎招股说明书中展现的双边飞轮效应，更多客户和更好服务体验是可以互相促进的； 上图逻辑是成立的，但从商业模式视角，较低的服务加价率，途虎的底层核心还是供应链，未来也势必会向上游供应链整合来要产业效率，这类似零售企业整体供应商推自有品牌的逻辑。 结语 中低频消费，应该用产业互联网的思维来打造商业模式，实现增长破局。消费互联网是用户体验提升是制胜，而产业效率提升是门槛；而产业互联网是产业效率提升是制胜，而用户体验提升是门槛。 中低频消费可以先分为重度服务和轻度服务，本文主要探讨了重度服务的典型行业，下次再成文来分析轻度服务的典型行业。 重度服务中，诸如婚纱摄影这样的采购毛利率较高且可集中履约的，有机会通过创新，提升整体运营效率的同时，提升客户体验。 重度服务中，诸如家装/刷新这样的采购毛利率较高但须上门履约的，核心在于线下社区重度运营来优化用户信任模型，而合伙人机制是重要创新方向。 重度服务中，诸如汽车养护这样的采购毛利率较低的，底层核心是供应链，未来势必要向上游供应链整合来要产业效率。 本文作者 郑晓丹 Bowen ZHENG ■ Bowen专注于业务战略规划与落地，专注于运营优化到数字化管理。 ■ 在加入原色咨询之前，Bowen在国际知名IT公司工作了10年，之后在国际知名咨询公司任职超过5年。Bowen目前负责跨境电商及国际物流供应链的重点客户。 - The End -…
2022-03-28
【原色方法】增长飞轮的设计方法系列：避免无效增长
作者 | 原色咨询 丁伟强引言很多风口浪尖的新消费品牌都出现了增速下降，且营销费用居高不下的“无效增长”。而且很多依赖直播等新渠道快速打开销量的品牌，发现获客成本持续走高，融来的大笔资金似乎只是喂养了渠道和各大主播。亚马逊的增长飞轮从“更多更便利的选择”切入，是洞察了零售行业和电商的底层逻辑，结合了零售的“便利”与电商的“长尾”优势，并且抓住了网络双边效应。但是，绝大部分商业模式并没有网络效应或者双边效应，每个行业也有自己的商业逻辑，不能依葫芦画瓢就得出自己的增长飞轮。原色咨询增长飞轮深挖商业逻辑的内涵，要求企业同时关注收入增长与核心竞争力的构建。图：原色咨询增长飞轮设计方法企业在取得外部增长的同时，能够有利于核心能力提升的增长才是良性增长。单纯的收入增长，可能很快会出现瓶颈。就拿近几年大笔融资的新消费品牌来说，虽人前风光，但都遇到的增长困境。多家明星新消费品牌，今年增速急剧下滑，而且亏损扩大。营销费用居高不下与供应链成本上升的双重挤压，让很多公司陷入困境。切中一个细分人群，成功推出创新产品，拿下一个爆款，虽可喜可贺，但是这不能形成一个完整的增长飞轮。当一个新的细分市场被挖掘，为品牌带来短期的高速增长，品牌商误认为这种增长可以持续。事实上，大部分细分品类没有壁垒，模仿者价格更低，速度更快。敏锐度高的品牌商不断寻找低成本流量来源，配合很强的影响能力，能够勉强维持。大部分品牌商只能无止尽的在广告和渠道营销费用上投入，以维持表面的高速增长。很多新品牌在很短的时间内冲到10亿销量的级别，后续增长乏力，靠融资续命。这种昙花一现，靠少量爆款的增长，实际上并没有形成有效的增长飞轮。如果品牌商在“用户痛点”轮找到了一个点之后，将绝大部分的资源持续投入单一领域，忽视了“战略控制”即核心能力的设计与构建，很容易快速达到天花板。如果期望能够“持续打造爆款”，品牌商更应该花精力和资源在“如何构建持续生产爆款”的能力建设上。原色咨询认为，品牌商合理的核心能力构建，应该朝着产品和品牌建设的方向，而不是追逐渠道流量的“投机”能力，既然是品牌商，不能在组织能力构建上本末倒置。另外一种“单轮空转”，是从自己的能力出发，规划出客户痛点的“伪飞轮”。比如，过去几年有些企业依靠强大的资本力量，整合独立的区域性公司，形成全国覆盖的大票物流网络（平台）。电商快递网络，解决的是客户“一点发全国”的需求，网络效应明显。但是对于“大票物流”而言，主要是少数方向上的持续发货，而不是全国临时性的发货。这样的飞轮本身是不成立的。企业的核心竞争力，必须指向的是客户的痛点和需求。这种现象在大企业特别显著，经常从自身的资源出发，倒过来寻找客户应该有什么痛点。还有一种常见的无效增长的类型是：不一致。比如：某大型解决方案公司，客户痛点打的是产品创新和整体解决方案，而核心能力是在构建规模优势。用原色增长飞轮来描述，会发现链条上的“关键活动”与“真北指标”无法自洽，飞轮还是不成立的。后记：原色咨询增长飞轮强调外部收入增长与内部能力建设的平衡。并且需要用“真北指标”将能力建设对客户价值的正循环进行锁定。增长飞轮的“正循环”才能持续增强。相关活动推荐本文作者丁伟强 Albert DING■ 原色咨询合伙人Albert的专长是战略规划与数字化规划，为流通行业的客户提供从战略设计到落地的全方位服务，常驻上海。■ 在加入原色咨询之前，Albert在国际知名咨询公司任职超过15年，为国内外大中型企业提供战略、运营、数字化等多方位的管理咨询服务。关于原色原色咨询深耕流通行业，为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法，为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽- The End -以上内容均为原色咨询观点，不构成投资建议© 欢迎留言申请转载，转载请注明来源题图来源：upslash
2022-02-22
深度解析 | 何为跨境电商物流增长力量
2021年11月19日，易仓科技、壹航运、跨境眼LCD联合主办了2021第四届中国跨境电商物流大会。本文是原色咨询创始人郑晓丹在大会上作的主题分享“跨境电商物流的增长力量”文稿，从商流趋势、产品竞争、资本加速三个方面分享对跨境电商物流的趋势洞察。 原色咨询创始人郑晓丹 我叫郑晓丹，是原色咨询创始合伙人，原色咨询从2016年将跨境物流作为系统性赛道来提供咨询服务。去年开始，几乎国内快运的头部企业服务人都找我们聊过一个话题，跨境电商物流是不是国内快运企业的第二增长曲线？这背后实际上是去年跨境电商市场的火爆。我们也知道，今年跨境电商遇到了一些坎坷，让我们先来看两个数据。 第一个数字是50000，这是今年5月份以来，预计被亚马逊封掉的中国卖家数量。第二个数字是548亿，这是今年3季度亚马逊产品销售额，同比去年疫情时候的高位增加了4%，同比2019年则增长了38%。这是不是意味着，供给端的一些变化，并没有怎么影响需求端？ 这也就是我们要谈的第一个增长力量——商流趋势，而相应问题就是“跨境电商目前的坎坷到底是波折还是转折”。 商流趋势的力量： 跨境电商目前的坎坷是波折还是转折？ 我不想简单转载各种渠道所谓的“对跨境电商未来几年销售额的预测数据”来论证这个话题，让我们回到商流的本质：人、货、场，来看一看。 另外，无论不同国家的文化、品类需求差异较大，但消费者追求更好的购买便利、更多产品选择的需求是一样的。所以，我们同时通过对比国内电商和跨境电商的人货场来分析。 一、国内电商的人货场 首先看人的维度，2020年农村互联网的普及率是56%，村级电商站点覆盖率为70%，从这两个数据来看，国内电商在人这个方面已经做得很到位了。 再看货的维度，2020年，大件电商销售额占比超过20%以上，这个增长主要是2016年以后开始的，这也是为什么这几年，国内快递企业往上做大件，国内快运企业往下做大件。2020年最新的数据显示，家电品类在国内电商的销售额占比中排前三名，家具品类排在前十名，这也说明货这块国内电商的情况也不错。 最后看场的维度，2020年国内社交电商销售额超31%，其中直播占比9%，我们可以发现，当人和货都到位的时候，场这个动力就起来了，带来了人和货的进一步迭代，一个合适的场可以激发消费者冲动消费的心理，提升他们的购买频次。 二、跨境电商的人货场 在人方面，美国疫情之后的电商渗透率达到30%以上，通过一年的时间增加了10+%。但是主流电商和中国相比只有一半；再看南美洲和非洲的电商渗透率，这两个地区拥有世界上25%的人口占比，但电商用户数的占比却只有不到9%，因此渗透率相对低很多。 再货方面，跨境电商主流大件，随着疫情催化以及海外仓基础设施建设的推进，主流市场的大件品类占比超过了18%，因此货这块跨境电商和国内电商的情况相对比较接近。 最后看场的部分，这里跨境电商和国内差得很远了，2021年社交电商购物者数量增速，俄罗斯是唯一一个超过20%的国家和地区，其他国家和地区无论是基数还是增速都非常低。 通过对比跨境电商和国内电商在人、货、场三个维度可以看出，跨境电商的成熟度还远远不足。因此，通过商流的本质结构来看，第一个问题我的观点是跨境电商目前的坎坷只能是波折，但增长趋势很明显。 产品竞争的力量： 跨境电商物流未来能否挤压传统市场？ 第二个增长力量——产品竞争，而相应问题是“跨境电商物流未来能否挤压传统市场”。 从上到下，按商务快递、电商小件物流、电商大件物流、一般贸易的拼箱、一般贸易的整箱，越往上，越注重时效和网络覆盖；越往下，越注重产能和单位成本。 跨境电商占整体贸易的比例现在差不多20%，前面提过跨境电商仍有很大的持续发展空间。我们可以推演一下，随着跨境电商占比越来越大，跨境电商物流的产品，其国内段和海外段的规模效应优势，是可以抵消或超过传统物流产品在干线段的优势。 很多行业，好和便宜只能二选一，能够同时做到好却更便宜的，有技术壁垒的行业是一类，物流也是少数之一。 现在一些专线小包企业，去某一个国家，比如澳洲，可以做到四五个城市的直发，时效更快，整体成本也更低。这种跨境电商物流企业之间的竞争逻辑，也是可以延伸到跨境电商物流产品与传统国际物流产品之间的。 也就是说，跨境电商物流是脱胎于跨境电商，但作为一种物流产品，未来可以适配更多商流场景的。这种产品整体效率的挤压力，是跨境电商物流的第二个增长力量。我们判断，5年后，领先的跨境电商物流企业就会开始有这种挤压力。 资本加速的力量： 跨境电商服务商的投资确定性大于商流？ 第三个增长力量——资本加速，而相应问题是“跨境电商服务商的投资确定性大于商流”。 为什么资本加速是一个重要力量呢？在我看来，就没有轻资产的物流企业，要么你重在基础设施等固定资产，要么你重在技术等无形资产，而在行业快速发展期，资本是很重要的一股加速力量，可以让企业更快的打造能力、验证模式。 这份是跨境电商大赛道融资公开事件数据，上面黄色系的是跨境电商服务商，下面蓝色系的是跨境电商。 可以看出，跨境电商的融资数量这几年并没有明显变化，主要的变化是出口电商比例越来越高；而跨境电商服务商的融资数量，快速增加，其中，IT类已经明显领先一步，从19年的建站平台为主，到这几年的ERP、BI产品为主，而物流类在融资的表现不温不火，主要是跨境电商物流市场除了头部企业外，第二梯队优秀的跨境电商物流企业太过缺乏。原色咨询目前在尝试寻找一些有潜力进入第二梯队的企业，这些企业的差异化竞争优势和增速都很明显，而且企业管理者相对比较年轻。 怎么解读“跨境电商服务商的融资数量远多于跨境电商”这件事，答案就是跨境电商服务商的投资确定性大于商流。从资本视角，主要看投资空间和投资确定性。 1）投资空间有行业市场容量、市场集中度、毛利率等，这方面，跨境电商是优于跨境电商服务商的。 2）投资确定性也有需求确定性、企业跨越市场周期的确定性、UE，也就是单位经济模型优化的确定性。需求确定性，两者都很大，但后两个确定性，跨境电商服务商，也包括跨境电商物流，都要优于跨境电商。 跨境电商现在除了少数成功建设了自己的独立站或者品牌溢价的，大部分还只是电商卖家，谈不上出海品牌，并没有太多壁垒，除了平台的变化难应对外，海外消费者需求变化更难持续跟上。而2B的跨境电商服务商，领先者跨越市场周期的确定性要大得多，而刚才第二股增长力量-产品挤压力的背后逻辑就是规模效应，也就是，单位经济模型优化的确定性。 这种投资确定性会对长期资本更有吸引力，也就是看好这个大赛道未来，但目前更有意愿出手确定性更强的配套服务商。 最后，简单通过一张图来总结下今天谈到的三股跨境电商物流的增长力量： 商流的“人货场”的持续增长是起点，创造了更大的物流市场空间；更大的物流市场空间，会涌现更大规模的物流企业，资本看重领先跨境电商物流的投资确定性，会带来加速发展的力量；从而助推领先企业获得更好服务下更低的成本，从而形成产品挤压力，进一步放大市场空间。 在跨境电商物流行业当前阶段中，大部分企业还处于正努力成为一家规模化和有能力的物流企业。如果您企业正处于这个状态，而您作为企业家，并不只是想赚点行业红利期的钱，而是希望成为一家未来有核心竞争力的物流企业的话，那么，现阶段更重要的是抓住外部的势，最后送给这类企业家一句话： 求之于势，不责于人。 -The End- 欢迎留言申请转载，转载请说明出处 合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com 或直接留言 更多深度洞察，请参阅原色咨询官方网站 www.uanser.com 关于原色…
2022-02-22