三步打造企业流程管理系统

遇到业务标准不统一,专业能力缺乏沉淀,规模化瓶颈问题时,大部分企业通过建立流程管理系统,解决上述问题。那么,流程管理是什么?流程管理的目标是什么?流程管理哪些内容?由谁来管?怎么管?如何打造流程管理系统?

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“量身定制”的服务标准,让客户更满意——以某家装公司履约手册制定为例

随着互联网的快速发展,大数据分析、线上引流等信息化新手段帮助了各行业公司更快速有效地触达目标客户。而能否把握住这些大量涌入的商机,成为了各家在市场竞争中的关键一环。同时,当经济出现由增量经济向存量经济转型时,价格战不再是必胜技,提升客户满意度正逐步成为避免行业同质化、实现企业快速增长的重要手段。本文以围绕某家装公司履约手册制定为例,介绍如何以客户满意度提升为目标,定制化设计服务标准及落地措施,做到标准化服务和定制要求的平衡。 目前家装行业普遍存在着信息不透明、施工流程不统一、作业规范不明确等行业弊病,导致客户对交付和售后服务等环节存在较多不满。因此,提升家装行业的客户满意度,着眼点在于为企业的服务交付和售后环节建立体系化的规范标准,并以此作为重要的管控依据来跟踪、关注和引导整个家装过程。 以某家装品牌公司为例,总部通过品牌授权合同和服务手册对服务商及服务人员实行管理,但是旧手册的完整性、合规性和有效性没有随着市场和企业的需求及时更新,导致实际对服务商和服务人员的指导不能符合现实,约束作用有限。在公司发展到一定阶段后,服务团队和交付质量的管控都有了难度。 针对以上问题,我们运用原色咨询流程梳理方法论,按照“准备-分析-设计-实施-改进”步骤进行流程梳理及落地工作。在梳理过程中,我们从敏感点识别切入,为客户量身定制解决方案,输出完整的服务标准及配套落地措施,为提高客户满意度及公司的服务品牌建设奠定基础。 标准化第一步:全局视角规划管理 在流程项目管理过程中,我们结合行业特点、客户现有流程体系以及核心诉求,采用美国生产力与质量中心(简称APQC,图1)和Enterprise Process Framework(简称EPF)理论为基础,搭建了初步的流程框架,从全局视角设计管理标准和目标要求。 图1:APQC通用版V6.0.0流程架构 标准化第二步:原色六步法,设计流程标准 在识别管理要求和重点业务流程基础上,我们按照原色“流程六步法”推动流程建设:包括“定义与识别”、“要素定义”、“现状描述和问题分析”、“关键步骤和方案选择”、“绩效定义”和“流程书写”六个步骤(图2),让流程设计更富有可操作性。 图2 流程六步法详解 不同于常规的流程梳理方式,原色六步法中强调了以下策略和方法,聚焦为企业提供量身定制的流程和操作规范: 1、关注重点流程,配合管控和支持要求完成细化扩展 考虑到该家装公司服务支持特性及提升客户满意度的诉求,我们初步圈定服务运营流程作为流程梳理的重点。同时,经过市场调查分析,基于行业当前普遍存在的交付品质差、施工不规范、售后服务差等痛点,重点设计了端到端服务交付过程(包括“从市场到商机”、“从商机到订单”、“从订单到现金”)和两项支持流程(包括“客户管理”、“信息化管理”)。在此基础上,对交付过程中的重点环节进行了细化扩展,设计了使能管理流程─“服务商及人员管理”。1-2级流程框架示例如图3所示: 图3:以某家装行业公司为例的流程框架 另外为了确保责任到位,我们还通过RACI进一步梳理流程中涉及的角色、职责及相互关系,并明确各级流程负责人,确保后续流程的持续优化更新及落地。 2、识别关键敏感点,针对性设计解决方案 在访谈、资料研读等方式深入了解当前行业、企业的现状时,会收集到杂乱繁多的痛点问题。在对该家装公司进行问题分析时,我们引入了客户体验敏感度分析理论和KSF/KCP/PA的分类管控逻辑,将业务活动中的各类问题进行分类,以便聚焦其中的关键问题,针对性地设计解决方案。 客户体验敏感度分析理论基于客户敏感度区分为四个档位: 关键敏感点 对客户的满意度有较大影响的流程步骤或活动,需重点关注; 激励敏感点 现有流程步骤已基本满足客户的需求,进一步提升后可以明显改善客户满意度; 保健敏感点 现有流程步骤已基本满足客户的需求,但是负向影响会大大降低客户购买意愿; 非敏感点 常规的一般共识的业务操作要求和步骤,非重点关注; 基于上述逻辑,我们将家装行业常见客户接触点划分了四类策略,如下图所示: 图4:家装行业部分敏感点分类示例 KSF/KCP/PA的管控分类逻辑: KSF(Key Successful Factor) 关键成功因素,决定流程绩效的关键价值创造活动; KCP(Key Control Point) 关键控制点,流程中为了控制风险而设置的监控点; PA(Problem Areas) 问题区域,流程中的异常频发的区域; 为了确保业务的流程解决方案更具有针对性和一致性,我们将KSF/KCP/PA的分类管控逻辑与客户敏感度建立对应关联关系,其中: 关键敏感点 vs KSF或KCP 此类流程节点有较高的风险,会有可能因服务执行不到位无法达到客户的预期而影响业务的交付价值的实现,应重点加以管控。 保健敏感点 vs KCP和PA 此类流程节点多以控制风险,减少问题发生为目的,属于重点防范点。 激励敏感点 vs KSF 对于以服务支持为本的家装行业公司,在做好基本的服务基础上,进一步关注和提升这部分的能力水平,有助于企业迅速与同行拉开距离,获得竞争优势。 在完成对关键问题的识别和分类后,需要结合企业现状及诉求针对性地设计解决方案。…

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安能IPO,看得到的业务增长,看不到的数字化布局与坚持

作者:朱俊 | 原色咨询 数字化战略与规划专家安能物流即将上市:近日安能物流正式通过港交所聆讯,意味着“快运第一股”即将正式登录资本市场。在15000亿规模且CR10仅5.7%的零担市场中,安能物流能以3.84万吨的日均货量,9.2%的净利率脱颖而出。除了创新务实的管理团队、运营良好的加盟网络平台和遍布全国的网络基础之外,数字化也起到了至关重要的作用。原色咨询曾有幸参与了安能的数字化的规划和建设历程,亲历了安能逐步建设和完善用于综合数据管理的鲁班系统、用于网点管理的360智灵通系统、用于干线运输管理的TMS系统以及用于分拨中心管理的倚天系统等,但是最让人记忆深刻的还是体现安能对数字化管理重视和坚持的运营控制塔罗盘系统。安能自创立初始就非常注重数据在管理中的作用,在2015年原色刚与安能合作时,基于详细数据和管理模型的例行经营/运营分析会就给原色留下了深刻印象。安能的管理高层曾描述过“机场控制塔”的愿景:期望整个企业的运行能有一个类似机场控制塔的管理平台,能实时关注企业运营状态,识别运行问题和风险,调度运行策略,保障企业的平稳运行。但受限于一些基础运作系统的缺失和数据处理系统的不足,该愿景在当时很难迅速实现。但随着鲁班系统、TMS运输管理、360网点管理、倚天场站管理等系统的逐步完善,并引入大数据BI工具提升数据处理能力,安能于2017年正式启动运营控制塔—罗盘项目,通过一年多的系统建设,罗盘系统完成上线并给安能带来了管理的全方位提升,主要表现为:一、管理目标的贯穿在罗盘项目之前,不同部门的管理指标交错复杂,当时体现车辆效率的装载率就有几个不同口径的定义,部分数据还需要人为调整,造成地区和总部在管理目标的分解路径和落实情况有不一致的理解。还需要通过月度的管理例会进行拉平对齐。在罗盘项目之后,安能的经营/运营指标都做了体系的梳理,口径得到了统一,并且通过系统能进行指标的逐级下钻,将企业级指标与部门指标甚至分拨运行指标都做了科学的匹配,让各级管理者能通过手机APP上的随时关注自身目标的达成情况,总部管理意图有所调整,通过指标分解也能迅速传导到下面各层级的管理者,另外,罗盘系统还提供上级领导对下级指标的关注、问责等功能,在系统上就实现了管理互动,实现了管理目标的贯穿。二、管理闭环的加速在罗盘项目之前,安能的管理闭环一般以月为单位,因为例行的管理例会为一个月一次,每次管理例会,各层管理者都要花费至少3-5天的时间来准备数据。不仅耗时耗力,而且管理例会的分析和决策往往针对的是前1个月的情况,有时也跟不上经营/运营环境的迅速变化。在罗盘项目之后,安能的管理闭环大大缩短,变为以天为单位,一旦在运行数据上体现出异常,问题的所在部门,上级部门管理者都能通过手机APP迅速收到系统预警,并且会触发任务来督促改善,一线管理者需迅速行动,在几天之内完成改善闭环。三、管理成本的下降在罗盘项目推进前,安能需要花费大量的人力物力进行数据的准备,往往在总部各职能,地区公司甚至一线的分拨中心,都会配置相当数量的文职人员专职进行数据的导出、汇总分析、指标的跟进和日清。但在罗盘项目上线后,大量的数据分析和跟进工作均由大数据技术加持的罗盘系统进行处理,原本进行数据处理的员工都进行了优化和调整,聚焦在更有价值的管理改善和赋能的工作上。企业的管理成本有了明显的改善。虽然罗盘项目能为企业带来管理效率和管理效益的大幅提升,但管理数字化的建设也并非一蹴而就,而是有着诸多要素的配合作为基础,主要包括:一、管理数据的保障——引入数据治理数据是一切的基础,在安能推行罗盘项目之前,原色就帮助安能进行数据和指标层面的全方位治理,将关键的数据指标进行口径统一、并明确业务责任人,在规定的数据管理流程下,对数据指标进行维护和调整管理。总部另外设有专有的数据治理组织进行总体协调管理。通过数据治理机制,保障罗盘系统所需要的指标和数据都是一致的、准确的。二、管理方法的沉淀管理骨干和专家顾问共创量化模型要实现管理指标的科学根因分析,还需要将指标的管理逻辑进行深度研究,在罗盘项目建设过程中,安能召集了总部职能和地方分公司的管理骨干,并结合原色的管理专家顾问,一同对核心指标的原因分析进行了深度挖掘,建立了一系列的量化管理模型并最终固化在了罗盘系统中。这也使得不同水平的管理者都能通过系统的指示建议,迅速找到指标改善的方向。三、管理习惯的转变高层领导亲自领衔变革即使罗盘系统提供了实时的指标展现,科学的指标变化分析,给管理者带来了很大的便利,但在实施初期,很多管理者还是不太习惯,宁愿使用原有的人工分析方式。罗盘系统本质上不仅是个管理工具,同时也是一场管理变革。为了推动管理变革,安能的高层管理者亲自领衔,由执行总裁祝建辉作为项目主导人,王拥军董事长和秦兴华总裁在多个场合反复进行站台支持,将罗盘系统作为数字化管理的主线在全公司方位内进行大力推动。祝总等高层领导首先养成每日看罗盘,通过罗盘指导下属工作的习惯,使得各层中层领导必须时时关注罗盘,通过罗盘回应指标问题。从而进一步推动全公司各层级以罗盘系统为主要的指标查看和回顾改善平台。随着数字化技术的深化应用,更加智能化的罗盘系统作为数字化管理的承载平台,将成为安能物流不断突破的关键保障能力。而根据原色在德邦、顺丰、京东、日日顺等领先企业的数字化规划和建设实践,类似罗盘控制塔的数字化管理平台也成为领先企业的建设重点,将成为数字化应用的新标杆。作者:朱俊 | 原色咨询 数字化战略与规划专家本文作者朱俊 Benny Zhu■ Benny是数字化战略与规划专家■ 在数字化产品构建、IT战略/架构和BTIT变革转型、业务流程设计和系统产品构架,有近20年的咨询和实践经验■ 在加入原色咨询之前,Benny曾在国际知名咨询公司任职,早前还在多家跨国公司从事业务管理和产品战略规划工作关于原色原色咨询深耕流通行业,为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法,为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽- The End -以上内容均为原色咨询观点,不构成投资建议© 欢迎留言申请转载,转载请注明来源题图来源:安能物流官方网站

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【原色伙伴】供应链到供应网:数字化供应链转型之路

作者:朱显珉 Eric Zhu | ONE Network中国-供应链数字化解决方案资深专家 原色推荐:ONE Network将供应链视作“供应网络生态”的理念和技术特别契合中国产业互联网的需求。中国供应链之强,强在整个供应网络生态的完整和韧性。如何将我们的优势化为胜势,是大家值得借鉴和思考的问题。企业创造和传递价值的过程可以分解为一系列互不相同,又相互补充、相互关联的经营和管理活动,这就是价值链。在今天,企业不再独立创造价值,而是转变成企业和消费者互动来共同创造价值,即「顾客价值时代」。价值链的逻辑发生了改变,供应链也从垂直型、扁平化走向了网络化。因此企业也应当摒弃过去工业时代的管理逻辑,张开双臂拥抱数字时代,将传统的供应链转变为可以价值共创、价值共享的供应链网络共同体。以企业自身为中心的供应链管理模式如今面临诸多问题,越来越无法适应数字时代下开放、灵活的网络性。首先,由于供应链条上的信息不对称,中间环节过多,导致信息传递的迟滞甚至错误,进而引发“牛鞭效应”,增加了整体供应链成本,降低了产业效率,甚至导致产能过剩。其次,虽然供应链上的各个企业都或多或少的使用了信息化系统以提高企业自身的效率,但供应链整体数字化水平仍然较低,存在大量数据割裂、数据不一致现象,企业即使能够对自身的产购销制定计划,但由于对供应链整体的可见性不足,常常导致计划有误或难以有效执行。再次,企业过度追求自身利益最大化,常常导致供应链上下游企业的利益受损,而长此以往又使得供应链整体的价值降低,存在价值损耗。供应链网络共同体从本质上而言,是一个基于客户价值和产业网络的高效协作,从而形成的包括供应商、客户、企业自身、第三方物流、合作伙伴等所有网络成员资源共享、价值共创、利润共享的群体性产业互联网模式。各个网络成员共享同一个数字化平台,既消除了信息不对称,又保证了信息传递的实时性。高度的信息技术整合和快速的群体协作响应都使得供应链的效率和灵活性相较传统模式大大提高。数智时代下的供应链网络共同体并不是以企业自身为核心,而是各网络成员互为主体,共创共赢共享,而企业自身的价值也会随着供应链整体价值的提高而提高。以沃尔玛为例,在互联网对实体零售冲击如此之大的今天,沃尔玛仍然可以屹立不倒,连续六年稳坐世界五百强第一的宝座,其中的秘诀之一就是它的“高效消费者回应(ECR)”战略。这个战略当中最重要的一环叫做“前店后厂”,即沃尔玛是供应商的店,而供应商是沃尔玛的厂。这个「前店后厂」不是传统的分工模式,它会把每一天的销售数据通过信息系统共享的方法共享给所有的供应商,让供应商了解到自己的货在这里今天卖得如何,它甚至会告诉供应商每一天有哪30%的货品是不好销的,让整个生产跟消费需求直接对接。正是这种沃尔玛和供应商互为主体的理念使得沃尔玛的供应链管理水平始终处于行业前列。让我们再来看看美国最大的食品分销商和销售商德尔蒙食品公司的例子。德尔蒙食品公司在全美的18个州拥有超过20家联合包装商和制造商,11个配送中心和5500多个发货地点。和许多传统零售企业一样,德尔蒙食品面临需求剧烈变化、库存过高和预测准确率不高等种种挑战。但在实现与供应商、物流商、合作伙伴等的高效协作之后,新的统一数字化平台让德尔蒙的客户订单完成率提高到了99%以上,库存下降超过30%,而由于供应链整体效率和周转水平的提高,也使其获得了多个零售客户颁发的年度供应商奖项。要想成功的实现从传统供应链管理到新型供应网络管理的转变,就必须有一套行之有效的方法,其中数字化转型是关键。只有供应网络上的各成员都可以共享一套真实可靠而又实时的数据源,并在此数据源的基础上进行计划、执行与协作,供应网络的价值才会被真正释放出来。那么如何共享同一套数据源,又如何针对这一真实可靠的数据源进行计划和实行呢?这就引入了供应链控制塔的概念。什么是控制塔?控制塔是一整套供应链管理系统,体现了整个端到端供应链的实时可见性、决策制定和执行能力。它支持对具体单个项目的订单和发货的查看和操作,并支持所有参与方之间的协作。控制塔在同一个共享数据库中的实时数据上运行,可以被供应链中的任何具有权限的利益相关方查看和使用。控制塔提供的不仅仅是基本的可见性,还包括预测性和规范性分析,使供应网络中的复杂问题真正得到优化和解决。智能控制塔还具备自动解决日常任务的强大能力,使企业的供应链专家能够从高重复性、低附加值的工作中解脱出来,专注于更高价值的决策。供应链控制塔与传统的供应链解决方案有两点根本性的不同。第一,基于供应链网络的控制塔在一个单一可靠的数据库和数字化平台上运行,包括供应商、客户、企业自身、承运商、分销商、合作伙伴等所有网络成员之间均可在该平台上进行智能协调。这是基于网络策略的一个关键性区别。第二,优化和决策考虑了供应网络整体的能力和限制,从而确保以最低的总体成本实现最高的服务水平。由于控制塔提供了供应链端到端的可见性和智能分析与决策,使得供应链整体的库存优化以及考虑成千上万个订单情况下的复杂成本与服务水平之间的权衡成为可能。在今天,成功的企业边界是模糊的。它们不再仅仅关注自身价值,而是与其他相关企业形成了相互渗透的关系。在一个价值共创、价值共享的供应网络里,每一个成员都相互依存、互为主体,不同的企业联合起来,前端接近顾客,后端接近供应商,只有这样,才能真正共享价值链,才能真正为客户创造价值。作者:朱显珉 Eric Zhu | ONE Network中国 本文作者朱显珉 Eric Zhu■ ONE Network中国供应链数字化解决方案资深专家。■ Eric作为ONE Network中国供应链数字化解决方案资深专家,专注于供应链管理、供应链金融、企业数字化转型等企业战略规划,致力于以融入先进科技的数字化平台为载体,为客户创造价值。■ 在加入ONE Network之前,Eric曾在多家世界知名软件公司任职,为多家大型企业提供数字化转型战略规划,拥有丰富的企业数字化转型经验。Eric毕业于清华大学经济管理学院。关于One Network EnterprisesOne Network是一个自主供应链管理的智能商务平台。由NEO、One Network的机器学习和智能技术驱动,这个多方参与的数字平台能够以远低于传统解决方案的成本水平快速高效的提供结果。该平台包括面向多方业务的模块化、适应性强的行业解决方案,帮助企业降低成本,提高服务水平,提高运行效率,并减少浪费。整合的SaaS和PaaS平台使全球领先的企业能够在其业务伙伴的生态系统中实现供应链网络效益与效率的显著改善。One Network提供的开发人员工具使机构能够设计、构建和运行多方应用程序。许多全球领先的企业均已加入One Network,帮助改变零售、食品服务、消费品、汽车、医疗保健、公共部门、国防和物流等行业。迄今为止,已有数万家企业加入One Network的实时价值网络(RTVNTM)。One Network总部位于美国达拉斯,在日本、欧洲和印度均设有办事处。欲了解更多信息,请访问 www.onenetwork.com关于原色原色咨询深耕流通行业,为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法,为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽- The End -以上内容均为原色咨询观点,不构成投资建议© 欢迎留言申请转载,转载请注明来源题图来源:freepik

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【原色动态】原色咨询助力源氏木语开展数字化转型项目

原色咨询助力源氏木语开展数字化项目转型 2021年1月11日,源氏木语x阿里云 · 数字化业务中台一期项目启动会在上海成功举办,正式开启了源氏木语数字化转型的战略规划。原色咨询合伙人丁伟强作为项目咨询方代表出席会议。 此次启动的数字化业务中台一期项目,旨在为源氏木语搭建数字化营销中台系统,从而为企业业务的飞速发展提供坚实的数字化基础,支撑其未来百亿级营收的战略目标。 原色咨询在此次项目中承担业务流程管理辅导的关键任务。凭借其在企业流程管理上多年的方法论沉淀,原色咨询将确保围绕着源氏木语的业务目标,带着建设性的方案和批判性的思维来解决业务流程上存在的问题。   原色咨询合伙人丁伟强在启动会中指出,咨询顾问应当在解决业务增长的问题中来看流程管理,目标是做到“‘顶天且立地’,‘顶天’是指业务设计要支撑企业的战略目标,立地则指业务方案能够实际落地”。管理咨询+业务系统双管齐下,才能确保业务需求符合企业长期的发展战略,同时让企业具备系统长期的可扩展和升级的空间。 原色咨询代表丁伟强在启动会上发言 源氏木语总经理Max在会议上表示:在数字经济时代,企业需适应变化,要借助科技的力量更精细地管理供应链,以确保其在市场中的竞争力,因为唯一不变的只有变化。“目前家装的市场很大,但品牌很小,能做到百亿的品牌更是少之又少,源氏木语要争取能做到其中之一,这是我们的目标,所以这个项目只能成功,不能失败。”源氏木语总经理说道。 数字化经济时代已经到来,企业构建数字化平台,实现业务创新变得至关重要。原色咨询将携手源氏木语,共同推动企业数字化发展,促进企业实现业务互联互通、资源协调与信息共享,助力源氏木语实现百亿的业务增长目标,成就百亿事业! 源氏木语简介: 源氏木语是上海朵艺家具有限公司旗下家具品牌,专注于家具的研发设计与销售服务。品牌以“专注纯实木、坚持高品质”的定位在消费者心目中树立了良好的品牌形象,并快速成为天猫平台上销量领先的家具口碑品牌。公司业务也从线上扩展至线下,通过直营和加盟共同发展的方式,源氏木语目前已经拥有近100家线下门店。 END 欢迎转载原色文章,但请注明文章出处及作者 合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com ○ ○ 扫描二维码 关注原色,获取更多行业洞见

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【原色动态】原色咨询与日日顺启动数字化转型合作

前言 金秋十月,作为原色咨询的数字化规划与流程数字化重塑项目,日日顺供应链科技数字化转型项目正式启动。 随着供应链业务的高速发展,外部的市场要求和内部的运营管理都需要日日顺通过数字化转型来全方位提升效率、增强客户体验、优化业务模式。 这不仅要实现全供应链端到端的可视化,更是需要在规划层、决策层实现高度智能化。因此,数字化转型需要明确的战略愿景和架构蓝图来进行指导,并通过局部的落地优化来验证并沉淀数字化转型方法,培养数字化转型能力。 原色咨询与日日顺数字化转型启动会 物流行业是一个高度信息化驱动的行业,物流企业之间的竞争,往往聚焦于科学规划、高效运作和精益管理等领域的竞争,而这些都依赖于信息化技术的竞争。随着数字化技术的广泛推进和快速迭代,越来越多的物流企业都把数字化转型作为引领自身业务拓展和效率提升的重要手段之一。 数字化是在信息化基础上的升级和迭代,纵观物流行业,很多优秀的物流企业都已完成了信息化基础建设和一定程度的智能化应用,那么,现在的全面数字化则是在此基础上,将物联网、智能网、5G、区块链等技术在各种场景下应用的更加完整和流畅,并能真正做到驱动和引领物流企业的产品设计和业务发展。 原色咨询认为作为提供供应链深度服务的物流企业,数字化不仅使企业自身的管理更精准、响应更及时、决策更科学,更能从业务视角,利用数字化技术,规划设计新的业务模式,让服务的商家客户和消费者能够在数字化应用中感受到透明、便利、清晰、友好,从而感受到物流企业的优质服务和生态关怀。 原色数字化飞轮 原色咨询曾在中国交通运输协会快运分会中作为第三届副会长单位指出,领先的企业也是基于多年连续大量投入的基础上才能逐渐建立起领先的优势。这类企业往往有长远的数字化转型规划,并深入进行论证,确保规划一旦做出,后续的投入和转型变革能够坚定的推进。 一些公司虽然有数字化转型想法,但是由于数字化转型规划的复杂性以及短期效益不明显,往往出现“方向明确,动作迟缓”的现象,因此不要奢望一次性的投入可以完成数字化转型的目标,应循序渐进,步步为营。 日日顺供应链科技简介 日日顺供应链科技股份有限公司(以下简称为日日顺物流),依托先进的管理理念和物流技术、整合全球一流网络资源,搭建起开放的科技化、数字化、场景化物联网场景物流生态平台。 日日顺物流定位于颠覆传统物流服务模式,致力于打造行业引领的物联网场景物流生态品牌,为品牌资源方提供从SCM方案到用户信息直达的个性化定制服务,同时,将传统的“送达”由服务的终点转变为服务的起点,后续服务将通过触点网络感知用户个性化需求并提供定制化的场景解决方案。 2019年日日顺物流登上《2019胡润全球独角兽榜》,成为首个物联网场景物流独角兽,2020年日日顺物流入选长城战略发布的“2019中国独角兽企业”榜单,日日顺物流连续2年上榜。 本文发表于: 环球网财经 http://www.hqcjw.cn/xiaofei/2020/1019/6425.html 腾讯新闻客户端 https://page.om.qq.com/page/OalnY4ULBY74RCMkFf01w3Ew0 凤凰网财经 https://finance.ifeng.com/c/80Z53JQWLez END 欢迎转载,但请注明文章出处及作者 合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com ○ ○ 扫描二维码 关注原色,获取更多行业洞见

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利用BTIT打造物流数字化建设体系

企业所处的发展阶段不同,治理方法和机制中心也不一样。中国的物流行业经历了近10年的高速发展仍处于开疆拓土和稳定核心业务并重的阶段。 企业规划、产品设计、建设和规范企业运营和管理体系的重任,都需要各相关职能部门和IT建设部门去策划、搭建和完善,任务艰巨而繁重。在IT系统建设方面,EPR系统、业务运营的核心系统都已经成为IT系统建设的要素,成为推动企业发展和有效管理的举措。 快递行业的龙头企业既要保持现有业务的稳步提升,又要将目光投向快运市场打下新的江山。而那些水深火热中的二线物流企业以及细分行业中的领头羊,每天都在防守与进攻中挣扎。企业的战略和管理涉及的内容太多,基于IT对于物流企业的重大影响,原色咨询在此初步探讨目前攻守并重的发展环境下物流企业的业务与IT的治理体系。 BTIT(业务变革与IT)体系与方法 BTIT(业务变革与IT)体系与方法是IBM 公司基于自身管理体系为提升业务与IT的融合和相互促进而设计的企业IT治理体系和咨询方法,该方法体系在华为、苏宁、德邦等企业的发展中发挥了重要作用。 其核心思想强调企业在以下三个能力上的机制建设: 1)企业的战略变革和业务管理的分析与决策能力 企业通常都会制定流程管理框架,以规范企业各部门的职能和确立不同的发展方向。通过规范化系统的建立和一定的管理标准,明确流程责任人。 企业通过战略绩效会议将战略目标分解到各部门,明确各部门的业务目标,并通过绩效体系落实到流程责任人,推动跨部门合作以及绩效的达成。 为了更好地推动目标达成,企业还会成立流程负责人委员会(EPO),这个组织建立的目的在于建立公司规范的业务体系,其至关重要的作用在于对于业务的分析,以及将业务拆解以后落实到企业的执行部门中。 2)企业的IT建设和创新能力 随着物流企业规模的不断扩大,其越来越依赖于IT系统进行管理,基于IT系统的管理创新也显得越来越重要。在上市物流公司的融资用途中,无一例外地都在IT系统建设中投入了巨额成本,其中也包括各种用于智能化的投入。 企业IT的发展和建设能力是建设BTIT机制的基础。为保证IT为战略服务,各个流程责任人依据IT关联性确认相关的IT任务。 从组织上,建立公司CIO牵头的业务变革执行团队(TE)负责IT的发展规划和IT举措的评估。强调所有的任务目标要和执行动作保持一致,所有的业务活动都要以一致化和合规化的流程作为基础,并以IT作为硬手段进行落地和推动。 3)企业推动业务变革和IT技术的落地执行能力 知易行难,从战略规划到战略落地再到成果显现之间,有着漫长的道路要走。战略规划是否可行,一线人员是否能接收并理解高层传递出的意图,并执行到位,取决于公司的落地方法和管理机制。 因此,在BTIT 体系设计中,要求企业建立BTIT推进和管理团队(IPMT)及各个BTIT项目组织,有些企业会以PMO组织和机制推进。 这些项目组和公司层面的管理组织会作为BTIT项目的落地执行机构,所有项目会同时强调业务目标和项目目标的达成,项目推进应和业务变革有机结合。 在实际项目执行过程中,业务分析和IT融合的方式需要由专业能力过硬的管理人员来完成。而在销售和市场上冲锋陷阵,彻夜鏖战的都是一线业务和运营人员。 而残酷的现实则是,企业的主营业务和IT变革等策略性方针的落地执行,高层的“高瞻远瞩”往往变成了“瞎指挥”,市场上刺刀见血地拼杀,一线人员往往面临着“将在外,军令有所不受”的尴尬处境。 企业在业务发展和创新变革中,既要制定合理的战略,又要考虑战略能否顺利实施。因此,原色咨询认为,能讲清道理又能打赢胜仗是咨询公司在战略制定过程中所起到的作用,这正好也是BTIT机制核心要解决的问题。 (图片来源于网络) 打造好体系,制造新武器 在物流行业中,人工智能、物联网、移动应用、大数据等正在被快速应用的新兴技术已成为发展的制胜关键,谁能将此发挥出最大的效用,谁就能在竞争中取得领先的优势。 如何将业务发展、运营流程、市场管理这些业务需求变成IT系统,是一个企业家以及管理者都在思考的问题,要讲清楚,解决发展问题,再通过系统固化绝非易事。 市场中有“新武器”诞生,当然是一件值得欢欣鼓舞的事情,但也正是新武器的不断迭代更新,让企业的运营成本不断上升。并非所有的武器都能达到预期的战斗效果,凡是不能瞄准核心业务的IT应用都会沦为“炮灰”,凡是不能让一线人员以及用户容易理解的新技术,都不具有顽强的生命力。因此,负责数字化建设的团队成员要能把复杂的业务讲明白,真正的理解业务,掌握业务,并且能将两者结合起来。 在BTIT中,尤其强调充分理解业务的流程委员会和懂技术的技术决策人员继续密切配合。对于企业家或者是运管人员而言,要从意识和能力上选拨、培养和重用这些从业务出发又有技术感觉的人,再通过固化的流程、机制保证数字化建设任务的推进。 打仗靠武将,胜利靠装备 企业的发展和取得的成果都要通过市场来鉴定,只有在竞争激烈的市场中占据制胜高地,才能赢得市场尊重。在物流行业中,有一个有趣的说法“吨位决定地位”。毕竟在百舸争流的物流行业,规模化、集约化、网络化建立仍然具有巨大的竞争优势。 一城一地的争夺战,是每个企业真枪实弹打拼出来的。目前市场上的大型物流企业几乎都是从某个区域开设发展壮大,并将事业版图拓展到全国,进而确立了市场领先的地位。而当初在区域市场规模差不多的企业,因为没有走出去,时至今日还是偏居一隅或者直接被收购。 所以,在物流行业中,从来不缺驰骋战场、奋勇杀敌的武将,如何发挥一线人员强大的战斗力,如何将各体系深度联合,统一指挥。数字化建设带来的IT技术和科技相当于战斗中的好武器,但只有列装到军队中,并且通过高层的统一调度指挥,深度实践应用才是好装备。 对于今天已经完成基础建设的物流行业来说,数字化建设中的IT系统建设,是竞争的核心要素,行军打战必要需要有超能武器。将武器运用到实际运管工作中,如何发挥武器的积极作用,是驱动企业建立BTIT体系的核心驱动力,特别是成立类似PMO等创新和变革推动组织,保证长期推动、落实、培训、装备一线组织战斗人员,提升整个企业打赢战略战役的能力。 总之,长期为企业提供数字化建设咨询的原色咨询认为:今天企业的发展和创新,是一场没有硝烟的战争,把道理讲清楚,并勤学善用,才是打胜仗的关键。 本文发表于 搜狐新闻 https://www.sohu.com/a/424591625_120826477艾瑞网 http://news.iresearch.cn/yx/2020/10/342384.shtml腾讯新闻客户端 https://hunan.ifeng.com/c/80aYnKXcnZY 网易新闻客户端 https://3g.163.com/joke/19/1013/09/FOTJ9Q4M0517QMBM.htmlIT168 http://software.it168.com/a2020/1014/6358/000006358923.shtml腾讯新闻客户端 https://new.qq.com/omn/20200218/20201015A03GMO00

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数据化是数字化建设的基础:从货物体积重量信息数据化说起

核心提示:大家收寄快递的时候,都注意到快递上有一个“面单”。你可知道这张小小的面单在体现收寄人信息的同时,还记载着众多重要信息,比如“重量体积”。 大家收寄快递的时候,都注意到快递上有一个“面单”。你可知道这张小小的面单在体现收寄人信息的同时,还记载着众多重要信息,比如“重量体积”。一个快递包裹本身信息的数据化是整个数字化旅程的开始,在数字化的语境里称为“数字孪生”,就是在数字的世界里有一个完整的孪生体。 (图片来源于网络) “重量体积”不仅用于确定快递费用,还承载着重要的帮助后续运营的信息。比如:物流公司为了降低运营成本,需要尽可能地将一车货物装满,但又不能超载,如何实现资源最大化利用?快递公司首先要知道今天到达分拨中心的货物:多大、多高、多重,确定货物的外形是不是异形,是不是易碎物或者是特殊的液体材质需要单独处理…… 这个快递过程中的常见步骤,蕴含了哪些数字化建设信息,与原色咨询一起来探究一番。 Step1:数据化 为了实现数据化,快递物流企业经历了十多年的努力。以前,为了在取件时就得知物品多高多重,往往需要快递员带着卷尺和称重工具上门,但是快递员在客户家门口或者办公室门口进行这波操作十分不便。往往为了满足客户收费的情况下,进行最简单的数据化,至少确认收件地址,其它信息包括重量体积等先有个大概,送到下一个转运环节再进行更准确的计量。 在这个过程中,更多先进的数字化技术正在被快速导入。比如,引入可动态对重量和体积进行测量的各种设备和仪器。当货物进入分拣中心后,在无需停顿的情况下,自动化设备即可对物件的重量和体积进行精确的测量。 Step2:数字化 (图片来源于网络) 标准快递相对比较简单,但是如果货物较大(比如各种家电、沙发、家具等)或者造型比较特殊的货物,重量体积信息非常重要但是并不容易快速准确得获得。 重量体积信息需要在很多不同节点采集,并通过各种手段进行交叉验证,确保获取更加准确的信息。比如: 快递员在上门揽件时先进行简单的测量; 快递被送往网点后进行二次测量; 快递进入分拨中心后进行第三次测量; 当货物装车后,再对整车进行称重。 在客户端进行测量是为了收取相对应的费用,在网点测量是为了方便后续的配载服务,在分拨中心的测量同时可进行内控核查,对整车的称重会与其中通过扫描记录计算的装车重量进行交叉验证,确保车辆装载率等等。 Step3:智能化 当重量、体积信息被数字化以后,它就成了整个中台运营优化的核心基础信息。比如,一家国际物流公司采用了专门定制的智能配柜算法,目的就是为了计算最优的货物配载既保证货物能够准确及时的装上集装箱,同时也能保证企业能够获得最大的收入,这样的算法已经在大量的国际快递物流企业获得应用。 大数据和人工智能结合IOT的应用场景非常广泛,这些技术的应用无一不是为了提高每一件货运运转的效率和效益。但需要注意的是,数字化建设的过程应紧紧围绕目标展开,而不能因为参杂了“秀技”的成分而成为各家技术公司的秀场,而没有产生相应的业务价值。 ------------ 数字化转型的关键是业务的全面数字化,而不仅仅是管理或者产品层面的数字化。这也是原色咨询认为“面单”是“数字化转型的支点”的原因。 起初,经营“面单”是加盟模式的核心,加盟模式的商业基础是基于“面单”的授权和交易的。当你加盟了一家快递公司,首先你需要购买“面单”,然后你就可以正常经营了。一张“面单”对于揽件的加盟商而言,几乎就是商业基础设施的全部了。 (图片来源于网络) 随着电子“面单”的普及,面单的购买就是一个线上授权号段的动作。原来一箱一箱,还需要进行防伪的纸质面单退出市场以后,面单的授权以及后续管理基本上全部实现了数字化转型。 “面单”背后的业务逻辑 面单是有价凭证(类似于品牌使用费)。现在第一梯队的快递公司年业务量在50~100亿件,面单的价格大约1元人民币。所以50~100亿就是一家加盟快递公司的毛利(以前还有几分钱的纸质面单成本)。 通过面单的号段,渠道授权,与收件人地址匹配等多方面的管理,实现: 加盟商的地盘划分(渠道控制) ●业务量指标下达 ●揽件操作的SOP监控 ●大客户促销等产品定价 ●加盟商发展下线后的穿透管理 …… 通过面单时效+地址+其他维度的综合管理,实现: ●派送加盟商的管理数字化 ●KPI的实时化(操作派送等各种KPI实时化) …… 通过面单信息的电子化与数据化,实现和促进: ●货量预测 ●●动态资源调整 支持运营的绩效考核 ●管理的数字化(从战略规划,预算模型,运营过程监控的全过程数字化) ●各类机械化和自动化的推动 … 原色咨询认为“面单”是“数字化转型的支点”,源于:各种数字化手段要么是为“面单”的商业模式服务的,要么也是受“面单”的数字化驱动的。“面单”成了技术与商业价值中间最关键的那个“点”。 不同行业有不同的商业模式,也就有不同的“数字化转型支点”。这个“支点”可能是:一张订单、一张提单(BL)、一个用户、一个SKU、一个员工、一次搜索。目前,已有多家加盟快递公司都已上市,从公布的收入结构中可以看到,绝大部分的收入以及超过100%的利润都来自于“面单”所代表的科技收入,而不是传统意义上的运输仓储等物流收入。 原色咨询长期专注于为企业提供数字化服务,以具有远见的数字化规划与设计,敏捷的数字化建设与运营,具有实效性的人工智能应用落地,帮助企业顺利实施数字化转型项目。 在原色咨询看来,快递、物流行业的数字化建设势在必行,但也需要知道数字化是一个长期的过程,也需要从基础的信息化、数据化逐步积累,不是一蹴而就的。 本文发表于 中国产业发展研究网 http://www.chinaidr.com/tradenews/2020-10/152082.html凤凰网区域 http://baby.ifeng.com//c//80TjPqcXGZ2腾讯新闻客户端 https://page.om.qq.com/page/OQWhqkHc6FWbr0G2jYkpRxuQ0 凤凰网湖南…

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忽视这些,你企业的数字化转型一定会失败(下篇)

延续上次的文章,数字化转型五步走,上次我们详细说了第一步,需要对公司现有企业文化、人才、组织进行评估,判断是否匹配公司数字化战略的要求。第二步,根据评估结果,基于公司数字化战略进行公司文化转型。今天我们详细说说后面的三步。 第三步,根据战略和文化调整,驱动人才的数字化转型 根据评估结果,数字化战略和文化调整要求,驱动数字化人才转型是需要重度还是轻度调整。 如果仅需要轻度调整: 只需要在公司人才素质能力要求中加入数字化技能要求,如数据建模与分析、技术软件工具使用、变革管理等 如果需要重度调整,则需要: 公司重新定义领导力模型构建人才供应策略绩效评价激励方式改变 下面我们把这3点详细说说。 1、在数字化时代,重新定义对领导者的要求。 光辉国际在《中国的数字化领导力》报告中,经过对领导者的测评分析,得出了绩效突出的数字化领导者的能力、特质、驱动因素【2】。如下: 根据根据光辉国际数字化领导力测评分析,将1,700 多位中国领导者与数字化领导者的特质进行比较,可以看出与全球数字化领导者相比,中国领导者塑造组织架构能力强,而在管理不缺性定、创新能力上还有较大发展空间。 2、数字化人才是转型关键,但人才总是稀缺的,企业需要提前规划战略性人才。 在数字化早期,企业面临巨大数字化人才“缺口”。在早期,企业主要通过购买、借用来补充人才缺口;但从长期来看,大部分标杆公司自建数字化团队,内部培养数字化人才。如下是施耐德的数字化培训体系: 3、在数字化转型过程中,公司还需要重新审视和调整现有绩效评价体系,更好的吸引保留数字化人才。 第四步,组织架构是否需要调整,主要取决其与数字化战略的适配和业务的协调一致 (图片注释:协调一致) 数字化战略、文化、人才是驱动,组织架构是否需要调整,主要看与公司业务文化是否协调。以富士康举例,如果富士康的数字化战略是“更有效率”。那实现方法可以是通过工业4.0和机器人的方式。那组织架构是不用改变的,目前科层制的组织架构非常高效,可以支撑数字化战略。 但相反,如果富士康的数字化战略是“做产品”(如手机等消费电子)。那实现方法则需要具备产品的设计、研发、制造及销售服务能力,产品将成为富士康的第二曲线,将来可能成为主营业务。在这种情况下,富士康的组织架构需要改变:或者对现有组织进行改造,或者另外重新设立“产品”组织,也需要打造新文化。 第五步,文化、人才及组织数字化转型是一个持续迭代的过程 文化、人才及组织数字化的转型不是一蹴而就的,而是需要持续迭代发展的。伴随着企业数字化战略的推动,业务/技术的数字化转型。文化、人才、组织向数字化方向滚动迭代发展,并不断支撑业务/技术的数字化进展。在滚动迭代发展2-3年后,即使企业文化、组织没有颠覆性变化,但也能看到企业整体数字化程度上升,人才数字化技能是有显著提升的。 最后,总结一下UANSER的数字化文化、人才与组织转型方法论 Uanser的数字化组织转型方法论包含:数字化文化、人才、组织的转型。其中,数字化文化氛围的营造是根,组织架构的调整是形,数字化人才供应和领导力是数字化转型的关键。数字化文化、人才、组织转型与业务/技术转型同步展开,并持续迭代发展。 作者:原色咨询|窦慧 点击查看 忽视这些,你企业的数字化转型一定会失败(上篇) 本文发表于 搜狐网新闻 https://www.sohu.com/a/421676601_120747993腾讯网新闻 https://new.qq.com/omn/20200929/20200929A0AWPX00?tbkt=D&openid=o04IBAJzdB7ft9gcJYyTo-Ygca3U&uid=100206226335凤凰网宁波 https://nb.ifeng.com/c/80AHgnF0QS0百度新闻 http://baijiahao.baidu.com/builder/preview/s?id=9705904139405175303东方财富 http://emcreative.eastmoney.com/Fortune/V/Share_ArticleDetail/20200929230612871024840IT168 http://print.it168.com/a2020/0930/6349/000006349437.shtml

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忽视这些,你企业的数字化转型一定会失败(上篇)

忽视这些,你企业的数字化转型一定会失败 在数字化时代,你的公司开始进行数字化转型了吗?即使你们公司还没开始进行,你也一定听说过你的合作伙伴、供应商、客户公司在进行数字化转型了。 不论你现在是在观望数字化,还是已经着手开始进行数字化转型了,今天我们先聊聊很多公司数字化转型失败的原因,听听这些失败的故事和踩坑的案例,相信对你都有帮助。 大部分公司一想到数字化转型,马上就开始招聘搞数字化的IT人才,进行公司技术方面的升级等等,大家首先想到的都是技术、IT、业务转型等硬性因素,但是企业文化、组织和人才等软性因素却极容易被忽视,而这些软性的东西,恰恰是最终导致数字化转型失败的原因。 BCG咨询曾经做过调研,在数字化转型过程中,重视文化转型的公司的转型成功率,是忽视文化转型公司的4倍不止【1】。 因此,企业在进行数字化转型过程中,一定要重视企业文化、数字化人才储备、组织架构与战略协调等等软性因素,这些因素都做到位了,可能转型不一定成功;但是没有做到位,数字化转型一定会失败。 那这些软性因素,看上去虚无缥缈的,怎么进行转型呢? 第一步,需要对公司现有企业文化、人才、组织进行评估,判断是否匹配公司数字化战略的要求。 对企业文化的评估,通常采用的是丹尼斯调研问卷,这是一种组织文化诊断工具。通过定制化的40多个题目的调研问卷,可以分析出企业文化中授权性、创新性等组织文化氛围如何。 而对数字化人才储备的评估,则主要是基于数字化战略,判断未来公司需要的关键角色和能力。然后快速的对公司现有人才进行一个数字化人才的盘点,明确人才现状与数字化战略需求间的差距。 对组织架构的评估,主要方法是分析目前的组织架构,是否能满足企业数字化战略要求,是否与业务、文化匹配。 评估做完后,根据评估结果,我们就可以设计出类似下面这种,你们公司自己的企业文化、人才及组织的数字化转型路线图了。 这时我们对自己公司在转型路线图中哪些模块需要大改动,哪些模块只要小调整,已经基本心中有数。接下来,就是一个模块一个模块的设计转型调整了。 第二步,根据评估结果,基于公司数字化战略进行公司文化转型 根据评估结果,我们可以看一下自己公司本身是哪种文化,再针对性的采取转型措施: 1、公司本身是创业型文化,已经比较以客户为中心,强调授权、灵活创新等。那么公司企业文化可以不变; 2、如果公司是团队型文化,那企业文化仅需较小改变,需要注入客户至上元素; 3、如果公司是市场型文化,那企业文化仅需较小改变,企业文化中需要加强授权、灵活性、敢于试错等元素; 4、如果公司的层级型文化,那企业文化需要大的改造,在数字化转型过程中需要重塑企业文化。在企业文化中注入客户体验、灵活尝试、创新等元素 好的,现在我们知道了自己公司的企业文化需要改造,那具体怎么改造呢? 我们可以从数字化转型标杆企业比如宝洁、巴斯夫的转型经验获得一些启示。宝洁在数字化转型过程中努力营造数字化潮流的文化,领导层对数字化很敏感,积极表达对数字化的拥抱。并且在日常工作中,用实例告诉大家数字化的作用。在公司内部设立Idea Lab,所有员工都可以递交创新点子,领导团队会选有潜力的想法,提供种子基金。巴斯夫也有类似的内部创新会议,鼓励员工展示创意产品、分享创新思潮。 好的,第二步结束后,后面只需三步,我们就能很好的推动数字化转型,那三个步骤是哪些呢?让我们期待下篇文章。 【1】BCG,“Why Do Many Digital Transformations Fail? The Company Doesn’t Focus Enough on Culture” July, 2018 【2】光辉国际,《中国的数字化领导力》报告,2018 作者:原色咨询|窦慧 点击查看 忽视这些,你企业的数字化转型一定会失败(下篇) 本文发表于 搜狐网新闻 https://www.sohu.com/a/421676601_120747993腾讯网新闻 https://new.qq.com/omn/20200929/20200929A0AWPX00?tbkt=D&openid=o04IBAJzdB7ft9gcJYyTo-Ygca3U&uid=100206226335凤凰网宁波 https://nb.ifeng.com/c/80AHgnF0QS0百度新闻 http://baijiahao.baidu.com/builder/preview/s?id=9705904139405175303东方财富 http://emcreative.eastmoney.com/Fortune/V/Share_ArticleDetail/20200929230612871024840IT168 http://print.it168.com/a2020/0930/6349/000006349437.shtml

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