原色咨询数字化总监关海生应邀出席「第八届中国城市物流大会暨2021科技物流大会」

2021年3月19至20日,「第八届中国城市物流大会暨2021科技物流大会」在北京香山饭店召开,大会由中国交通运输协会指导,是以推动城市物流业高质量发展为宗旨的高端交流平台。本届会议围绕“谋新局、谱新篇、赢未来”主题,就“十四五”时期,如何依靠现代科技推动智慧物流、无人化物流、城市智慧供应链体系建设、智能仓储及配送等物流高质量发展话题进行深入交流和研讨,并以此展示国内外新技术、新应用、新场景,彰显物流人的科技智慧及以此引发的行业深层次变革。 原色咨询数字化总监关海生作为主持人应邀出席了20日下午的「无人化物流技术应用对话会」。对话会上,各位嘉宾讨论了三个议题: 1)无人化物流未来的方向; 2)无人化物流应用场景案例分享; 3)如何突破无人化物流产业发展瓶颈。 在本次对话中,参会的各位嘉宾都有一个共识:无人化技术在物流行业的进一步推广是大势所趋,但要让技术真正产生更广泛的商业价值和社会价值,还需要政策引导、资金扶持、技术突破、企业间合作等多方面的共同持续努力。 本次会议的举办,对城市、企业把握机遇,高起点谋划“十四五”蓝图,实现资源最优配置和高质量发展,具有十分重要的意义。与此同时,作为2021年岁首,开启社会主义现代化建设新征程的第一个物流行业盛会,大会组织的优势展示平台,亦能为城市、企业品牌建设和知名度提升助一臂之力。 会议相关链接: 谋新局 谱新篇 赢未来!第八届中国城市物流大会暨2021科技物流大会隆重召开——物流时代周刊 扫描二维码 关注原色,获取更多行业洞见

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「合同物流创新与增长」主题沙龙成功举办 [附:后续沙龙活动选题收集表格]

2021年3月6下午,由「56部落」与「原色咨询」联合发起的 “合同物流创新与增长” 主题沙龙在虹桥商务区交通枢纽虹桥天地1号楼成功举办。   “合同物流创新与增长” 的主题沙龙议程   本期沙龙邀请到了供应链解决方案专家吴菊英、 物流视线创始人&CEO张雄、华为大客户营销专家、中通云仓总裁特别助理&上海新英源物流有限公司董事长王智源、远孚物流集团董事长李勇洪、以及56部落创始人徐华玉、原色咨询合伙人郑晓丹及丁伟强作为演讲嘉宾。各位演讲嘉宾围绕各自的行业积累大家分享了丰富的实践经验及深度见解。    滑动查看更多沙龙现场照片 后续系列沙龙活动选题收集 在未来,原色咨询将会继续遴选大家关心的议题,邀请行业资深专家与从业者,与合作机构一起为大家带来深度的行业见解与碰撞。 扫描下图二维码或点击「阅读原文」可提交您所关心的问题,我们将会遴选合适的主题来举办后续沙龙活动: END 欢迎转载,但请注明文章出处及作者 合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com ○ ○

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【原色方法】合同物流就没有增长飞轮吗?

作者 | 原色咨询 丁伟强引言以轻资产模式,为大客户定制服务的合同物流企业,常被资本认为没有高速增长的想象空间,给不了高估值。已经上市的飞力达、海程邦达等市值表现不尽如人意,更加深了这种刻板印象。而反观国际,比如老牌的DSV,就取得了收入和市值的良性增长。作为全球第二大经济体及最大的商品生产国,我国的物流规模当之无愧是全球老大。然而,除了中外运等少数历史悠久的国有企业稍具规模,大部分合同物流企业的规模在几十亿的水平无法突破。上游的生产制造企业,商贸企业都在呼唤与其规模匹配的大型物流公司,为他们的全球扩张提供供应链基础服务。比如,以前华为的全球供应链服务招选,往往是国际物流公司才有能力提供华为需要的服务。一边是客户越来越大,且需求强烈。另一边是合同物流公司却长不大。我们用原色增长飞轮的逻辑来看,合同物流缺失的主要是,面对客户真正痛点的勇气。国内很多合同物流企业从低端的运输和订单跟踪等低价值点切入,却没有实现“低端颠覆”。《【原色方法】增长飞轮的设计方法》(点击跳转) 中就讲到,企业在成长期可能需要切换增长的逻辑。合同物流从低端切入,但是想要突破规模瓶颈,需要切换新的增长逻辑。01客户结构合同物流公司在客户选择上过于被动。很多国际大型合同物流公司,他们是伴随着客户在几十年的过程中共同成长的。而国内的合同物流公司可能没有这个时间窗口。大客户的规模已经很大,自身的物流部门往往都比市场化的物流公司更大。新崛起的客户群体需求变化又很快,传统的运营模式跟不上客户的变化。但是,企业发展的过程,是在不断优化客户结构的过程。原色咨询认为,合同物流公司突破增长瓶颈的前提,需要“淘汰”不合适的客户。腰部客户可能限制了合同物流公司向更大规模的扩张,还消耗了企业的核心资源。面对大客户的规模要求,或者是高速成长的新商业客户,合同物流公司需要有勇气和能力跟上客户的步伐。比如:客户的需求已经从简单的“降低成本,减少麻烦”升级到更高的要求,合同物流企业敢不敢面对客户的这类需求:扩大销售网络服务网络触达行业专属资产资产结构优化用户满意度订单满足率库存周转率02关键资源和产品能力原色咨询发现,纯轻资产的合同物流公司在国际上也没有享有很好的增长和利润水平。比如,德迅盈利能力很强,PE值一直很低。新秀XPO增速极快,PE值比德迅还惨。表现好的DSV,ODFL,都是既有合同物流,又有自身的产品和资源运营能力。无论从客户粘性、还是规模经济性的角度,这种组合都更有优势。合同物流企业增长的难点在于,两个轮子都需要进行大幅度的调整。这就需要找到很强的杠杆:▎需求驱动:危化行业的需求和合规要求,让需求的增长和核心资源(牌照)形成了飞轮,给了密尔克卫等公司爆发增长的机会。▎能力驱动:现在也有长周期资本的介入,对上下游和重大资源进行整合等,比如顺丰收购DHL供应链和嘉里物流,方源资本收购荣庆等,我们拭目以待。后记:基于原色增长飞轮的逻辑,我们可能发现,拥有产品或者关键节点的物流公司有机会做成功合同物流,成为真正的供应链企业。反之,轻资产的合同物流公司,需要在必要的节点构建重资产和运营能力,已形成良性增长必要的核心竞争力。增长飞轮系列文章【原色方法】增长飞轮的设计方法系列:避免无效增长【原色方法】增长飞轮的设计方法本文作者丁伟强 Albert DING■ 原色咨询合伙人Albert的专长是战略规划与数字化规划,为流通行业的客户提供从战略设计到落地的全方位服务,常驻上海。■ 在加入原色咨询之前,Albert在国际知名咨询公司任职超过15年,为国内外大中型企业提供战略、运营、数字化等多方位的管理咨询服务。关于原色原色咨询深耕流通行业,为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法,为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽- The End -以上内容均为原色咨询观点,不构成投资建议© 欢迎留言申请转载,转载请注明来源题图来源:unsplash

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【原色动态】原色咨询助力源氏木语开展数字化转型项目

原色咨询助力源氏木语开展数字化项目转型 2021年1月11日,源氏木语x阿里云 · 数字化业务中台一期项目启动会在上海成功举办,正式开启了源氏木语数字化转型的战略规划。原色咨询合伙人丁伟强作为项目咨询方代表出席会议。 此次启动的数字化业务中台一期项目,旨在为源氏木语搭建数字化营销中台系统,从而为企业业务的飞速发展提供坚实的数字化基础,支撑其未来百亿级营收的战略目标。 原色咨询在此次项目中承担业务流程管理辅导的关键任务。凭借其在企业流程管理上多年的方法论沉淀,原色咨询将确保围绕着源氏木语的业务目标,带着建设性的方案和批判性的思维来解决业务流程上存在的问题。   原色咨询合伙人丁伟强在启动会中指出,咨询顾问应当在解决业务增长的问题中来看流程管理,目标是做到“‘顶天且立地’,‘顶天’是指业务设计要支撑企业的战略目标,立地则指业务方案能够实际落地”。管理咨询+业务系统双管齐下,才能确保业务需求符合企业长期的发展战略,同时让企业具备系统长期的可扩展和升级的空间。 原色咨询代表丁伟强在启动会上发言 源氏木语总经理Max在会议上表示:在数字经济时代,企业需适应变化,要借助科技的力量更精细地管理供应链,以确保其在市场中的竞争力,因为唯一不变的只有变化。“目前家装的市场很大,但品牌很小,能做到百亿的品牌更是少之又少,源氏木语要争取能做到其中之一,这是我们的目标,所以这个项目只能成功,不能失败。”源氏木语总经理说道。 数字化经济时代已经到来,企业构建数字化平台,实现业务创新变得至关重要。原色咨询将携手源氏木语,共同推动企业数字化发展,促进企业实现业务互联互通、资源协调与信息共享,助力源氏木语实现百亿的业务增长目标,成就百亿事业! 源氏木语简介: 源氏木语是上海朵艺家具有限公司旗下家具品牌,专注于家具的研发设计与销售服务。品牌以“专注纯实木、坚持高品质”的定位在消费者心目中树立了良好的品牌形象,并快速成为天猫平台上销量领先的家具口碑品牌。公司业务也从线上扩展至线下,通过直营和加盟共同发展的方式,源氏木语目前已经拥有近100家线下门店。 END 欢迎转载原色文章,但请注明文章出处及作者 合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com ○ ○ 扫描二维码 关注原色,获取更多行业洞见

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【原色动态】原色咨询与中集物流启动业务流程标准化合作

十二月,是一年里辞旧迎新的特殊月份:作为收官之月,总结过往,承上启下。2020年12月,中集物流业务流程标准化项目正式启动。中集物流基于自身业务发展和公司的管理要求,与原色咨询团队合作,成立业务流程标准化项目组:聚焦中集物流的流程管理体系搭建和核心业务流程梳理,搭建中集物流标准化运作的流程能力基础,为后续业务运营整合和业务扩张做好准备。 伴随物流行业的快速发展和流程管理方法的日趋成熟,流程管理已经成为物流公司运营管理的重中之重。很多企业在做年度规划时都会把流程优化提到公司的议事日程。纵观那些被津津乐道的流程再造成功案例,往往在推广和执行策略上拥有顶层设计、精心策划与布局,并有严格的组织保证和自上而下的坚持。   自中集物流业务流程标准化项目启动以来,中集物流旗下各企业、各个业务线、职能部门都积极参与,并完成了早期的项目人员配置和初始启动工作。2020年12月30日,原色咨询团队与流程项目组共同召开方案汇报会,项目领导小组、PMO工作组、各业务子项目组、企业总经理、企业财务经理共计64人参加了会议,在梳理前期工作进展的同时,也为下一步的工作做了一个很好的展望。 首先,项目负责人董春花进行了项目组工作汇报。她详细介绍了项目的基本情况、项目目标,以及项目组织架构和职责分工,对后期的工作提出了需求安排。随后,原色咨询合伙人赵振志为大家分享了成功物流流程体系建立的案例,从多角度介绍了流程管理的核心要素,又介绍了中集物流项目实施方案,还与大家进行了精彩的问答互动环节,多层次的深入分享交流了流程标准化过程中的要点。 总经理胡鹏飞总结发言,对未来的流程标准化工作提出了四点要求:第一,希望各级组织充分重视流程梳理,把各个方面的工作配合好;第二,希望大家有空杯的心态,不能刻舟求剑,也不能因循守旧;第三,流程梳理一定要立足现状,兼顾发展,与战略相结合,并紧扣行业动态和数字化的新理念,做好前瞻性的统筹;第四,速赢+持久战的理念相结合。以持久战的心态看待项目工作,但对容易改善的流程要迅速调整改善,实现速赢。 汇报会圆满结束后大家一起截屏留念,纪念这次意义非凡的会议,也为未来的工作带来美好的祝福和象征:2021年,中集物流的流程标准化工作会迈向新的阶段,也会带来丰硕的成果,为实现成为以“装备+服务”为核心的多式联运领军者的战略愿景打下坚实基础。 中集物流简介 中集物流融合物流装备制造和物流服务优势,深耕跨境物流、集装箱系统服务、多式联运、装备物流四个业务领域,现已成为中国5A级物流企业,主要提供的产品和服务包括:物流装备制造及服务、集装箱全生命周期服务、国际船舶代理、产业物流、跨境电商、运输平台、项目物流、国际货运代理、外贸综合服务等。 同时,中集物流基于船东及货主客户的物流需求,凭借自身物流装备、集装箱服务体系,立足现有国内外服务网络,融合江、海、铁、公等核心资源,搭建以铁路为核心的水铁联运/公铁联运等平台体系,积极参与并推动中国多式联运发展进程,在一带一路沿线国家进行网点布局,同时以“互联网+”的思维去升级、改造传统业务,努力为客户提供优质、高效的现代综合物流解决方案,不断为客户创造新的价值空间。 END 欢迎转载,但请注明文章出处及作者 合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com ○ ○ 扫描二维码 关注原色,获取更多行业洞见

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【合伙人演讲】如何制定冷链企业百亿战略

前言 12月10日,在第14届中国冷链产业年会期间,原色咨询合伙人丁伟强围绕行业展望,进行了《如何制定冷链企业百亿战略》的主题演讲。本届中国冷链产业年会以“聚势共生 谋远共赢”为主题,探讨新形势下冷链行业如何思变破局,聚力共荣,谋求可持续发展新出路。 以下为演讲主要内容实录: 在过去几年里,我们遇到一个特别有趣的话题,我们有很多规模在30亿左右的优质客户,没有办法突破增长的瓶颈,基本停在这个水平线上无法突破,我们通常把解决这类问题的咨询服务定义为“百亿计划”。无论从行业的发展,还是技术的突破,如何突破发展的瓶颈走向百亿的规模,我想基于这个普遍的问题给大家做一个简单的分享,抛砖引玉。 我们为物流行业提供咨询服务时,往往先做一个行业模式的切分,我们的许多客户已经在使用,我们把物流行业里面不同的玩家切成以下这样三个层次。 第一个层级,最底层称之为基础设施运营商。我们服务的很多涉及国际业务的企业,码头、机场、航空公司这一类都是在做基础设施运营,它的典型特征是固定资产的投入巨大,边际成本非常小,所以无论是发展船代、货代都有相对的优势。国内物流也是如此,冷库和园区都是进行大量基础设施的投资。底层的右边是金融服务、货代服务,我们把它归类为一个业态之下,因为它的共同特征是把资产效能利用率做到最高。去年我们给中字头的一家企业做海外出海战略时,建议如果持续拥有比传统的民营企业更强的融资能力,比方说保持在2%左右的融资成本,且预计十年、二十年内有足够的资金,那么该企业就应当做大量的基础设施投资。至于技术应该投在哪里?在非洲港口,保税仓还是保税区的建设?确认资金投入的位置还有很多工作要做,但是进行重资产、长周期的投资,并且发展我们的民营企业,围绕它进行货贷、金融、创新的服务,肯定是这个领域发展的大方向之一。更小一点投资,例如冷库设备和特种箱,我们也把它归类为基础设施运营。总体来讲,企业在数字化的路上,尤其是想要打造平台型企业的公司,我们同样把它归类为基础设施,因为它一样具备需要大量的资本投入,边际成本极低这种方式。所以我们认为最基本的基础设施运营商需要具备的核心能力是长周期、低成本的资金。 第二个层级,我相信在座的,包括其他会场在分享的嘉宾,很多都在中间这一层。无论做仓配、城配、干线,中间这层我们服务过的都是产品型的冷链企业,我们同时也服务过危化品企业和汽车物流公司,大家都强调自己是一家很强的产品型公司,而产品型公司在相对不标准的这些特种行业来讲,挑战是巨大的。我们在普货行业里服务于快递、快运公司,在过去十年内为他们进行网络建设,包括加盟网络、干线网络和仓网络,基本上无论从资金结算、服务水平、操作标准等等,在整个行业的标准和技术的推动下,创造了大量的标准化产品的机会。但是对于冷链,包括我们在一些其他的特种行业,危化品行业、汽车行业,在中间这一层我们认为它需要标准化,即基础设施的标准化、数据的标准化、服务的标准化,以及跟客户结算的标准化,如果无法达到的话,那作为产品型企业是非常难的。所以中间这一层我们认为它的核心能力是比较卓越的运营能力和真正数字化的能力,全程的管控。 第三层级,最上面的这一层我们称之为供应链企业。很多自称为供应链的企业实际上多是合同外包业务,把企业跟单业务拆分出来成立一家公司,这在创业初期的供应链公司比较常见,但是我们还是把这一块归为真正能够跟客户的商流深度结合在一起的一类。早上有大咖在主题分享中提到,新夏晖跟麦当劳深度结合,它给麦当劳推送,门店应该补什么货、补多少、下一个周期是什么时间,真正跟客户的商流深度结合在一起,这一类我们称之为真正的供应链型的企业。它需要具备的能力是深入的行业洞察,尽管冷链分很多,食品、医药不同温区,其自身在全球供应商上整合的资源,甚至包括代理采购金融服务,需要具备的能力不仅是从行业本身的洞察资源,还需要具备对下面所有层级资源的整合能力。不见得是直接拥有这个库、这个车,甚至不见得拥有这些IT系统,但是如果企业没有这些整合能力,它便无法在客户的拓展中提供相应的支持。我们看到很多供应链企业投资冷库、专线,投得太多了可能也会对其本身的商业模式造成冲击。 基于这样一个分类,我们给很多企业做报告的时候就会去看企业的能力范围在哪里?最底层的基础设施,所追求的就在一个经营点上面,如果把这个点做得足够好,我们每一个商业计划书事实上都是同一个点,无论是这个码头还是这个仓库,企业在做业务规划的时候实际上是做了一个独立的业务规划。例如很多公司,将冷库做成一个全国冷库网,但是冷库和冷库之间是不是真的形成冷库网本身是值得探讨的一个话题。每一个点独体做成一个公司和独立做成一个业务进行比较,点独体有机会成就大型企业,其本身并不是百亿级企业、千亿级企业,但是这些企业需要长周期低成本的资金,如果撬动财务投资人来做这件事情,那风险比较大。 中间第二层集成产品的部分,事实上真正的冷链能够产生价值的部分建议偏保守,无论是竞争对手的合规成本,还是中端客户的购买意愿,真正对全程高品质冷链的溢价支持。如果说我们的合规成本很高,中间的断链过程中、开箱过程中温控设施做的不够好,会产生巨大的折损,只有优质的全程冷链才可能产生相应的竞争力。但是如果在这些过程中的段点并不需要付出巨大的成本,或者说没有办法获得很高的溢价,几个独立线段的冷链拼接在一起,价值可能不是特别大。中间层的另一个层级是专业产品,无论是场地的干线、仓储、海外采购,我们将其中的一段做成小段的冷链,可能短期内玩家比较多,运营得不错,但是能不能真正做到端到端、门到门,并且把它整合到一起,能够创造额外的价值?我们认为目前来看这是一个方向,但对企业本身来讲成为先烈的机会还是更大一些。 最上层供应链的这些企业,虽然它叫链,而在我们看来更多的是面。企业在全国仓与仓之间的库存管理,调拨车辆、场地、人员、资源、系统的调度,以及当客户要扩城市、扩仓,甚至于跨国进行扩张的时候,如果没办法在全国甚至全世界帮助客户匹配资源的能力,那么企业对于客户的价值还是有限的,还处在一个基础的跟单业务的操作水平,这样竞争力是薄弱的。我们看到的现状是辛苦跟单操作也只能获得3%的利润水平。 什么样的企业确实能够做到百亿突破这个规模,而且还能获得相对不错的市场估值?我们对标国外无论是冷链,还是危化特种物资的这些公司,成功的企业应该具备同一个样子,这些公司不会只做其中的一部分,绝大部分情况下都做了一个组合。 如果只做好其中一段,那很可能只适用于基础设施运营,而这样的低成本、长资金周期多半是国字头企业才具备的能力。这一类的公司向上突破做供应链的时候,会有很显著的优势。我刚才提到过一家中字头企业的出海战略,他们在做跨境电商、国际货代、港口投资,以及保税相关的业务的时候,会考虑国际性的投资国内规模较大的出海企业,它所关注的是全球运营和投资能力,而不仅仅是资金的成本、线下运营的成本和全球供应链的部分。所以这是一类,本身是有机会形成在点上面重大投资之后的向上突破。例举另一家中字头的公司,他们有一个特种保税仓库,企业需要进入保税库,就把供应链交由保税仓负责,它通过关键结点的业务掌控,并且能够保持一个比较高的利润水平,这种经营模型的成功概率就很高了,国际上也有许多类似的案例。 再往上走的这部分,我们看到很多冷链企业,特别是民营的冷链企业,在过去几年里事实上是在做冷链订单跟踪的外包,但如果继续这样的运营模式,在不出现重大冲击的情况下能保持3%的利润率水平就不错了。不具备像中字头的企业那么强的投资能力,则必须在局部建立多点业务,否则获得高的利润水平非常困难。具体的专业产品是哪一段?是链条上的一个环节,可能链条上的一个环节比这些大基础设施运营商更小的一个环节,还是说承接了一个小的线段,甚至某种包装的材料、某种技术,且利用公司的核心能力。国际上的成功案例在一定程度上都是在供应链基础上拥有自己差异化的专业产品。 还有一类我认为目前来讲还是最难的,真正做到全程冷链的运营型的产品公司,因为它需要具备的能力无论是在每一个环节的标准化操作、全程数字化的运营,还是超前的负责水平的投资。企业需要定点定班投在那个位置,无论大小客户进来的时候都能够满足相似的投资水平,这个准确的预测是非常难的,所以这一类的企业应该都是向百亿或者千亿企业迈进的时候才有这样的机会。 我开场的时候讲到我们所服务的很多客户都是30亿左右的规模,不能发展100亿,甚至突破50亿都是很大的一个挑战。我们通常的做法是在确认合作前访谈商务相关部门,以了解每个客户的特殊性。以餐饮为例,日本餐、中餐和西餐,他们的配送时间不一样,温控不一样,中央厨房的要求也不一样。就算是同一个地区也会出现差异,因为不一样是客户的竞争优势有不同。除了冷链和餐饮,我们以前做更标准的服装产业还是不一样,都是卖女鞋的,两家企业也不一样,他们对于三方物流企业的需求不一样,连出入库的结算方法都不一样。我们作为运营商如果把每一个客户当成独立的项目去运行,无论是仓库、设备、运营、人员结算,显然需要相当大的工作量。我们遇到过一个客户,规模已经很大了,好几十亿的企业,他说我实际上用的是几十个公司的合并报表,因为大部分都是独立的系统,独立运营。虽然有些资源可能有些共享,但是共享的程度是很低的,所以运营对于前端客户的个性化需求是不满意的。我们还做过很多服务标准化的项目,客户一旦有不一样的需求企业就拼装组合,形成一个组合式的差异化,希望做到在运营时能够标准,在客户运营时差异化响应。客户差异化服务的接受度高了,销售签了一个一亿的大合同,运营就很头疼,所以之间的矛盾一直存在。 我们曾提出过这样一个建议,非常痛苦,这个建议已经提过很多遍,我想给大家做一个分享,但各花入各眼,仅作参考。我们认为企业在这样一个规模,没有办法突破规模的瓶颈,就是因为对客户服务的太好了,认为所有的客户都是上帝,所以基本都做成一个金字塔型的纺锤型客户。但是远观百亿级、千亿级的企业它的客户群体不是纺锤型的,它的业务贡献我们称之为战斧型结构。 无论是大到像DHL或者像XPO这类公司,无论是通过并购还是自己发展,最终的业务覆盖在6个行业以内,大概4-5个行业20个客户为之贡献的收入占比可能在60%-80%,都很正常。所以只要做这样的专属行业,大客户对你的引领是不可回避,因为他贡献的是业务的底盘、规模、行业的标准,他的需求很多,但满足了这写需求,行业里的其他需求都觉得是普通需求,这对企业本身的能力建设也有益处,所以要做就做超级大客户。如果企业要做100亿,那单个客户的规模最好都几个亿,这样的客户哪怕是亏钱做,只要不亏得太离谱,就能把能力构建起来。中间这些客户的需求可能和千万级的客户一样多,3000万的客户、5000万的客户跟3个亿、5个亿的客户多样性需求实际是差不多的,但是它经营状况的不稳定性更高,而且其自身业务的增长都不具掌控力的情况下,它的需求变化、它的规模水平、它的利润实际上都可能是一个大问题。当然如果企业本身只想做成10亿规模,那他就是你的超级大客户,这个没问题。另外,如果能够通过大客户群体,10个、20个大客户为企业铺到很大的一个规模情况下,就能用相对标准化的解决方案去覆盖中小客户,这个标准化的解决方案或者是产品,无论是分时、贮藏由你自己来确定。这个结构是动态的,从10亿、30亿涨到100亿是个过程。 为什么涨不上去?可能是你把客户服务的太好了,如果你现在是30万的企业,5千万到一个亿的客户是一个大客户,但是如果涨到1000亿,除非它增长很好,跟着它一起长大,它给你的业务能到3-5个亿,否则它如果不增长,它一直是这个水平,它可能是制约了你发展,这是一个痛苦的现实,所以要么拥抱大客户,要么拥抱快速增长的中心客户,将来变成高质量客户。所以我们看到的这个客户结构里面,真正能够突破规模发展瓶颈的这些客户群体,对它的客户的选择是非常谨慎的。 怎么做这件事?我把刚才讲过的几个观点做一个汇总,这是我们在做行业特殊企业解决方案的增长模型,突破自己的增长瓶颈,要有一个飞轮,这个飞轮用来检验你的战略和你的业务设计是不是支持了我做的越大能够变得越强。 最左边部分是既然我们选择做冷链,无论你的客户群体是食品还是医药,本身需要具备的前提条件是很强的行业解决能力,所以你做供应链往下打基础设施,还是基础设施往上打供应链,首先你需要很强的行业解决能力。既然要增长,获取新客户和老客户的快速成长都尤为重要,与之匹配的急速响应能力我们一般称之为战略定位。如果你今天去跟客户讲我是一家某某冷链企业,我的能力是什么,无论是对于特种的装备,特殊货物的运输,解决方案,还是进出口报关,这都是很强的行业能力。同时,如果客户快速发展,你要调整你的业务结构扩张,能够快速响应客户,所以第一部分称之为价值主张,或者是卖点,你怎么样去面向你的客户。 第二部分,虽然我能够做到,但是不表示我所有的客户都要接,而且我要不断地淘汰我的客户结构,才能够形成将来的增长。今天的大客户要么接受我的标准化服务,因为我要成长,要么客户成长得很快,我继续把它当成大客户对待,所以我前面讲的战斧型结构是未来业务扩张的方式,无论你是在新的渠道合伙人的过程,还是区域扩张、产品扩张的时候要维持这个客户结构与你的体量规模能够达到一个匹配。 还有一部分是企业真正关键资产的构建。企业有这么多客户,每年一招标,客户的价格达不到就丢了,其中很大的原因是拿新客户和丢老客户的矛盾,基本无法同步上涨。除非有关键的资本,硬的资产、软的资产都可以,也可以是行业性的、软件性的、服务性的关键资产。在这个过程中我们遇到过很多客户超前的进行服务标准化与个性化之间的平衡,我们称之为组建化的服务,无论是海外库、清关、拖车,甚至是仓内的上下架服务,如果把这些组建能够一定程度的标准化,特指很小的组建,把它抽象出来,能够支持一定的扩张。这件事情还要平衡到个性化需求与运营标准的规模经济性上面, 30亿、50亿规模的一些企业看到了,但是不愿意或者没有能力长期去积累这样一个过程。这个过程需要重新再来检视客户吹的牛是真的吗,你的这些行业解决方案、急速响应能不能通过你的这些关键资产,能够帮助到客户快速成长吗?如果是,你的这个飞轮就转通了,你对客户说的那一套,你说我懂行业、我有资产、我能帮助你快速成长,选择每年能够增涨30%的客户才是我的好客户、大客户,我配套构建我的能力,把整个模型打通,同时把客户的结构持续进行迭代,这是我们认为突破规模瓶颈,成长为百亿企业的必要条件。我们在过去的几年里面,为30-50亿企业提供咨询服务,他们为自己定的标题就是“百亿计划”,无论是三五年还是七八年要达到这样一个规模的企业,似乎都在往这个方向去发展。我想说当这些企业成功的从30亿涨300亿的时候,对于企业本身来讲是机会,无论是数字化的机会,还是国家政策的机会,特别是现在疫情对于行业的冲击,对大企业主体是有利的,风控、检验的能力都会变得更强。所以当它到了百亿往千亿迈进的过程中,那些没有突破规模发展的企业则会面临危机。我刚才讲了,增长率一旦涨上去,它的行业解决方案、资产能力和客户结构都会很好,而被淘汰下来的客户则留给那些没有办法突破规模成长的企业,这一个行业给予这些企业的机会可能反而是一次危机。 演讲人信息 丁伟强 Albert DING ■ 原色咨询合伙人Albert的专长是战略规划与数字化规划,为流通行业的客户提供从战略设计到落地的全方位服务。 ■ 在加入原色咨询之前,Albert在国际知名咨询公司任职超过15年,为国内外大中型企业提供战略、运营、数字化等多方位的管理咨询服务。 END 欢迎转载,但请注明文章出处及作者 合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com ○ ○ 扫描二维码 关注原色,获取更多行业洞见

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【原色简讯】跨境电商物流的投资逻辑——原色咨询合伙人郑晓丹在第四届全球贸易与集装箱大会上分享观点

本文转载自 中国航务周刊 12月3日,以“危机·新机 变局·新局”为主题的“第四届全球贸易与集装箱大会”暨“第七届‘中国航运50人论坛’年会”在青岛盛大开幕。 12月3日,原色咨询合伙人郑晓丹在青岛出席以“危机·新机变局·新局”为主题的“第四届全球贸易与集装箱大会”暨“第七届‘中国航运50人论坛’年会”并发表跨境电商主题讲话。同期,“中国航运50人论坛”走进山东省港口集团活动、致敬“港航物流业最美逆行者”荣誉盛典、中国交通运输协会航运物流分会(ISEA)第一届会员大会等八大品牌活动精彩亮相。来自全国各地的港航物流精英参加了会议。 会议现场 “第四届全球贸易与集装箱大会”由中国船东协会、上海航运交易所、中国航务周刊主办,山东省港口集团联合主办,青岛市市北区人民政府为本次大会战略合作单位,青岛国际航运中心为特别协办单位,中远海运集装箱运输有限公司、上海泛亚航运有限公司为协办单位。   原色咨询合伙人郑晓丹在大会上分享跨境电商物流的投资逻辑 原色咨询合伙人郑晓丹大会上分享了跨境电商物流的投资逻辑。2020年,在疫情影响下,跨境电商的物流需求暴涨。据原色咨询的分析,B2B出口跨境电商物流的规模高达15000亿元。在商流趋势上,原色咨询发现,中小型卖家仍占市场主流,同时,印尼、印度、加拿大等全球发展中市场和新兴市场越来越重要。他建议,要选有业务规模基础又懂卖家的企业,进行投资。 中国船东协会常务副会长张守国代表中国船东协会、上海航运交易所、中国航务周刊三家主办单位主持大会开幕式 山东省港口集团党委书记、董事长霍高原,青岛市市北区区委书记张新竹,中国航务周刊社长倪玮出席活动并致辞,商务部驻上海原特派员张国庆,山东省港口集团董事、总经理李奉利,鸭嘴兽创始人兼CEO唐红斌发表主题演讲。 中国航务周刊社长倪玮代表中国船东协会、上海航运交易所、中国航务周刊三家主办方致辞 倪玮代表主办方致辞时指出,当前,航运业仍面临持续抗疫以及全球经贸不确定性的压力,作为国际贸易运输的主力军,集装箱运输企业面临重大考验。危机之下,也有机会。今年上半年,跨太航线运价出现暴涨,随后保持持续高位至今。亚欧航线、中澳航线等多条主干航线近期也出现明显上涨,航运企业的收益率大幅提升。正因如此,全球贸易与集装箱运输大会“危机与新机 变局与新局”为主题。 海洋交通运输业是本次会议举办地山东省现代海洋产业体系的重要支柱产业,市北区更是青岛港口和海洋经济的发源地,山东港口的货物吞吐量也在全国位居前列。 山东省港口集团党委书记、董事长霍高原代表联合主办单位致辞 霍高原在致辞中介绍,2019年8月6日山东省港口集团挂牌成立,掀开了山东半岛沿海七市港口握指成拳、高质量发展的崭新一页。2019年完成货物吞吐量13.2亿吨、集装箱2956万标准箱,分别居全国沿海港口第一、第二位;累计新开通航线46条,航线总数超过300条。目前,山东港口初步形成了“以青岛港为龙头,日照港、烟台港为两翼,渤海湾港为延展,众多内陆港为依托,各板块集团协同发展”的一体化发展格局。 青岛市市北区区委书记张新竹代表战略合作单位致辞 青岛市市北区区委书记张新竹表示,“第四届全球贸易与集装箱大会”的召开,聚焦了行业热点和趋势,正当其时。下一步,市北区将做强平台支撑,建设国际邮轮母港。据悉,该项目是由青岛市委、市政府定格推进的引领青岛未来百年发展的“历史性工程”。该项目将着力4.2平方公里大港核心区域的转型改造,规划建筑面积539万平方米,总投资可达1500亿元,将着力发展邮轮旅游、金融贸易、智慧创新、商务文化四大产业,努力建设世界知名的航运、贸易和金融中心。 今年,新冠肺炎疫情蔓延,给全球经济和贸易造成了前所未有的破坏,因疫情防控导致的封闭措施使得贸易不畅、交通基础设施运转缓慢,供应链中断问题不停显现。在这样的危局下,部分国家和地区的贸易保护主义有所抬头。与此同时,以中国为代表的国家和地区在推进自由贸易方面不遗余力,不管是主导全球最大自贸区RCEP协议的顺利签署,还是推动形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局,都在维护疫情背景下自由贸易的必要性。 商务部驻上海原特派员张国庆发表主题演讲 张国庆在《RCEP将给航运业带来新发展格局》主题演讲中表示,RCEP带来的新发展格局,港航业界应该有所准备,一是要全面为RCEP提供供应链服务;二是要全面运用数字技术对RCEP供应链进行赋能;三是要全面对RCEP市场和规则进行深入研究。他表示,RCEP为航运业提供了更广阔的服务市场,各国的产业、需求、发展规模都会发生巨大的变化,竞争政策也有一些规制,港航业界要深入研究、精准施策、调整布局。 山东省港口集团党委副书记、董事、总经理李奉利发表主题演讲 李奉利则以《大枢纽 双循环 共促新发展格局》为题发表演讲,他表示,在服务扩大内需战略中,山东港口集团把握扩大内需战略基点,通过“济青双中心、沿黄多基地”的建设格局,发力跨境电商、冷链物流等,吸引保税仓储、分拨配送、贸易金融、电商服务等功能集聚,构建生活资料供应生态链,加快由传统的生产资料港向生产生活资料港转型。同时,服务国家重大发展战略,促进港产城融合发展、区域协调发展、内外双循环良性互动。 鸭嘴兽网络科技有限公司CEO唐红斌发表主题演讲 鸭嘴兽创始人唐红斌发表了题为《打造集装箱卡车运输质量运输平台实践探索》的主题演讲,他认为,当前集卡行业在发展过程中面对很多的问题,包括供给不足、服务体验不好等,但是通过信息化技术可以建设一个完整的体系,从而破解集卡运输面临的诸多难题。 中国航务周刊总编辑主持致敬“港航物流业最美逆行者”荣誉盛典 在今年抗击新冠疫情、保障国际物流畅通过程中,港航物流业做出了巨大的贡献,无数港航物流人直面疫情风险,毅然冲在一线,他们当中有因承担重要物资运输,无法及时换班而在海上漂泊数月之久的船员;有为加快作业和货物通行速度而以港为家的码头现场操作员、理货员;有为保证船舶及时进港而不得不登临外籍船舶,汗水装满防护服的引航员、船代外勤业务员;也有在抗疫初期为保证防疫物资需求,24小时服务不停歇的货代物流人、集卡司机……他们也是抗击疫情的“最美逆行者”,是港航业价值提升、重塑辉煌的希望所在。 为表彰他们做出的突出贡献,会议期间,特别举行了致敬“港航物流业最美逆行者”荣誉盛典,现场公布了最美船员、引航员、码头现场操作员、船代外勤业务员、理货员、货代物流人和集卡司机等七大类入选者名单,以及“港航物流业感动社会十大人物”名单,并为入选者代表颁发了荣誉证书和奖牌。 “中国航运50人论坛”年会现场 由大连海事大学、上海海事大学、交通运输部水运科学研究院、上海航运交易所、中国航务周刊等五家单位共同发起的“中国航运50人论坛”年会也在同日举行,中国航运50人论坛荣誉成员、成员及特邀嘉宾围绕新发展理念和新发展格局下的我国港航物流业十四五规划建议,以及常态化疫情防控阶段保障国际物流供应链畅通对策建议展开研讨。中国航运50人论坛汇聚了国内航运业高端精英,是港航物流业顶尖智库。论坛于2013年12月21日在北京成立。 下午,第四届全球贸易与集装箱运输大会专题会议如期举行,会议主题分别为智能航运与航运电商、跨境电商物流。分享嘉宾,均是新服务、新探索的具体策划者和实施者。 中远海运集运外贸电商平台产品设计部经理黄晓明做携手Syncon Hub 共享共赢的分享。2020年,中远海运集运曾经举办两次航运直播带货活动。黄晓明透露,在“双11”直播中,中远海运集运Syncon Hub平台实现6亿元的销售额,成交舱位达4万箱,展现了数字化的强大。Syncon Hub承诺保舱保柜,与行业共享机遇共创未来。 中亚区域经济合作承运人与货运代理人协会联会秘书长林忠做跨区域国际标准化合作实践与探索的分享。林忠指出,国际物流便利化的根本就是标准化。他同时透露,2020年4月,国家市场监督管理总局已批准“一带一路”建设贸易与物流便利化的标准化项目试点。 厦门乐域网络科技有限公司总裁丁志青做融入数字化生态,共享数字化红利的分享。在他看来,数字化已成为行业运转的基本空间,但中国大量的物流企业还处在数字化的起步阶段。数字化应该是普惠的,乐域网络服务于航企和货代物流整个供应链条,可以帮助中小企业解决大量手工录入,依靠人脑记忆不同要求,反复修改错误等问题。 海空网总经理陆玥分享国际货代的数字化路径摸索实践。海空网是我国货代物流企业中布局数字化最早的企业之一,陆玥上来就抛出了公司谁主导数字化转型的问题,2020年,很多企业是因新冠病毒影响而被迫数字化。在他看来,数字化的落地应该是确定的工作让机器做,不确定的工作让人做,数字化不只是加大技术投入,而是赋能创新与突破的核心力量。 上海沃行信息技术有限公司郭舜日做技术赋能国际物流数字化实践的分享。他提出,AI技术如智能报关、智能提单,已在服务行业。他还提出了企业数字化的节奏:首先是信息化,包括内部运营和管理的数字化,提高效率并降低成本,其次是服务的数字化,包括定义数字化服务接口,实现互联互通。最后是实现协同共生的状态,通过生态来对接多个服务平台,供应链各方都可以参与服务生态。  云进通供应链管理(上海)有限公司联合创始人许芷渝,做智能航运赋能进口供应链的分享。2019年,我国进口额达14.31万亿元。2020年,虽受疫情影响,但前三季度,进口额仍达到10.41万亿。许芷渝提出,出口做广度,进口则要做深度。云进通则推出一键下单委托服务,囊括众多服务环节,满足国内不同的消费需求。 掌上船期合伙人张梓靖分享,掌上船期-大数据时代即期运价预测新工具。中国航务周刊2018年推出在线船期查询工具掌上船期,目前,掌上船期已拥有更加强大的功能,包括与船公司同步,推出动态船期的查询,以及港区的作业计划等。通过船期查询量与航司舱位情况,来预测即期运价走势。 专题会议的最后,袋数易拼CEO陈建进行了ISEA易链发布。陈建提出,ISEA易链,小程序也有大梦想。ISEA易链拥有数字社交、我的链接、产业云图等功能,智能化筛选有效信息,生成具有标记与场景的数字名片二维码,精准推送,关注什么看到什么。 专题会议结束后,中远海运集装箱运输有限公司、中外运集装箱运输有限公司、长荣国际船务等班轮公司进行了航线运力推介。 中国航务周刊主编张彦超主持第四届全球贸易与集装箱运输大会专题会议环节。 深圳市东捷运通国际货运代理有限公司董事长黄鹏主持第六届ISEA业务合作大会——集装箱船东航线运力推介交流会环节。 会议期间,中国交通运输协会航运物流分会(ISEA)第一届会员大会成功举办,还举办了“第六届ISEA业务合作大会—集装箱船东航线运力推介交流会”“第六届ISEA业务合作大会—货代物流业务对接与合作交流会”,参与会员务实对接,通过高质量合作提升分会会员凝聚力。 ·  END ·

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【原色战略】资本助力货代整合

对于货代物流企业来说,反向研究资本的整合逻辑,有利于自身实现针对性发展。 日前,中国国际货运代理协会发布了2019年度中国货代物流企业民营50强数据。纵观2017年-2019年的该榜单数据,会发现有两个明显的特点,一个是按照营业额0-5亿、5亿-10亿、10亿-20亿、20亿-50亿、50亿以上来分档的话,数量分布变化很小,并没有体现出明显的头部聚集效应;另一个是具体看每家企业的近三年营业额增速情况,同比增速超过25%的数家企业,基本上都引入了资本赋能(产业资本或财务资本),以密尔克卫为例,既有资本加持,又抓住了所在细分产业红利,获得了营业额同比37%的增速。 对于传统货代企业来说,过去主要依托人脉资源等来收获增长,而在新时代下,货代企业应该借力包括资本在内的更多新资源,来获取竞争优势。 反过来说,当下,资本也在一定程度上,助力货代业整合,从而获得可预期的高回报。 整合机会不容错过 整体而言,对于未来的货代市场,资本方认可两个观点,一个是5年之后,随着依托长板来补短板的完成,传统货代和科技型货代两个阵营,各自领先企业的界限会越来越模糊,另一个是10年后,国内会出现双千亿级(千亿级营收,千亿级市值)的国际物流民营企业。 但是,当前的货代物流企业,又存在明显的短板。符合以下四个基本画像的企业屈指可数: 一是具备业务规模基础的,即营收在20亿元以上,在某细分市场领先; 二是创世团队有很强的突破发展意愿和愿景; 三是已经走过了团队的新老融合阶段,这说明支撑企业下一步成长的管理体系已经初见成效; 四是具备数字化基础和基因,尤其在管理费用里数字化投入占比较为合理,能够吸引数字化人才加入。 图1:货代物流行业的整合方式 正是因为符合上述四点的企业较少,因此,提前进入这个行业,并且看好这个行业发展的资本基本上抢占了屈指可数的投资标的企业,目前先发的几家科技型货代经过多轮融资之后估值已然不低。 对于后续进入货代物流领域的资本来说,可投资的标的较少,因此只是一些早期资本尝试性的投资了一些具备科技基因的货代物流互联网企业,真正能走到B轮的企业都非常少。 这是否意味着,后发的资本在货代物流业界就没有投资机会了呢?其实不然,笔者认为,资本参与货代行业的整合才是真正的机会所在。 在参与整合之前,首先应该了解当前货代物流市场上主要的整合方式。 第一种整合方式是行业领先企业并购式整合中等规模企业,补短板或者加强长板; 第二种整合方式是行业领先企业生态式整合中小规模企业,渠道生态化或者产品生态化; 第三种整合方式是资本找到具有产业背景的“操盘手”,将多家互补的企业聚合成一家新的网络型货代。 如图1所示,除了各种整合方式之外,还有不同整合方式的难度系数和时间窗口,笔者认为,不管其难度是4颗星还是5颗星,本质上都是难度较高的整合方式,因此,对于资本来说,最好的选择依然是找到能够完美符合投资画像的行业领先企业。 资本如何主导整合? 对于资本来说,参与货代物流业的整合,尽管难度较高,但是依然有机会可抓。 在第一种整合方式当中,投资中等规模的企业是有机会获利的。 在原色咨询此前的小范围调研中,中等及中小规模货代物流企业目前整体认为,3-5年内企业能较好生存,所以观望心态明显,没有强烈的参与整合的欲望。而行业的相对领先者,也正在处于大的不够大,更不够强的阶段,因此,无论是从行业发展趋势还是业内企业的心态和意愿来看,整个行业由资本主导的并购整合时间窗口并未到来。 但是,在未来的3-5年内,行业集中度势必会提高,届时,良好的中等规模货代企业可能成长为行业领先企业,或者成为非常有并购价值的标的企业。 而这个阶段资本应该着重看标的企业的两个要素,一个是创始团队的愿景,是否有很强烈的突破发展的亿元,另一个是看企业是否具备稀缺的资源和能力,比如海外大件仓、国内内装仓等资源,或者是否正在为上游行业客户提供供应链服务,包括海外清关等稀缺能力。 在第三种整合方式中,也存在网络型货代的聚合投资机会。 很多行业都会经历发展的1.0阶段,也就是市场型增长,特征就是资源的抢占、渠道的开拓,这个阶段的结果就是打造出一批具备一定竞争力的领先企业。之后随着领先企业之间的竞争加剧,会进入效率型增长的2.0阶段,特征就是效率提升成为第一要素,主要是通过数字化创新来实现的。国际货代行业同样如此。 那么,此时有没有可能通过资本的介入,让一批在市场型增长期间,错失了机会的企业,通过聚合的方式,来共同突破增长1.0阶段呢? 笔者认为是可行的,但是难度很大,需要一个有决心、有号召力的资本,再加上一个有行业影响力、有创新意识和有格局的企业家。这背后的逻辑是,行业当中并没有自然出现一个强大的产业整合者,此时产业资本的介入,反倒更有整合优势,因为双方利益对等。 那么,在这样的状况下,如何通过聚合实现整合呢? 首先,在聚合对象的选择上,应该选择单口岸全航线的产品型公司和深度服务能力优质的专线企业。此时,就可以聚合成覆盖国内主要口岸和国际主要航线,并在部分海外端具备稀缺能力的网络型货代企业。 其次,在聚合模式的选择上,资产可轻可重,或由轻到重。搭建的新企业刚开始可以只聚焦在互相连接的增量上,后续再择机反向收购参与者的核心资产。 再次,在股权结构的设计上,要遵循规则透明、按结果逐步确认股权等原则,另外,就是要充分激励定位为“操盘手”角色的企业。 最后,在数字化的规划和人才吸引方面,通过聚合更快突破增长1.0阶段,在增长2.0阶段中建立效率竞争优势。在图2中,原色咨询参考Gartner技术成熟度曲线,反过来判断行业或企业的数字化阶段,目前货代行业的数字化领先者并没有真正出现,这个3-5年的时间窗口至关重要。 图2:货代物流业数字化成熟度曲线 总而言之,对于资本来说,国代货代市场互联网化的规模足够大,达到万亿级别,再加上当前国家正在大力培养骨干物流企业,这一“赛道”不容错过。 本文已刊登于《航务周刊》1396期 作者信息 郑晓丹 Bowen ZHENG ■ 原色咨询合伙人Bowen专注于业务战略规划与落地,专注于运营优化到数字化管理。 ■ 在加入原色咨询之前,Bowen在国际知名IT公司工作了10年,之后在国际知名咨询公司任职超过5年。Bowen目前负责国际贸易及物流的重点客户。 END ○ ○ 欢迎转载,但请注明文章出处及作者 合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com 扫描二维码 关注原色,获取更多行业洞见

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【原色简讯】原色咨询合伙人丁伟强作为特邀嘉宾出席慎思行数字化规划研讨沙龙

2020年11月27日周五晚上7点,清流计划慎思行数字化规划研讨沙龙在北外滩来福士东塔27楼如期举行。原色合伙人丁伟强在嘉宾演讲环节原色咨询合伙人丁伟强与中信资本运营合伙人张少剑、乐高集团中国市场高级战略经理徐慕文作为推动“数字化”的一线的特邀嘉宾,与慎思行创始合伙人姚秋晨一起,从生产端、销售端及供应链协同等的不同维度构建起一个整合的产业视角,启发数字思维,探寻”战略与数字化“融合创造价值的道、法、术。原色合伙人丁伟强在嘉宾对话环节丁伟强同各位与会嘉宾们分享了数字化转型中的挑战与心得,并解答了各位来宾在数字化转型中遇到的方方面面的困难与疑惑。在本次沙龙活动中获得了来宾的一致好评。清流计划简介:“清流计划”是由咨询业平台机构“慎思行”发起的精品咨询公司(Boutique Consulting Firm)合作计划。该计划基于一个发现精品咨询公司的审慎性研究体系和一套提升精品咨询公司专业影响力机制而构建,旨在推动中国咨询业品质提升与结构优化,从而真正为高质量发展阶段的中国企业解决问题、创造价值。扫描二维码关注原色,获取更多行业洞见点击“阅读原文”,联系原色

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