“百亿战略”之:万店计划的关键成功要素

在原色咨询服务的消费行业,很多公司都有百亿目标和万店计划。 以中国的人口规模、城市数量和消费升级的需求,很多细分品类确实都可以实现万店计划。 然而,不少优秀的品牌在千店规模徘徊不前,这里除了品类自身特性外,确实还有一些突破规模瓶颈和跨地域经营的管理天花板。 什么因素会让万店计划更有可行性? 我们看到在快餐、便利店、零食、水果、咖啡茶饮连锁很多头部企业已经实现或者正在努力实现万店。 在建材、家具、家居、家庭服务领域也在不断的转型和实践。 在汽车维修、租赁、快递以及企业服务行业,也是蓬勃创新中。 除了门店的服务体验、标准化及快速复制,还有哪些要素会让“万店计划”的目标更有可行性? 原色发现,有两个关键要素不仅能够判断企业实现万店目标的可行性,也可以作为评判增速的重要参考: 门店/服务网点之间的网络效应 供应链的规模效应 门店之间的网络效应 网络效应的典型特征是,每增加一个门店,网络内的所有其它门店也能明显受益。 当不同的门店之间有很强的业务协同性时,往往就有机会设计成具有网络效应的模式。 我们按照网络效应的强弱,做了一下简单的分类示意: 也有不少公司,为了突破发展瓶颈,通过技术和商业模式创新,力图实现和网络效应相似的效果。比如,原色咨询经历过好几个平台公司期望进行“会员积分通兑”相关的设计需求,希望打通不同公司不同服务之间的会员积分兑换,实现不同产品和服务之间的交叉引流,提高客户粘性。虽然,这不是完全意义上的网络效应,但这种尝试还是有很大的积极意义。 一旦业务模式具有了网络效应,在市场需求明确的情况下,头部企业的增速往往会非常快,最终走向高度集中。 很多业务网络效应确实不明显,供应链的规模效应就成为万店计划的核心要素。 供应链的规模效应 一家全国性、万店规模的品牌连锁凭什么比区域性的百店连锁更有竞争力? 很多全国品牌落到具体城市时,门店规模、品牌认知度以及消费者运营不见得比本地化品牌有优势,甚至很多品牌在区域扩张过程中屡屡折戟。 唯有供应链具备规模效应,在成本、品质、可选择性等关键维度上的全面领先,才能实现“规模越大,优势越强”的良性循环。 优秀公司的供应链规模效应不仅表现在“规模采购优势”,而是在物流配送、加工生产,乃至设计研发、原材料采购、产地把控等供应链的各个环节。 我们的经验数字是5%。 如果供应链规模效应达到5%以上(规模大1倍,成本低5%)的话,头部企业的集中速度就会比较快。 无论是瑞幸咖啡还是绝味鸭脖,头部企业在供应链上的投入和优势,是支持业务高速发展的核心动力与信心来源。 如果一个业务设计,同时具备了门店的网络效应和供应链的规模效应,其增长速度和终局集中度都会更快更高。 加盟还是直营 万店计划中不可回避的问题是采用直营还是加盟模式。 我们认为,直营还是加盟对于门店网络效应和供应链规模效应都没有直接影响。 因此,直营还是加盟,除了企业家自身的价值观和意图,更多是看企业驾驭庞大管理体系时的能力以及业务自身的财务模型。 直营模式下,除了需要面对线下门店从房租、税收到社保等合规性以及更高的成本,更加需要构建的是超强且适应市场的管理体系。 各地消费者在口味、品类和服务上的差异化,给直营模式带来的挑战;直营管理体系本身的建立之难,以及在此过程中的组织熵增(不自觉地增加的管理成本,且越来越内卷)是极大的挑战。 加盟模式下,需要面对加盟商的利益诉求,也需要组织按照“生态化”的方式进行运作。 品牌商需要通过规则而不是行政手段,让加盟商为消费者提供满意的产品和服务;同时公平地对待加盟商,并让加盟商获得相对稳定的财务收益。 良好的加盟商运营体系,可以帮助企业抵抗组织熵增。 原色发现,很多企业对加盟商的画像,成长路径的规划以及加盟生态的重视度是远远不够的。 无论采用哪种模式或者混合模式,如何通过创新的业务设计,实现客户体验、供应链规模效应、管理成本下降、员工/合伙人/品牌的多方利益平衡是万店计划不可回避的问题。 总结来说,实现万店计划除了品类自身特点(线下标准化服务),从业务创新设计的角度:门店网络效应>供应链规模效应>加盟模式创新。 注:此文是市场观察,不构成任何咨询建议,期待更多建设性探讨。 - The End - 以上内容均为原色咨询观点,不构成投资建议 © 欢迎留言申请转载,转载请注明来源  

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【原色观点】中低频消费,增长破局的思考逻辑

作者 | 原色咨询 郑晓丹 引言 无论是曾经火热的餐饮外卖、出行打车的O2O服务,还是新消费如雨后春笋般涌现的奶茶、餐饮品牌,消费类融资的明星企业几乎都是高频消费类别,而中低频消费却鲜有案例。 商业价值=用户数量*单用户价值,高频意味着高用户数量与大量数据,这是消费互联网中流量分发模式、平台撮合模式的重要基础之一。 而中低频消费获客成本高、决策周期长、信任需求高、复购率低,导致用户数量很难有爆发性增长,单用户价值也很难提升。常见的中低频消费的增长建议大多分为两类:通过内容构建私域流量,降低获客成本;拓宽产品线,配合中高频的产品服务提升单用户价值。 笔者认为,这些建议无疑是正确的,但并没有触及中低频消费的底层逻辑。真正的底层逻辑是:中低频消费,应该用产业互联网的思维来打造商业模式,实现增长破局。 消费互联网中,无论流量分发模式、平台撮合模式等模式创新,提升产业效率都是门槛能力,而提升用户体验以积累用户规模才是增长的制胜关键;而产业互联网则相反,用户体验提升只是竞争的入场券,提升产业效率才是真正的建立壁垒的制胜手段。   中低频消费的细分 让我们先探讨下如何对中低频消费进行进一步细分。首先应该先判断,服务是重服务还是轻服务:比如汽车养护、家装、定制柜等肯定是重服务,而像眼镜、二手车买卖和家具等就属于轻服务。重服务意味着什么呢?一般来说,意味着线下占比高、服务专业人士是核心要素等。 本文会重点来探讨重服务的中低频消费,后续有机会再进一步分析轻服务的中低频消费。 对于重服务的中低频消费,如何进一步细分呢? 采购毛利率是高还是低?对于重服务的中低频消费,采购毛利率也意味着服务加价率。采购毛利率较高的,比如大于40%,更需要关注服务坪效和服务专业人士的人效;而采购毛利率较低的,比如小于20%,起点可能是在客户和渠道侧,但底层核心往往在上游供应链整合来获取产业效率; 服务履约是可集中还是必须上门?如果服务履约是可集中的,往往意味着门店有机会覆盖全城的,应该尝试在不影响整体客户体验下,通过创新来提升整体服务效率;如果重服务的服务履约必须上门,往往意味着门店覆盖范围大致在3KM,社区运营上的创新往往是关键。 重服务:采购毛利率较高/可集中履约 嘉御基金投过一家婚纱摄影的头部企业-金夫人,卫哲老师曾经解读过他的投资逻辑,我按产业互联网的思维来说说我的理解: 传统婚纱摄影的主要成本是40%-50%的场地租金和20%-30%的摄影师化妆师人力成本; 模式怎么创新呢?去掉市区的小门店,直接在郊区建造一个20倍的摄影基地,增加10%的线上获客成本和3%的用户交通成本,但压缩了30%左右的场地租金成本; 同时,摄影师和化妆师的等待时间大大压缩,摄影师每天能够服务的数量提高了2-3倍,而化妆师每天能够服务的数量提高4-5倍; 产业效率实实在在提升了。但是,我们必须校验下作为门槛的用户体验,有没有受到伤害。交通远了,肯定是减分的,通过免费接送适当规避一些;可选的婚纱和摄影场景多了20倍,新郎更好的等待体验,产业效率提升带来的更低价格,这些应该足以抵消甚至超过所伤害到的交通体验。创新成立。 重服务:采购毛利率较高/需上门履约 这一类的代表行业是家装和定制柜,让我们以整体家装上市公司东易日盛为对象进行分析探讨。 东易日盛2017年营收突破30亿后,之后营收规模基本维持在同一水平上,显示出了增长乏力的态势; 由清华几个理工年轻人在2015年创办的住范儿,从自媒体运营切入整装业务,已经在线上积累了800万以上的粉丝群体。但成功线上私域运营带来的低流量成本,因为实际转化不高并没有让其线下整装业务突飞猛进,而实际上,住范儿现在不管是2020年疫情中推出的家居建材社群团购,还是今年住范儿的首家超级家居MALL在北京亮相(预计2022年销售额17亿,其中MALL贡献14亿),都显示住范儿在切换流量变现的主战场,由整装向家居零售转型; 家装为何增长难破局?低频?服务流程长、难标准化?这些都是客观事实,而一次购买数年体验的本质使得大部分人依托朋友背书选择装修公司,可见在价格划算、服务体验的流畅简便之上,消费者信任也是一个行业的共同要求; 回到东易日盛,东易日盛2020年,采购毛利率63%,自营和外包的直接人工成本占营收比是26%,销售费用率18%,管理费用率9%,研发费用率4%,最终净利润率3%。其中,直接人工成本和销售费用累计占营收比达到44%; 对于必须上门履约,门店覆盖范围为3KM的家装行业来说,直接人工成本和销售费用实际上是紧密链接的,设计师即销售,施工经理即半个设计师。怎样既能够提升销售和履约效率,又能够提升消费者信任? 最好的信任模型是专业+朋友,因此线下社区深度运营是可选之路。原色咨询帮助某领先刷新品牌企业打造的社区合伙人机制,激发社区合伙人的动力,并测算出一个服务商、一个合伙人整体运营效率相对最佳的合理覆盖范围,而随着运营的逐步深度,这套体系应该还有进一步裂变的空间; 家装相对刷新服务,对信任要求会更高,但如何借助合伙人等机制的创新,探索线下社区深度运营是整装公司需要好好思考的,而创新目标是做到让企业、合伙人、客户等能多方共赢。 重服务:采购毛利率较低 这一类的代表行业是汽车养护。让我们以已经提交了招股说明书的汽车养护代表企业途虎养车为对象进行分析探讨。 截止2021年3季度,途虎一共有202家途虎工场自营门店、3167家加盟途虎工场店以及33223家合作门店; 截止2021年3季度,途虎在零部件供应商侧,一共有3000家合作供应商; 2021年前3季度,总计占了76%营收的两项业务:轮胎和底盘零部件、汽车保养,采购毛利率分别是9%和26%,合计采购毛利率是16%。这显示汽车养护的服务加价率比较低; 这张图是途虎招股说明书中展现的双边飞轮效应,更多客户和更好服务体验是可以互相促进的; 上图逻辑是成立的,但从商业模式视角,较低的服务加价率,途虎的底层核心还是供应链,未来也势必会向上游供应链整合来要产业效率,这类似零售企业整体供应商推自有品牌的逻辑。 结语 中低频消费,应该用产业互联网的思维来打造商业模式,实现增长破局。消费互联网是用户体验提升是制胜,而产业效率提升是门槛;而产业互联网是产业效率提升是制胜,而用户体验提升是门槛。 中低频消费可以先分为重度服务和轻度服务,本文主要探讨了重度服务的典型行业,下次再成文来分析轻度服务的典型行业。 重度服务中,诸如婚纱摄影这样的采购毛利率较高且可集中履约的,有机会通过创新,提升整体运营效率的同时,提升客户体验。 重度服务中,诸如家装/刷新这样的采购毛利率较高但须上门履约的,核心在于线下社区重度运营来优化用户信任模型,而合伙人机制是重要创新方向。 重度服务中,诸如汽车养护这样的采购毛利率较低的,底层核心是供应链,未来势必要向上游供应链整合来要产业效率。 本文作者 郑晓丹 Bowen ZHENG ■ Bowen专注于业务战略规划与落地,专注于运营优化到数字化管理。 ■ 在加入原色咨询之前,Bowen在国际知名IT公司工作了10年,之后在国际知名咨询公司任职超过5年。Bowen目前负责跨境电商及国际物流供应链的重点客户。 - The End -…

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【原色方法】增长飞轮的设计方法系列:避免无效增长

作者 | 原色咨询 丁伟强引言很多风口浪尖的新消费品牌都出现了增速下降,且营销费用居高不下的“无效增长”。而且很多依赖直播等新渠道快速打开销量的品牌,发现获客成本持续走高,融来的大笔资金似乎只是喂养了渠道和各大主播。亚马逊的增长飞轮从“更多更便利的选择”切入,是洞察了零售行业和电商的底层逻辑,结合了零售的“便利”与电商的“长尾”优势,并且抓住了网络双边效应。但是,绝大部分商业模式并没有网络效应或者双边效应,每个行业也有自己的商业逻辑,不能依葫芦画瓢就得出自己的增长飞轮。原色咨询增长飞轮深挖商业逻辑的内涵,要求企业同时关注收入增长与核心竞争力的构建。图:原色咨询增长飞轮设计方法企业在取得外部增长的同时,能够有利于核心能力提升的增长才是良性增长。单纯的收入增长,可能很快会出现瓶颈。就拿近几年大笔融资的新消费品牌来说,虽人前风光,但都遇到的增长困境。多家明星新消费品牌,今年增速急剧下滑,而且亏损扩大。营销费用居高不下与供应链成本上升的双重挤压,让很多公司陷入困境。切中一个细分人群,成功推出创新产品,拿下一个爆款,虽可喜可贺,但是这不能形成一个完整的增长飞轮。当一个新的细分市场被挖掘,为品牌带来短期的高速增长,品牌商误认为这种增长可以持续。事实上,大部分细分品类没有壁垒,模仿者价格更低,速度更快。敏锐度高的品牌商不断寻找低成本流量来源,配合很强的影响能力,能够勉强维持。大部分品牌商只能无止尽的在广告和渠道营销费用上投入,以维持表面的高速增长。很多新品牌在很短的时间内冲到10亿销量的级别,后续增长乏力,靠融资续命。这种昙花一现,靠少量爆款的增长,实际上并没有形成有效的增长飞轮。如果品牌商在“用户痛点”轮找到了一个点之后,将绝大部分的资源持续投入单一领域,忽视了“战略控制”即核心能力的设计与构建,很容易快速达到天花板。如果期望能够“持续打造爆款”,品牌商更应该花精力和资源在“如何构建持续生产爆款”的能力建设上。原色咨询认为,品牌商合理的核心能力构建,应该朝着产品和品牌建设的方向,而不是追逐渠道流量的“投机”能力,既然是品牌商,不能在组织能力构建上本末倒置。另外一种“单轮空转”,是从自己的能力出发,规划出客户痛点的“伪飞轮”。比如,过去几年有些企业依靠强大的资本力量,整合独立的区域性公司,形成全国覆盖的大票物流网络(平台)。电商快递网络,解决的是客户“一点发全国”的需求,网络效应明显。但是对于“大票物流”而言,主要是少数方向上的持续发货,而不是全国临时性的发货。这样的飞轮本身是不成立的。企业的核心竞争力,必须指向的是客户的痛点和需求。这种现象在大企业特别显著,经常从自身的资源出发,倒过来寻找客户应该有什么痛点。还有一种常见的无效增长的类型是:不一致。比如:某大型解决方案公司,客户痛点打的是产品创新和整体解决方案,而核心能力是在构建规模优势。用原色增长飞轮来描述,会发现链条上的“关键活动”与“真北指标”无法自洽,飞轮还是不成立的。后记:原色咨询增长飞轮强调外部收入增长与内部能力建设的平衡。并且需要用“真北指标”将能力建设对客户价值的正循环进行锁定。增长飞轮的“正循环”才能持续增强。相关活动推荐本文作者丁伟强 Albert DING■ 原色咨询合伙人Albert的专长是战略规划与数字化规划,为流通行业的客户提供从战略设计到落地的全方位服务,常驻上海。■ 在加入原色咨询之前,Albert在国际知名咨询公司任职超过15年,为国内外大中型企业提供战略、运营、数字化等多方位的管理咨询服务。关于原色原色咨询深耕流通行业,为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法,为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽- The End -以上内容均为原色咨询观点,不构成投资建议© 欢迎留言申请转载,转载请注明来源题图来源:upslash

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【原色方法】增长飞轮的设计方法

作者 | 原色咨询 丁伟强引言亚马逊提出“增长飞轮”的概念后引起不少的共鸣,很多创业公司都会用“增长飞轮”来描述自己的业务模式。实际上,亚马逊“增长飞轮”的内圈描述的就是网络双边效应,而外圈就是规模经济,只是用了飞轮的形式来展现。然而,用“增长飞轮”来概括一家企业的业务模式,往往沦为简单的“用户更多->供给更多(成本更低)->体验更好”的宽泛结构,更不能用来设计企业差异化的增长模型。原色咨询基于成熟的战略方法,结合增强回路的基本理念,优化一个“增长飞轮”的设计方法,不仅用于检验优化现有业务的增长模型,也可以用来“设计”企业自身的“增长飞轮”。图:原色咨询增长飞轮设计方法企业增长缓慢的原因,无外乎如下原因:增长飞轮不成立:精耕细作一盘生意也不错;有飞轮,但是转速太慢:节点不够聚焦,或者各节点不一致;现有的增长飞轮到天花板:客户需求升级或者竞争格局变化,原有增长模式达到天花板。以电商快递为例:左边的增长飞轮虽然看上去清晰简单,实际上就是对电商快递能够到达全国,且网络越广优势越大的“网络效应”的描述。右边的增长飞轮在核心逻辑不变的情况下,更加明确整个增长的来源(一仓发全国的客户需求),业务环节中(收转运派)的关键在于派,因此推导出派送覆盖及派送加盟商的数量和质量成为核心竞争力(虽然表面上大家都想要收件,而实际上派送能力才是差异化能力)。当行业度过了成长期,实现了全国98%以上覆盖后,原有的增长飞轮就不能继续支撑业务的持续增长了。切换增长模型是一个艰难的转型过程,有企业切换失败,也有的在继续痛苦中。客户的需求升级了,原来靠覆盖率领先的申通快递逐步落后了。关键业务环节转到线路后,对运营网络、车辆和场站(仓库)的控制力和全网优化调度能力快速提高;运营模式的转型速度让企业价值拉开了巨大差距。(截至2021年10月8日,申通市值123亿,中通1690亿)以新消费品牌为例:过去几年新消费品牌俨然成为一种趋势,无论是产品创新还是融资速度都令人眼前一亮。然而,随着新消费品牌普遍进入成长中后期,很多品牌都被压在一个成长天花板,不仅盈利无望,增长速度也无法保证。原色认为,大部分依靠流量驱动的新消费品牌很快的达到10亿级别的营收(品类不同稍有差异),但是流量平台和供应链吃掉了消费品牌的所有毛利,这种增长立刻达到天花板。依靠流量建立起来的销量和消费者认知,如果不能升级增长模型,切换到真正的以商品和品牌乃至供应链驱动的增长模型,天花板是无法突破的。以某快消品牌为例,由于线上渠道的天然特性,新品推出的速度极快,SKU数量暴涨,在流量和供应链成本的双重挤压下,陷入了增长瓶颈。原色发现,用结构化的增长飞轮,有利于企业快速准确的评估自身的增长模型是否清晰有效。如果现有的增长模型有明显的天花板,需要提前设计下一个阶段的增长模型,并且根据新的增长模型,预先构建新增长模型的核心竞争力。后记:原色认为,增长飞轮的核心逻辑是经典战略规划中的关键内容。在数字化时代,竞争环境的快速变化以及企业自身转型的速度都在加快,用更加敏捷的方式提炼和优化增长模型势在必行。同时,我们也清楚的意识到,目前的飞轮模型还有很多不严谨的地方,对设计者的要求还是很高,需要掌握的战略分析工具并没有减少。希望有兴趣的同仁不吝指教,共同将这个模型打造得更好。相关活动推荐本文作者丁伟强 Albert DING■ 原色咨询合伙人Albert的专长是战略规划与数字化规划,为流通行业的客户提供从战略设计到落地的全方位服务,常驻上海。■ 在加入原色咨询之前,Albert在国际知名咨询公司任职超过15年,为国内外大中型企业提供战略、运营、数字化等多方位的管理咨询服务。关于原色原色咨询深耕流通行业,为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法,为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽- The End -以上内容均为原色咨询观点,不构成投资建议© 欢迎留言申请转载,转载请注明来源题图来源:rawpixel.com

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【原色方法】合同物流就没有增长飞轮吗?

作者 | 原色咨询 丁伟强引言以轻资产模式,为大客户定制服务的合同物流企业,常被资本认为没有高速增长的想象空间,给不了高估值。已经上市的飞力达、海程邦达等市值表现不尽如人意,更加深了这种刻板印象。而反观国际,比如老牌的DSV,就取得了收入和市值的良性增长。作为全球第二大经济体及最大的商品生产国,我国的物流规模当之无愧是全球老大。然而,除了中外运等少数历史悠久的国有企业稍具规模,大部分合同物流企业的规模在几十亿的水平无法突破。上游的生产制造企业,商贸企业都在呼唤与其规模匹配的大型物流公司,为他们的全球扩张提供供应链基础服务。比如,以前华为的全球供应链服务招选,往往是国际物流公司才有能力提供华为需要的服务。一边是客户越来越大,且需求强烈。另一边是合同物流公司却长不大。我们用原色增长飞轮的逻辑来看,合同物流缺失的主要是,面对客户真正痛点的勇气。国内很多合同物流企业从低端的运输和订单跟踪等低价值点切入,却没有实现“低端颠覆”。《【原色方法】增长飞轮的设计方法》(点击跳转) 中就讲到,企业在成长期可能需要切换增长的逻辑。合同物流从低端切入,但是想要突破规模瓶颈,需要切换新的增长逻辑。01客户结构合同物流公司在客户选择上过于被动。很多国际大型合同物流公司,他们是伴随着客户在几十年的过程中共同成长的。而国内的合同物流公司可能没有这个时间窗口。大客户的规模已经很大,自身的物流部门往往都比市场化的物流公司更大。新崛起的客户群体需求变化又很快,传统的运营模式跟不上客户的变化。但是,企业发展的过程,是在不断优化客户结构的过程。原色咨询认为,合同物流公司突破增长瓶颈的前提,需要“淘汰”不合适的客户。腰部客户可能限制了合同物流公司向更大规模的扩张,还消耗了企业的核心资源。面对大客户的规模要求,或者是高速成长的新商业客户,合同物流公司需要有勇气和能力跟上客户的步伐。比如:客户的需求已经从简单的“降低成本,减少麻烦”升级到更高的要求,合同物流企业敢不敢面对客户的这类需求:扩大销售网络服务网络触达行业专属资产资产结构优化用户满意度订单满足率库存周转率02关键资源和产品能力原色咨询发现,纯轻资产的合同物流公司在国际上也没有享有很好的增长和利润水平。比如,德迅盈利能力很强,PE值一直很低。新秀XPO增速极快,PE值比德迅还惨。表现好的DSV,ODFL,都是既有合同物流,又有自身的产品和资源运营能力。无论从客户粘性、还是规模经济性的角度,这种组合都更有优势。合同物流企业增长的难点在于,两个轮子都需要进行大幅度的调整。这就需要找到很强的杠杆:▎需求驱动:危化行业的需求和合规要求,让需求的增长和核心资源(牌照)形成了飞轮,给了密尔克卫等公司爆发增长的机会。▎能力驱动:现在也有长周期资本的介入,对上下游和重大资源进行整合等,比如顺丰收购DHL供应链和嘉里物流,方源资本收购荣庆等,我们拭目以待。后记:基于原色增长飞轮的逻辑,我们可能发现,拥有产品或者关键节点的物流公司有机会做成功合同物流,成为真正的供应链企业。反之,轻资产的合同物流公司,需要在必要的节点构建重资产和运营能力,已形成良性增长必要的核心竞争力。增长飞轮系列文章【原色方法】增长飞轮的设计方法系列:避免无效增长【原色方法】增长飞轮的设计方法本文作者丁伟强 Albert DING■ 原色咨询合伙人Albert的专长是战略规划与数字化规划,为流通行业的客户提供从战略设计到落地的全方位服务,常驻上海。■ 在加入原色咨询之前,Albert在国际知名咨询公司任职超过15年,为国内外大中型企业提供战略、运营、数字化等多方位的管理咨询服务。关于原色原色咨询深耕流通行业,为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法,为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽- The End -以上内容均为原色咨询观点,不构成投资建议© 欢迎留言申请转载,转载请注明来源题图来源:unsplash

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【原色战略】跨越发展台阶 成就百亿事业

前言 营收达到“百亿”是很多企业努力的“小”目标。原色咨询也认为,虽然不同行业的企业规模和运营模式不尽相同,但从市场地位、员工发展机会、企业抗风险能力等各方面来讲,企业制定“百亿”规模的目标,成为细分赛道的龙头,是非常合理且必要的。 虽然很多企业用较短的时间,快速做成了十亿甚至几十亿规模,但是成长为百亿级企业并不是沿着固有的路径努力就一定能够实现的。例如我们专注于服务的流通行业,有着很多几十亿规模的企业。然而这其中有很多优秀的企业会长期卡在同一个规模水平,长年无法突破,即便上市后也无法实现二次增长。 十亿到五十亿规模的跨度,好像是一个难以翻越的台阶,阻挡了许多企业走向百亿的步伐。 原色咨询发现: 无论是资源驱动型还是创新驱动型的企业,在完成0到1的发展之后,会进入产品和渠道扩张的蜜月期。然而,企业在达到粗放式发展的顶峰时,则会遭受许多阻力,就像是一个人抱着一篮子鸡蛋跑楼梯,时刻担心有打翻篮子的风险。 原色咨询认为,企业跨越规模发展的大台阶,需要放下现成业务,重新审视和梳理自己的增长逻辑。如果跨越了这个规模发展的大台阶,实现百亿目标就能成为一个大概率事件。因此我们将跨越发展台阶定义为成就百亿事业的关键任务。 近年来,原色咨询基于以往服务超大型企业的经验,开始更多地服务于几十亿规模的企业。我们发现这个规模的企业往往是在竞争中动态调整战略才达到现在的市场地位,但是整体的专业能力沉淀不足,所以在服务过程中咨询需求范围宽泛、各类专业及业务课题都要覆盖。在服务过程中,我们不断优化调整咨询方法,成功助力了一批客户重拾增长,成就了客户的百亿事业。 在这一过程中,原色咨询总结出“增长飞轮”的设计方式,它能够更加简单清晰地呈现战略规划的核心,并且有利于检验战略规划中增长逻辑的严谨性,为企业跨越发展台阶提供了一种新的思路。 Uanser增长飞轮 第一步:焦点客户、核心痛点、价值定位 几十亿规模的企业往往拥有现成的客户和产品体系,在选择客户和产品时,却缺乏决断力,有“来者都是客”的心态,不舍得放弃任何一个客群。这类企业经过十多年发展,客户类型多、痛点不聚焦、企业自身的核心价值定位不清晰、对客户而言“卖点”不突出的情况比比皆是。 要跨越台阶,先得放下手中的“篮子”。重新聚焦于代表趋势的“焦点客户”,并明确客户的真正痛点。选准“焦点客户”和把握痛点是市场洞察的核心。 找到客户痛点之后,再来重新明确企业的价值定位(卖点)。 企业无力突破发展瓶颈的首因就是资源分配的惯性。公司想要跨越发展台阶,就不能是”撒胡椒面"式的资源分配,而必须将资源聚焦于核心价值的打造。只要公司资源的分配方式不变,企业就只能停留在原有的水平徘徊。 价值定位明确后,需要一个清晰的Slogan及一个“真北指标”,指明公司在未来一段时间整个组织的努力方向。清晰、有差异化的Slogan以及“真北指标”,也是检验公司价值定位是否明确,以及能否被客户接受的重要方法。 第二步:重新梳理收入增长逻辑 在第一步明确了焦点客户及价值定位后,我们就可以明确自己的核心产品、服务以及收入增长的核心逻辑。 这里,我们要提出“第一管理维度”的概念。 “第一管理维度”指的是公司增长的主要业务逻辑,它决定了企业增长以及资源分配的顺序。不同行业,不同公司的“第一管理维度”不同,有的是产品,有的是渠道,有的是区域,有的是场景……“第一管理维度”能够帮助企业更加明确自己的核心产品、服务以及收入增长的逻辑。 比如,某公司决定通过不断推出针对细分人群、场景的新产品来驱动增长,并将该产品列为“第一管理维度”,“真北指标”设置为“新品成功率”。在这种情况下,虽然产品需要针对客户人群标签、场景进行设计,也需要市场调研、数字化运营以及设计师的创意,但是客户、场景都成为了手段而不是“第一管理维度”。 我们发现,很多企业的“第一管理维度”不清晰,管理报表一大堆,投入巨资搞报表系统、BI系统,以为“各种维度报表”越多越好,然而这不仅是在浪费钱,也害惨了IT和实施商。 第三步:沉淀核心资产及能力 很多企业往往觉得完成了收入的增长就万事大吉。然而,原色咨询认为,恰恰是“原色增长飞轮”的第三步,即沉淀核心资产及能力,才是能否成就百亿级企业的重要差异点,也是我们前文讲到的“检验增长逻辑严谨性”的关键所在。 企业核心竞争力可以是有形的资产(用户、流量、技术专利等),也可以是无形的(品牌、能力、文化等)。这些都需要在业务运行的过程中主动沉淀积累,而更重要的是:需要不断强化企业的价值定位(卖点)。 沉淀的核心资产及能力如果能够直接有利于强化第一步设定的价值定位,整个增长逻辑才经得起推敲,业务增长也更加可持续。 再次强调,我们使用增长飞轮来呈现和检验战略设计,而不是作为战略设计的工具。(各位常常用BLM的朋友,可以试着画一下) 回到我们的主题,当我们用自己定义的“Uanser原色增长飞轮”来检验几十亿规模企业的战略规划时,就会清楚的看到无法跨越台阶的关键节点在哪里,也能更聚焦于解决增长的核心问题,为跨越发展台阶提供更多的信心。 期待与致力于百亿目标的朋友共同探讨,一起助力客户成就百亿事业! END ○ ○ 欢迎转载,但请注明文章出处及作者 合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com 扫描二维码 关注原色,获取更多行业洞见 点击“阅读原文”,联系原色

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【给企业家们】新常态下需迭代战略思维

“中国经济呈现出新常态”自2014年被提出,其背后的主要特点为:1)速度:经济从高速增长转为中速增长;2)动力:从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。 新时代同时还有新技术和数字化,ABCDE等技术逐步深入并步入应用期,数字化转型也非常热闹,企业家们的战略思维势必需要迭代了。

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「深度」效率驱动,良性增长(下)

上篇回顾【深度】效率驱动,良性增长(上)下篇我们将以国内某领先物流企业早年间的案例,详细讲述成本分析后是如何确定优化方式的。  物流企业网络优化案例市内配送作为物流企业价值链的最后一环,也是运作层中最关键的一步。市内配送很多是临时订单,客户联系物流公司告知收发地址以及大概的货物,收发地址基本是准确的,而货物的数量、大小、重量、包装等信息往往很难精准。公司在接收到需求后会根据经验匹配相应区域,并逐一询问相关司机能否接货。随着企业的发展,物流企业设置了调度专员,就像下图中电脑面前的小人。随着业务量增加、货物类型多样、城市交通管理复杂,司机和运载状态多变的情况下,调度员凭经验调度的效率长期无法提高,企业不知如何是好。这只是很小的一个终端运作场景,很多物流企业在排单计划与车辆调度就已经面临很大的挑战:01无法掌控车辆状态信息,影响工作效率因为车上状态以及货物信息不精准,调度专员需要不断询问司机当前状态,以及能否接货,却不能预计未来车辆的状态,影响调度效果。不同的货物甚至地址对于装卸和效率都有很大影响,所以司机对货物接收都有偏好,这种现象会影响整体的接货效率。同时,司机频繁的接听电话,影响车辆安全和服务质量。02缺乏先进的调度决策工具,依赖人工经验送货调度专员凭经验排单,每个人经验不一,给出的送货顺序可能并不会被司机认可。接货调度专员在需求高峰时,接货压力大,难以做出合理且高效调度的决策。且由于送、接货分开调度,不能同时考虑双边需求,做出最优的综合决策。03折中的定人定区,缺乏对成本的全局考虑定人定区有利于维护客户关系、便于调度分配接送任务。但是客户运输需求多变且不确定性高,调度难以有效适应需求变化,从而缺乏对成本的全局性考虑。上述场景是一家国内领先企业2010年左右的状态。而UPS从2003年开始就已经利用算法优化进行运营效率的持续提升。行车整合优化和导航系统 ORION (On-Road Integrated Optimization and Navigation) 是UPS用于管理车队的专有工具,其基于在线地图数据和优化算法,对司机的接货送货业务进行实时跟进和优化。ORION系统拥有2.5亿地址数据,1000页的优化算法程序代码,靠UPS多年配送积累的客户、司机和车辆数据以及每个包裹使用的智能标签,再与每台车的GPS导航仪结合,实时分析车辆、包裹信息、用户喜好和送货路线数据,可以分析实况下一条线路的20万种可选方法, 并能在三秒内找出从A点到B点间的最佳路线。ORION系统使UPS一年送货里程大幅减少 4800 公里,等于省下 300万加仑的油料及减少3万吨二氧化碳排放。在保证服务水平的前提条件下,安全性和效率也大大提高了。ORION国内领先的企业虽然起步较晚,但是在技术应用上通过近几年的努力,已经完全赶上了国际领先的水平。国内领先的物流企业在2010年左右开始对这种局部小场景进行深入研究,从司机、车辆、客户、货物、交通信息等多方面进行优化,同时导入了大数据和优化算法。在这个过程中,领先的企业基本上都将效率指标确定为最核心的指标,比如:人均收派件量,车均装载率等。就是因为从效率出发,做到了基本上在每个环节的效率比国际领先公司都高出50%以上,加之中国的规模量和单位成本更低,中国快递物流企业即使面对每天千万级不确定地址和流向的订单,同时还保持最高的时效的情况下,做到了极低的运营成本。而基于实时订单需求的优化算法已经成为大型企业在日常调度中保持和提高效率的标准配置。看似轻而易举的物流配送背后拥有了很强的技术支撑。相比其他传统行业,物流行业的效率管理,信息技术特别是人工智能的应用还是比较领先的。利用信息技术实现全面实时的绩效管理流程优化不能仅靠技术的保障,同样也需要人员的配合。如何对人员乃至整个企业进行管理?绩效管理是十分重要的。开车时驾驶员需要不时看着仪表盘,不然容易出事。同样的道理,企业管理者也要时刻关注“引擎”的热度,以及“驾驶”是否平稳,从而进行决策。那么什么才是好的绩效管理呢?原色认为要能可视化,全面而实时,需要拥有高频更新的能力以及可以非常细致的颗粒度的方式呈现,方便管理者看到每时每刻核心KPI的变化。目前有一类为企业内部领导及相关高管提供的指标分析型系统——管理者驾驶舱。     管理驾驶舱示例管理驾驶舱 是一个为高层管理层提供的“一站式”(One-Stop)决策支持的管理信息中心系统。它以驾驶舱的形式,通过各种常见的图表(速度表、音量柱、预警雷达、雷达球)形象标示企业运行的关键指标(KPI), 直观的监测企业运营情况,并可以对异常关键指标预警和挖掘分析。管理者驾驶舱是一种概念,它要求绩效管理能够最大化地建设高层经理了解、领导和控制公司业务的管理室。在实际运用中,企业需要 根据自身的实际情况,围绕全面、实时、可视的核心标准,进行指标的筛选,并且真正的落实到分析、决策、运用中去。  基于提效公式,确定提效循环前面讲了如何确定提效公式,以及怎么样运用和管理。提效公式不是结束,需要进一步确定效率提升驱动增长的提效循环。原色认为,从提效开始,提效——降本——增量的闭环是企业可以良性发展的依据。提效主要方法为以下三点:确定效率提升的具体位置和手段确定提升的效率可以在客户端或成本端被体现效率提升同时优化用户体验以提效作为出发的降本增效循环相对于以降本作为出发点(降低员工工资、压榨供应商)而言更加良性,也更具有可持续发展性。降本降低异常处理成本降低客户服务成本降低管理成本看清规模效应价值效率提升可以减少差错、异常、预测不准的资源浪费。增量让利客户增值服务改善用户体验不仅效率提升还可以提高用户体验,由于效率提升而省下来的钱和资源可以更加用来提升用户体验,起到正反馈的作用。企业的业务量得到增加,企业有了发展,便有能力将更多资源投入在提效上面,从而进入下一轮循环。总结成长期的企业,效率是核心竞争力。通过对价值链及成本结构的深度分析可以定位出企业持续降本增效的提效公式。从流程驱动,绩效与技术提供落地保障。最终走入“效率驱动增长”的提效循环。相比其他传统行业,物流行业的效率管理,信息技术特别是人工智能的应用还是比较领先的。在当今的竞争环境下,各行业都进入了存量博弈,成本和效率成为制胜要素,物流行业的这种极致的效率模式有值得借鉴的地方。提升效率的解决方案从最早的标准化(工业流水线),再到人员能力提升和激励,现在又进阶到应用最先进的软硬件,特别是AI技术进行实时的优化和决策了。虽然大部分的AI离真正的商业化落地还有一定的距离,盲目的投入AI也不见得是最明智的选择,但是AI与业务场景的深入融合,使用有限数据实现人机结合的效率提升潜力还是巨大的。原色认为,聚焦小场景,建立“技术驱动效率”,“效率启动增长”理念和管理闭环的基础上,导入实用型AI将会有良好的投资回报。依靠投资和激励驱动的时代已经过去了。利用新技术并与业务场景深度融合,持续提升运营效率将是各企业维持和提升竞争力必备的基础能力。END相关原创推荐【深度】效率驱动,良性增长(上)疾风知劲草 板荡识诚臣原色方案|聚变重生,疫情后整合自救再论中台 | DDP带来企业核心系统的革命欢迎转载,但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com扫描二维码,关注原色,获取更多行业洞见与企业案例点击“阅读原文”,联系原色 原文始发于微信公众号(原色咨询):「深度」效率驱动,良性增长(下)

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国际货代的投资逻辑

(本文为原色咨询在第二届大湾区港航物流发展论坛上的演讲整理稿,需要演讲报告的读者可在文章下留言并留下邮箱地址,或发送邮件至:uanser@uanser.com,索取报告)今天我们要探讨的话题是对国际货代投资的逻辑,探讨的思路是:选赛道 - 判终局 – 明模式 – 晓标的。选赛道:原色通过多年对物流客户的咨询服务,对物流行业的细分市场、每家公司竞争的赛道进行总结梳理(布局2020年代-物流行业篇)。国际货代的赛道也遵循此划分逻辑:三个层级,5个赛道:简而言之,在底座的是基础设施运营商和各类经纪人。两者商业模式差异巨大但业务高度关联。基础设施运营商依托低成本、长周期的重资投入,在大的成本项基本固定的情况下,收益管理是其核心运营能力。而各类经纪人,通过其广泛的客户渠道和高效的客户触达,成为基础设施运营商进行收益管理的重要伙伴。中间层是专业产品和集成产品,两者互为依赖,相互促进。专业产品通过工业化和信息化不断升级,持续打造专业壁垒;而集成产品通过客户洞察和生态建设,构建端到端的产品服务能力;高效、标准的运营能力是竞争的核心。最高层是供应链,这是一个需要无限接近商流,并以商流全成本最优为导向的行业。其中专业产品、集成产品和供应链这两个层级是民企国际货代所在的主要领域,也是在市场竞争和资本推动下商业格局最有机会快速形成的领域,是我们此次讨论的重点。判终局:投资讲求提前布局,我们试着把视野放在2030年,以终为始的来分析和判断国际货代的竞争格局走势与可能性,并以此选择哪条赛道最具有投资价值。专业产品:现在我们的企业还处在百花齐放的状态,行业中的第一名也不一定有1%的市场份额。但原色判断随着基础设施端的透明开放、数字化提升,诸如报关、集卡等专业产品,市场容量分别在100亿和6000亿的左右,10年后有机会形成寡头垄断。而诸如仓库、头程等专业产品,他们的业务场景、资源等更为复杂,10年后将形成多足鼎立局面。集成产品:国际海运和空运集成产品的市场容量分别在16000亿和400亿左右,它们的集中度会从现在百花齐放演变为多足鼎立,达到目前欧美市场集中度的格局。其中一些规模较小但门槛更高的细分赛道,例如海运拼箱、危化品等,目前的集中度处于军阀割据状态,而将来可以接近寡头垄断。供应链:供应链将会从现在百花齐放演变为军阀割据,这是在行业维度的判断。原色认为每个在此赛道上的领先者都将形成自己的优势行业组合。不过需要说明的是,这个领域的市场集中度要达到目前欧美的集中度格局,挑战会更大。供应链物流企业贴近商流,为其节省成本的关键因素除了自身之外,还包括上游行业的集中度状况、实现集约化所需要的相关政策、该行业的供应体系的规范化状况等。明模式:在这个竞争格局下,三个赛道的机会点也各不相同:原色认为专业产品的“短链数字化”机会是全行业数字化升级的率先受益者。相比于国内物流,国际业务规模更大,业务场景更复杂,专业壁垒也更高。因此,在每一个短链上形成有价值的新商业模式的机会更大。而相比于端到端的集成产品,短链数字化打造出的专业产品,会更快的带来实实在在的效率和体验的提升。对于集成产品和供应链,原色基于对商业本质的解读,从全球领先货代的成功案例(全球领先货代成功的“三种模式”)中,总结出三种模式:高效运营标准输出型(研究对象DSV)规模化定制服务型(研究对象K&N)支持效率型(研究对象中外运)原色认为最大的投资机会在于提供标准产品的集成服务商,对优秀的国际货代标准化产品的集成服务商的投资回报可以到达80倍左右。我们从以下维度进行分析总结:1. 综合分析和参考国内电商快递与零担前五的营收、市占率和净利润的中位数2. 对2030年市场集中度的判断3. 参考欧美领先货代的平均盈利水平,以6%作为估算的目标利润率水平但这也势必是一个长线投资。我们不建议相关的投资机构怀着过往投互联网公司的想法来投国际货代公司,期望在3到5年内即可退出并产生高回报。晓标的:那么什么样的企业更值得投资呢?原色认为:1. 新型货代和传统货代都有机会进入领先梯队,而传统货代的潜在投资空间更大,毕竟现在传统货代企业的估值普遍不高。2. 业务规模基础和企业家愿景是投资传统货代的必备条件,而已经走过团队新老融合的传统货代是个重要加分项。毕竟这是一条历时近十年,需要持续的创新、业务洞察方有机会形成新的业务模式并不断升级优化的竞争之路。而此时此刻,我们近90%的国际货代公司的企业人数在50人左右;要最终打造长成为一个具有国际化竞争力的货代企业,其领导人没有真正的愿景和魄力是很难完成的。这个过程也必须有年轻管理者强大的推动力,国际货代的创新需要新鲜的血液,需要以数字化的方式将业务模式与业务场景细节呈现,焕发出新的活力。数字化、科技就像是空气,我们的业务就像是人,离开了空气,人无法生存。

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跨境电商站“风口” 货代如何“接招”?

跨境电商时代已不期而至,并占领了对外贸易的“风口”。为应对这一贸易形式的转变,近年来,众多货代公司纷纷开始自建跨境电商物流体系。但从过去数年的实践来看,仍旧存在诸多难以破解的困局。事实上,跨境物流的各个环节,要求都不尽相同,存在各自的特殊性。例如,商品从生产端到海外消费者终端,物流模式的选择并非是静态和单一的,因为这取决于商品本身的性质和特征、卖家的体量以及销售渠道选择等多重因素。很多跨境电商卖家随着体量增长,还可能会经历不同物流模式的筛选和组合,最终沉淀出一套适合自身,相对而言比较高效而稳定的试货、铺货及补货方式。此外,跨境电商对物流服务商“端到端”物流资源的整合能力、数字化生态能力、成本管控能力和操作运营效率等都提出了更高要求。国内端-揽收环节:以多元化组合方式提升用户体验订单碎片化是跨境电商的重要特征之一。即便是使用海外仓的大体量卖家,在批量备货外,也有定期补货的需求。更不用说选择以“小包专线”为主要物流方式的卖家。从整箱、拼箱、空运、快递、到跨境小包,越是小批量和高频率出货的方式,对于国内揽收干线的需求就越大。虽然在此方面,国内快递或快运企业已经拥有了非常成熟的网络体系。但对于跨境电商物流而言,则需要结合业务特征,合理运用空运、快运,甚至是大件快递等网络组合进行揽收,如此,才可最大程度提高运输时效,从而较大幅度提升用户体验。在仓建方面,同样也可以有多元化的组合方式。综合对时效和成本的考量,设置不同类型的站点就是可以尝试的路径,比如设置前置仓、中转仓、集货仓或分拣仓等。此外,选择直营投入还是加盟合作,也是值得深入思考的问题。因为相较于国内电商,跨境电商行业如今还有较大的改善空间,其中就包括进一步提升物流时效,以及满足海外消费者不断升级的需求,从而使其获得更为满意和极致的购物体验。跨国段-干线环节:提升物流轨迹披露的及时性至关重要在此环节,平台对物流服务商在干线段的要求可以一言以蔽之:那就是“普货的价格,生鲜的时效”。在此阶段,对于时效的要求,将不再是按“天”计算,而是上升到“小时”级。出库时间、交航时间、打板时间、起飞时间、落地时间,提货时间……每个物流节点都需要更精准的管控。在海运环节,那些“快捷、准时”的快船线路自然会成为深受跨境电商卖家钟情的物流产品。这一环节,也对系统在物流轨迹披露的准确性和及时性方面提出了更高要求。如果可以实现与航空公司和班轮公司物流轨迹的EDI精准对接,效率就将会得到极大提升。进出口-关务环节:对查验率和操作效率提出更高要求在当下的贸易环境下,如若“关税摩擦”进一步升级,对于贸易商而言,影响之大将不言而喻。而在海关环节,受到的影响的或许不仅仅是税率,还有查验率和操作效率。显而易见,清关时效直接影响着后端环节的衔接。跨境电商专线物流,一个主单下,就可能包含着成千上万的分单数据。如此大体量的数据上传和审批,将会给海关和航司的操作人效带来巨大考验。没有适合的系统对接,简单进行一单一单的操作显然是行不通的。同样道理,从一个海运整箱拼柜里找出被查验的票,或是从几十个航空麻袋里找出被查验的一票货,都离不开较强的仓库操作能力,需要做好流程的设计和优化,并进行有力的系统支持。海外端-海外仓配环节:配套系统的支持是重中之重跨境电商的物流链路是一直通达终端消费者的,这也对“端到端”建设提出了更高的要求,尤其是在海外端的布局更是如此。因为国际货代行业,包括跨境电商物流企业,绝大多数都将依托于海外资源的整合。在这一阶段,最不缺的是“仓”,同时,最匮乏的也是仓。找仓库本身并没有太大难度,因为海外各种类型的仓库数目和种类繁多。然而,想要找到合适的仓库却并非易事。因为跨境电商和传统贸易客户,对仓库的操作需求存在较大区别。传统贸易多数是托盘级或整箱级的大体量订单,出入库频次低,操作相对简单,而当地B2C订单则相对复杂,在入库方式、存储办法、抓码套路和计费方式等环节,都需要进行完全不同的设计。所以,在此环节,想要较大幅度优化成本和提升效率,就会对仓储部分提出更高要求。到底何种操作流程可以实现最高效率,玩转“人工时”;何种存储方式,可以压缩空间,玩转“容积率”;何种配送方案,可以集约订单,玩转“规模量”等,都是值得思考和解决的问题。而这些,不仅仅需要产品的设计,更需要配套的系统支持,因此,系统才是这一阶段海外仓的重中之重。另外值得一提的是“仓配一体化”的问题。对此,业界有两种声音:一是仓库操作费基本持平甚至亏损,更多的盈利点应产生在配送端;另一种声音是在末端配送网络环节中,不可能仅凭一个好账号来破解一切盈亏烦恼。到底孰真孰假,孰是孰非,只能仁者见仁,智者见智。不过,笔者还是认为,根据操作办法和渠道资源,找寻适合的客户;针对货量,寻找匹配的操作办法和渠道资源,是亘古不变的道理。综上所述,传统贸易的B2B形态孕育了货代业,而与日俱增的跨境电商则在B2B业务的基础上,叠加了海外端的B2C业务,也因此带动了一批电商物流的崛起。如果说跨境链路分为“干、关、仓、配”的话,那么传统货代业则更擅长“干、关、仓(B2B)”,电商物流业擅长“关、仓(B2C)、配”。到底谁更有利?笔者的答案是“都有利,都不利。想跨界,做对方”。航运业始终处于全球贸易市场的前沿,遵循着国与国之间的贸易规则。无论是作为集成物流服务商,还是基层产品供应商,航运业的各环节都在潜移默化受到影响,逐渐调整和适应着国际贸易形式的改变。跨境电商物流已经度过了增量市场野蛮生长的时期,逐渐走向有序而良性发展的阶段,但从眼下看来,仍有不小的市场空间。在这一背景下,笔者对货代企业的建议是:庞而不杂,繁而不乱,顺势而为,伺机而动。(本文已刊登于中国航务周刊2019年第49期)

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