不论是瑞幸对星巴克、拼多多对淘宝，还是极兔对通达，都被宣传为从低端切入、错位竞争，甚至是低端颠覆的案例。

然而，我们仔细观察会发现，这些案例更像是一种幸存者偏差，很多关键成功要素都不具有可复制性，更何况这些案例还远未实现颠覆。

更多的案例研究会发现，商业模式上的降维打击才是常态。

原色咨询认为，降维打击的常态是因为商业模式本身是有高低的，高级的商业模式对低级的商业模式确实可以降维打击。

我们借用“战略控制层级”来解释商业模式的高低及进攻的方式。

战略控制层级共有10层。层级越高、护城河越宽，企业对自身利润的保护就越强。

比如：

市场领导地位：当企业掌握流量入口的大平台，就几乎拥有了绝对的定价权，再加上生态链上不同玩家的利益分配能力，对自身利润的保护强度非常高。

长期良好的客户关系：企业追求与客户的经营过程深度绑定，复购率、毛利率和运营效率都因为长期的可计划性运营实现毛利和成本的优化，最终拥有稳定的利润水平。

品牌（无形资产）：品牌效应能够为企业带来高于同行的溢价和更大的客群，因此在毛利率和销量上都能获得更好的水平。

快速迭代的产品：企业产品如果能持续保持2年以上的提前期，就可以拥有很高的壁垒和利润，比如英伟达；但是国内绝大部分的产品创新是不能保持这么高的提前期，因此，更短的迭代周期和更快速的捕捉市场需求成了主流，导致企业利润水平不稳定。

我们选「快速迭代的产品」作为主要对象，来看一下不同层级之间的攻防局面。

产品创新值得鼓励和保护，但是产品创新在与其他模式之间的竞争中，往往容易受到攻击。

国内的产品和商业模式创新提前期太短，基本无法实现通过领先的产品研发实现壁垒。

很多产品创新都成了市场领导者的“外部实验室”。

有些市场领导者把扫描市场上的产品创新、快速模仿甚至野蛮收购作为了创新法宝。

所以很早在创投圈就流行一个问题：如果BAT也来做你现在的项目，你该怎么办？

因此，在流量高度集中的2C互联网产品创新，从最早2C，到2VC，到后来的2BAT。流量垄断者基本上对其它的产品创新可以实现碾压。

在国外，这样的情况也是屡见不鲜。

Clubhouse大火之后，引来所有巨头的疯狂模仿，因此Clubhouse想突破重围，会困难重重。

2. 客户粘性的高墙

在企业服务市场，无论是生产配套还是技术服务，现有的供应商和客户之前形成的关系乃至业务流程中高度的集成，都成为了新产品创新者无法逾越的高墙。

非常优秀的新技术产品在面对企业时，往往打不过为客户服务多年但产品相对落伍的竞争对手。

创新者在客户现场的功能介绍与演示，可能直接变成了竞争对手的客户需求。

当竞争对手发现新技术产品的存在时，往往可以通过更多的客户案例和实践，很快地赶上新的产品能力。

如果没有超强的研发提前期和知识产权保护，这类技术产品可能连被收购的价值都没有。

3. 品牌优势

特别是在消费品领域，品牌在消费决策中的影响远大于产品本身的性能。

品牌企业往往还有稳定的经典款商品，为公司带来持续的收入和高额的毛利；

更稳健的供应链网络，支持更多的品类创新和试错。

当元气森林爆火之后，可乐、百事、农夫等品牌企业快速的推出相似产品。

他们通过更强的品牌、渠道和供应链能力对新品牌形成巨大压力。

因此，现在一部分新消费品牌，在核心增长逻辑精准度不高，渠道和供应链能力控制力较弱时，尽量保持低调，不至于被过早围剿。

无论是流量、客户还是品牌优势，对新品牌产品来说都是被攻击的阵地，而主要防守方式则是更快的市场反馈和迭代。

然而，想要把迭代速度作为竞争壁垒是非常难的，更何况很多快速迭代实际上是不断的试错，新产品与市场的匹配度也很难持续保持高位，风险较大。

通过上述案例我们可以发现，尽管产品创新、低端颠覆可能九死一生，但也是创业者为数不多的选项之一。

一个值得注意的地方是，上述的三种降维打击都有一个共同前提，即客户群体没有发生重大改变。

战略控制层级上移的主要机会在于：

• 现有的霸主为了满足已有客户的需求，组织能力和资源被占用

• 新客户群体/需求快速增长

• 创新者产品迭代、渠道扩张和供应链能力的建设速度快过霸主的转型

当然，脚踏实地、持续优化自身的核心竞争也可能成为优秀的企业，提升战略控制层级要根据具体情况进行判断。

为客户度身定制收入和利润增长规划是原色战略咨询的主要服务，欢迎垂询。

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