怎样的资本估值溢价对企业家才是真实的?

点击【原色咨询】关注我们 这是原色咨询发布的第206篇洞察 近10年,不论是IPO前的一级市场,还是IPO后的二级市场,国内资本市场容量和活跃度有了非常大的提升。这个环境下,基本上接触到的每一个企业家都对资本这块有了一定程度的了解,同行业中IPO、融资相关的消息往往都是关注度和传播度最高的,而这里面,“多少估值”是提及频率最高的。 数据来源:万得数据、清科研究中心 那么,对于已经在一级市场有过融资、且成功实现了市场的相对估值溢价的企业家们,您有没有思考过这个问题: 您的资本估值溢价真实吗? 企业家视角 首先,需要先说清楚,这个问题是从大股东视角,通常也是企业家视角,出发来谈的,而不是从公司的其他已有投资人的视角。 也许你会觉得,大股东和其他已有投资人,应该都喜欢企业未来资本估值有溢价的吧,为何要区分呢? 的确,所有投资人,都希望或努力让企业的未来资本估值有溢价,但是,资本估值溢价的真实性判断,大股东或企业家,和其他投资人是不同的。因为,从投资周期来看,大股东或企业家基本都是长期的,而其他投资人大都是中期的。长期的、可持续的资本估值溢价对大股东或企业家,才是真实的。 真实的估值溢价 vs 所谓的估值溢价 企业家视角的估值溢价,何为真实,何为“所谓”? 一句话来讲,因为看好企业长期竞争优势而给的估值溢价,才是企业家视角的“真实的估值溢价”,否则,都是“所谓的估值溢价”。 有哪些“所谓的估值溢价“呢? 资本市场红利:过去两年,国内新消费品牌的资本市场红红火火,估值水平都可以做到单店1个亿以上,而星巴克的单店市值在400万美金左右。但今年开始,新消费品牌的投资人好像一下子就成为了投资圈鄙视链的最底层; 融资策略红利:因为匹配上了特定的财务投资人或者产业投资人,而带来的估值溢价; 行业增长红利:过去五年,跨境电商蓬勃发展,带动了跨境电商企业阶段性的估值溢价,但去年开始,跨境电商估值水平大幅下降。 大家可以看出,“所谓的估值溢价”也是很有价值的,但是他们大都是短期的,不可持续的,企业家们可以获取这些“所谓的估值溢价”来更好助力企业阶段性发展,但同时要注意,不应被这些机会所误导。 “真实的估值溢价”又主要有哪些? 新兴行业红利:所处赛道被共识是可以较长期处于快速增长的新兴行业,往往是那种基础设施革新类的行业,比如新能源等; 商业模式红利:所选择的商业模式,是更有机会在胜出后,充分享受网络效应或者规模效应的,比如物流中的加盟电商快递、一些真实提高产业效率的产业互联网等; 经营管理红利:战略管理、企业领导力、组织能力、文化价值观等带来的更健康、更长久的财务表现。 套用投资里的术语,第1点属于行业赛道的系统性红利-Beta红利;第2点和第3点属于企业层面的超额红利-Alpha红利。 对于一个希望通过转型获取更多“真实的估值溢价”的企业来说,转型难度无疑第1点最难,第2点次之,第3点相对容易。 终局思维下的战略理性 区分“真实的估值溢价”和“所谓的估值溢价”,对企业家的本质意义是什么呢? 我的答案是“终局思维下的战略理性”。 第一种战略理性是,要认识到“资本市场红利”和“融资策略红利”都是市场给你的,不是自身可控的。抓住了,心中表示感恩,但千万不要认为这可以成为你的可持续竞争力; 第二种战略理性是,要懂得区分“行业增长红利”和“新兴行业红利”是不一样的。如果有行业红利,大部分都属于“行业增长红利”这类Beta红利偏短期的,懂得借势,但更要懂得什么是行业阶段终局下的竞争本质; 第三种更重要的战略理性是,更大部分行业的网络效应和规模效应都是不强的,行业的市场集中度终局往往是军阀割据(CR30<30%)或最多到多足鼎立(CR5=30%),而很难是寡头垄断(CR3>60%)或赢者通吃(CR1>80%)。 因此,不要眼红那些阶段性、很可能是包装出来的商业模式红利,更不要因此而贸然做不符合自身基因和能力的所谓商业模式转型,专注向经营管理要红利,让企业更健康更长久,也许既是一种战略理性,也是一种战略智慧。 本文作者 郑晓丹 Bowen ZHENG ■ Bowen专注于业务战略规划与落地,专注于运营优化到数字化管理。 ■ 在加入原色咨询之前,Bowen在国际知名IT公司工作了10年,之后在国际知名咨询公司任职超过5年。Bowen目前负责跨境电商及国际物流供应链的重点客户。 关于原色 原色咨询是一家具有国际水准的综合性咨询机构,顾问主要来自于包括麦肯锡、IBM、埃森哲、德勤、安永、微软、HP等国际知名的咨询和技术公司。 我们深耕流通行业,为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。 原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法,为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。 - The End - 以上内容均为原色咨询观点,不构成投资建议 © 欢迎留言申请转载,转载请注明来源 题图来源:freepik-jcomp

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在不确定性中,运筹帷幄

缺芯危机从2020年底延续至今,让身处汽车供应链企业的收入体验了一把“跳楼机”的刺激。 今年奥密克戎变异株在吉林、长三角地区的迅速传播,使得国内的车企及供应链企业迎接前所未有的挑战,近期随着华为“活下去”的发声,这股寒气也传递到了汽车供应链内各个中小企业主的内心,面临未来的不确定性,应该何去何从?

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加盟连锁,你想问的都在这里

1. 选:双向选择,品牌平台,应该开拓什么样的加盟商?加盟商,选什么样的品牌平台? 2. 用:合作规则,什么规则能有效的连接平台品牌商和加盟商,持续维系共赢的生态? 3. 育:因材施教,平台品牌商和加盟商,如何相互学习、取长补短、共同成长? 4. 留:无利不起早,如何分配利益,才能最大化激发双方的动力和能力? 5. 退:聚散终有时,如何平稳地退出合约关系?

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产业转移,企业缘何青睐越南?

全球范围内已完成了四次大规模产业迁移,我国在第四次产业转移中成为主要受益国并逐步发展成为全球制造中心。 而今第五轮新周期已开启,劳动密集型产业正以中国为中心向国内中西部及东南亚等地区转移。其中,越南在此过程中得到了快速发展。 本文梳理了近二十年越南产业转移的历史进程,分析总结了过去产业转移的原因及规律,为有意投资越南市场的企业家提供参考和建议。 从时间线来看,国内企业迁移越南的过程大致可以分为三个阶段,外迁的行业主要集中在纺织服装、木材家居和消费电子。其中,纺织服装和家居木材行业转移较早,消费电子的集中转移主要在2018年以后直至今日。 图1:2003-2020年中国对越南直接投资变化(百万美元) 资料来源:原色整理,CEIC 第一阶段:2007年之前 越南的低生产要素成本吸引部分纺织类劳动密集型产业转移 在2007年以前,国内产业转移至越南的情况相对较少,那时越南的吸引力主要在于其天然的地理优势和要素的较低成本: 地理优势:越南北与中国接壤,南部靠近新加坡。同时,越南国土狭长,漫长的海岸线使越南拥有许多优质港口城市。在这种地理条件下,使得越南既可以较为便利地通过陆路与中国进行经贸往来,又可以通过海运与美国、欧盟等重要经济体往来。制造业参与区域生产网络的交易成本和贸易运输成本较低。 劳动力优势:尽管越南人口在数量上不及中国,但其拥有70%左右的适龄劳动力且用工成本更低廉。对比中国、越南和泰国近10年制造业工资水平可以发现,中国的用工成本要远高于泰国和越南,分别是2倍和3倍。同时对比东南亚其他国家,可以发现越南的人均GDP一直以来均处于较低水平,反映当地拥有着显著的低成本优势。 图2:2012-2021年中国、越南、泰国制造业工资水平对比 资料来源:原色整理,Trading Economics 图3:对比其他东南亚国家,越南人均GDP(美元)处于较低水平,具备成本优势 资料来源:原色整理,Trading Economics 丰富低廉的劳动力和地理优势带来的低运输成本,吸引了国内以纺织服装类企业为主的劳动密集型企业前往投资布局。 以天虹纺织——国内顶级规模的棉纺织品制造商——为案例来看: 该公司早在2006年便开始布局海外生产基地,是中国最早一批前往海外拓产的纺织企业。当年为了降低生产成本,提出了“越南产能扩张计划”,在后续几年持续投资建厂,到2017年越南地区产能已达125万锭,占纱线总产能的41%。最新公告显示,公司继续加码了约2.28亿人民币在越南租赁建厂,意欲在越南打造完整纺织产业链。 不过,在2004-2007年间,在越投资的中国纺织服装类企业仅有10家,是到了2008年后投资企业数量才有明显增多,中国企业迁移越南的历史进程进入了第二阶段。 表1:2004 年 -2015 年在越投资纺织服装经营企业数量 资料来源:文献资料,商务部 第二阶段:2008-2018年 贸易政策作用下木材及家居企业加速转移 2007年之前越南受自身经济基础薄弱等因素制约,吸引的外资投资有限。在越南加入WTO后,市场加速开放,加上一系列贸易政策的影响,越来越多的中国企业开始布局越南。在这一阶段,产业迁移的核心企业也由纺织服装类逐渐变为家居木材类企业。 早在2005年,美国对我国木制家具涉案产品发布反倾销征税令,并分别于2010年和2017年两次延长征税期限,促使国内木材家具类企业不得不谋求海外布局。 表2:近年来,美国对我国家居产品制裁内容 资料来源:中国贸易救济信息网,光大证券研究所 除了前文提及的要素成本优势和地理优势外,越南自2007年加入WTO以后,广泛开展积极的经济外交,与各主要经济体之间的自贸协定为越南带来了产品准入和关税优势,为企业提供更广阔的海外市场。 同时,越南既是中国“一带一路”倡议的伙伴国,又是美国试图打造“印太战略”的辅助性支点。因此,越南成为不少家居企业产业转移的理想地。 观察美国进口中越家具类产品份额变化可以发现,2008年以前中国家具类产品份额持续上升,而在之后逐年下滑。反观越南份额持续上升并在近几年上升更为显著,可以发现2008年前后和2018年前后有两波家居企业的转移浪潮。 图4:美国进口中国和越南家具类产品份额变化 资料来源:wind,光大证券研究所 2013年,A家家居抓住“一带一路”的战略机遇,在越南斥资30亿建厂。后来到2018年,出于成本的考量以及规避贸易制裁的原因,国内知名大型家居企业如敏华控股、美克家居等纷纷加速在越南设厂。2020年顾家家居更是继续投资了5亿元于越南建厂,通过全球化布局进一步提升其市场竞争力。 表3:近年来,国内大型家具企业在越南设厂概览 资料来源:原色整理,公司公告,申万宏源研究 第三阶段:2018年至今 中美摩擦下,消费电子低端组装环节转移 2018年中美贸易战打响,加征关税清单涉及航天、通信、机械等多个行业。其中,以消费电子为主的相关产业加速了海外布局以避开美国对华的制裁。越南作为中美两国的贸易伙伴国,加上关税和人力等优势,成为了这类产业转移的首选之地。 观察美国进口中越机电零部件产品份额变化可以发现,2018年以前中国和越南产品份额均持续上升,而在2018年之后伴随着越南份额的急速上升,中国份额开始迅速下滑,相关行业订单出现明显的替代效应。 图5:美国进口中国和越南机电零部件类产品份额变化 资料来源:wind,光大证券研究所 其中,随着如苹果、三星这类跨国大型企业的转移,因其在产业链中更具有话语权,促使了不少国内上游供应商也不得不随之迁移至越南。 以苹果产业链为例: 国内知名苹果供应商鸿海精密于1985年建立富士康,2000年开始陆续生产iMac、iPhone、iPad等产品。2013年苹果引入和硕,相继生产了iPhone 5S、iPhone 6以及iPad mini等。至此,中国地区成为苹果公司最重要的生产基地,随后引入的新供应商包括纬创集团(后被立讯精密收购)、仁宝通信等。如今在苹果Top200供应商名单中,中国厂商有98家,占比最高。 图6:苹果公司前200大供应商工厂所在地占比 资料来源:苹果公司官网,光大证券研究所 而随着国内用工成本上升以及苹果方的要求,不少国内代工厂开始在印度和越南建厂。…

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[直播提炼] 越南制造业崛起,我国制造业机会与挑战在哪里?

在增量而非零和思维,来看越南上篇文章中,我们论述了针对越南制造崛起,中国企业家应该以一种不一样的思维方式,即增量思维而非零和思维来应对。 本周二(7月19日)原色咨询通过直播对这个话题进行了延伸讨论,下文是直播内容的详细文稿提炼。 越南贸易概览 先看一下越南2021年整体进出口商品的情况。 从下图可以看出,越南进口的商品主要以服务于生产和出口的商品为主,21年多种服务于生产和出口的商品进口额大幅增长,包括计算机、电子产品及零件、机械设备、工具及零配件、煤炭、原油、汽车配件等。 图1:2021年越南进口商品分类 数据源:越南海关总局 其中,47类商品进口额超过10亿美元,占到了所有进口额的94.1%。从进口商品结构来看,生产用原材料占比93.5%,比上年提高0.2的百分点。其中,机械、设备、零部件、运输工具和零部件占比46.6%,下降2.1%;燃料和原材料占46.9%,增长2.3%,消费品类商品占整体进口总额的6.5%,相较于上一年下降0.2%。 图2:2021年越南出口商品分类占比 数据源:越南海关总局   再来看看同期越南出口数据,从2021的货物出口结构来看,加工类行业占整体出口额的89.2%,比上年提高0.6个百分点去年;其余主要是农林产品占7.1%,水产品占比2.6%,燃料矿产占比1.1%,与去年持平。 以上数据可以充分说明: 越南进出口排名较前的商品品类比较类似,呈现出转口贸易的特征; 越南整体还是处在下游组装,装配等生产环节,出口商品主要是加工后的消费品; 越南出口的增长,同步伴随着进口特别是生产中间品的进口的大幅增长。 中越贸易对比 我们在来看看越南和中国的双边贸易情况。以2019,2020年为例,越南全年分别从中国进口756亿,842亿美元。其中进口的主要产品大类集中在电机和设备及部件(一级HS编码 85)以及机械设备、工具及零配件(一级HS编码 84)两大类产品(见表1)。上述两类产品进口额占到全年进口额的将近50%。 表1:越南从中国进口前十五大产品 数据来源:公开数据,原色整理 表2:越南向中国出口前十五大产品 数据来源:公开数据,原色整理 出口方面,2019,2020年越南全年分别出口中国410亿,488亿美元。出口产品主要集中在电机和设备及部件(一级HS编码 85)以及农产品,鞋类等产品。(见表2) 如果把HS 编码85以及84开头的商品大类向下拆解,我们可以清晰看到,越南主要从中国进口电子集成电路,光电池,电路板,机械零部件,电气设备等工业中间品或核心零部件。出口中国的主要是扬声器,耳机,打印机,手机等终端产品。 图3:2020年越南与中国HS 85/84 商品大类贸易占比明细 (灰色越南进口,蓝色越南出口) 数据来源:公开数据,原色整理 由此可见,从贸易结构上来看,中国出口到越南的更多是产业链上游的半成品/核心零部件等工业品。中国从越南进口大多是产成品,终端消费品。从产业价值链的角度看,越南制造业集中在技术含量较低的装配环节,低技术含量的制造环节转移,有利于中国制造集中资源往更高端技术,供应链更为复杂,核心竞争力更强的生产环节发展  为了更近一步观察,我们来看看最近在越南很火的,号称越南网红汽车公司的VinFast。VinFast 成立于 2017 年,是越南首富潘日旺(Phạm Nhật Vượng)旗下Vingroup集团的汽车业务板块,是越南最大的汽车制造商。近期VinFast在其官网宣布,已经向美国证券交易委员会(SEC)提交上市申请。据路透社报道,VinFast此次IPO如果成功,将是越南公司有史以来最大的IPO,预估市值达到了500亿美元。 汽车产业作为国家工业水平最具代表的行业,需要整合复杂的供应链,同时还需要得到本国精密加工等产业的技术支持。然而越南汽车工业基础薄弱,国内的汽车供应链脆弱且不完整,许多零部件仍需仰赖国外进口。2019年,当地媒体透露,目前VinFast的零部件自主比例不到20%。很多中国电动车上游供应商就此进入VinFast供应商的名单。从产品设计、工程设计、整车内外饰模具制造、工装夹具、检具及装配等系统工艺支持,甚至到整个生产工厂的交钥匙工程。 图4:电动汽车产业链全景图 图表来源:Mob 研究院< 2021年中国新能源汽车行业洞察> 其中国内上市公司威唐工业近期发布公告取得了 VinFast 某车型电池箱体总成的项目定点,该项目预计生命周期为 5 年。中国华阳集团HUD产品已获得越南VinFast的项目定点。飞龙股份4月26日晚间公告,公司近期收到越南VinFast汽车的《定点意向书》成为越南VinFast汽车某项目电子水泵和热管理控制阀的定点供应商;中国公司行易道科技是VinFast车载毫米波雷达供应商。标上述案例仅仅是众多中国电动车供应链上公司的缩影,可以预期越南电动车的飞速发展,必定会持续带动上游供应商业绩的增长。 那么对于供应链,这样的贸易趋势究竟会有怎样的影响。我们将供应链切分成下图的坐标系,区别分析: 图5:供应链依赖度及生产成本要素占比二维矩阵图 复杂供应链上的中国公司 先来看一下位于坐标系上半部区域的公司,此类公司身处的产业具备复杂的供应链体系,产业中的公司对中国的供应链依赖程度较高。其中,位于左上角区域的公司,其生产要素成本占整体生产成本的比例不高,越南特有的低生产要素成本并不足够吸引该类企业进行转移。 而位于右上角区域的公司,其生产成本要素占比相对较高,但由于对中国供应链的依赖度很高,即使公司迁移至劳动要素成本较低的国家或地区,但为了方便从上游中国供应链采购生产用的原材料等,其选择的搬迁地仍然会靠近中国。…

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盈利的道路这么多,你走哪一条?

什么是盈利模式?直白笼统的说,盈利模式就是企业赚钱的方式。我们认为,企业盈利模式是识别企业盈利价值,并通过一系列经营要素的运营来找到盈利机会的方式。分解一下,有三个核心要素:盈利价值:在企业创造的所有价值里,什么价值是用来赚钱的?盈利机会:从利润来源来看,企业主要靠什么来赚钱?盈利方式:企业如何依靠经营要素的运营来获得盈利机会,怎么赚钱? 1盈利价值——赚什么钱?●什么是盈利价值?通常来说,企业为客户创造价值,赚取利润,这个能够带来企业盈利的价值就是盈利价值。 比如,提供商品是大部分产品企业的价值,赚的是产品差价;提供服务是大部分服务型企业的价值,赚的是服务回报。但是,除了商品与服务之外,还有诸多如资源、广告、数据、版权/专利/技术、增值服务、资金等等一系列可以变现的价值点。 在所有价值点中,哪些价值点是企业用来变现和获利的盈利价值,哪些价值点仅仅只是伴随或支持盈利环节的附带价值?  企业的盈利价值通常与企业所处的行业和业务特征相关,但是也会有不同的选择和创新。 比如,Costco,大家都知道它是一家会员制的仓储量贩式超市,但分析它的利润来源会发现,Costco 80% - 90%的净利润贡献来源于会员费。 可以推测,为客户提供商品只是形式,它为客户提供的真正价值是帮助它的会员选择商品,所以它的买卖商品差价仅仅只是它的支持与附带价值,而会员服务带来的会员费才是Costco真正的盈利价值。  随着企业的发展,盈利价值也会发生变化,甚至孵化出新的业务。 比如淘宝,做为平台型企业,它的主要盈利价值在于广告营销收入。随着业务的发展,淘宝积累了一批消费者数据,数据成为了淘宝新的盈利价值点,所以阿里巴巴又成立阿里妈妈,提供消费者数据服务,获得新的盈利。 识别与选择企业的盈利价值点,是分析与设计企业盈利模式的第一步。可以先把企业自身的价值链展开,寻找可以盈利的价值环节,并选择与定位自身的盈利价值所在。 2盈利机会——靠什么赚钱?●在定位企业盈利价值后,需要进一步找到盈利机会。大部分企业的盈利价值依旧来源于产品与服务回报。对于这一类型的企业,我们可以用一个常用的公式来寻找盈利机会:企业利润 = 订单数 * 客单价 - 成本企业利润 = 客流覆盖 * 转化效率 * 复购次数 * 客单产品数 * (单品价格 - 单品成本)从公式里可以看到,企业的盈利机会可以有几个来源: 客流覆盖:源源不断的有新客来。对于零售型企业来说,流量为王,持续不断的触达到更多更广泛的人群,是零售型企业增长关键。转化效率:只要来了的客户,来一个买一个。复购次数:买过的客户,不断买,还推荐别人买。当前企业大力投入的私域流量,就是为了打造出客户与会员的高复购和高推荐。客单产品数:来买的客户,一次买很多。包含两种类型,一种是类似超市大卖场,产品丰富种类齐全,给予客户一站式的购物体验,客户一买买一堆。另一种是量贩批发式企业,同一款产品大批量销售,客户一买买一打。单品价格:产品/服务高溢价。高价值型企业,最典型的就是投行,所谓三年不开张,开张吃三年。再比如,奢侈品行业,客户在精不在多。单品成本:依靠成本足够低来获得利润。在同质化严重的行业里,大部分企业都是依靠勒紧裤腰带,降低自身成本来获取利润。当然,如果能借此修炼出内功,也未尝不是一个好的选择,毕竟在行业下行期间,卷与被卷是每个企业都会面临的。不妨对照一下,您的企业主要靠什么来盈利? 3盈利方式——怎么赚钱?●找到了盈利机会之后,接下来就要看企业用哪种方式来实现盈利机会。针对每种盈利机会,我们总结了常见的运营方式: 3-1客流覆盖 渠道覆盖:依靠渠道的广度来触达足够广泛的客户,吸引足够多的流量。这个模式适用于产品同质度较高、消费频率也较高的行业。对于这类企业,产品本身已经没有太多可竞争的差异性,而可获得性就成为竞争的关键。比如便利店,企业的盈利与门店数量直接相关。模式的挑战在于运营成本过高,当前,无论线上还是线下,流量成本都是水涨船高。所以,企业获取流量的效率就成为了关键。  产品矩阵:依靠产品的宽度来覆盖不同需求的客户。挑战在于对多spu产品的运营,稍有不慎,库存周转可以直接断了企业的现金流。 3-2转化效率 细分客群:要提高转化效率,最有效的方式就是把产品和服务卖给真正需要它的人。这就意味着,企业要细分客群并找到真正的目标客户。该模式所需投入相对有限,比较适合初创型企业进行模式的探索与验证。但局限在于通常细分市场的天花板都不够高,企业的发展会受限。这就需要企业在当前客群的基础上快速破圈,或不断拓展新的细分市场。 品牌效应:客户都喜欢货比三家,要提高转化效率,就要降低客户疑虑,让客户相信你的产品和你的品牌。当企业能够构建起客户对品牌的信任时,自然能够提高转化效率。这个模式特别适用于具有一定产品认知与技术壁垒的行业。技术含量越高,客户认知与比较的难度越大,客户就会越倾向于选择信任的、有背书的品牌。 3-3复购次数 耗材配件:如何让客户买了又买?一种讨巧的模式就是主材+耗材,主品+配件。比如打印机和彩盒,比如电动牙刷和牙刷头,比如SaaS系统和它的账号。关键在于企业对产品和服务的设计。  资产衍生:打造出优质的资产,以此不断获利。比如有价值的IP,迪斯尼的IP形象,不仅可以变成动画片,还可以做成各种周边产品,甚至可以卖给品牌企业做成联名产品,喜欢这个IP的客户基本是见一个买一个,一个IP不断获利。再比如专利资产,乐高积木的插口标准是乐高的核心专利资产,积木本身又具有延展性,靠着这两点,就可以让客户买过一次,一定会有第二次、第三次…… 3-4客单产品数 量贩批发:要客户一次买很多,最常用的模式就是薄利多销,关键在于多销。一些量贩式的超市、团购拼单企业、批发市场等,都是该模式的典型形式。 组合销售/解决方案:另一种让客户一次买很多的方式是给客户提供搭配好的产品组合或者一体化的解决方案。典型的企业比如宜家,以场景化的方式提供一站式的家居方案,客户见到宜家样板间的感受大多都是:真想一键复制全都买回家。再看看宜家结账的购物车里,通常都是大件小件一大堆。这两年宜家开始推家装解决方案,更是把该模式往更极致的方向推进了一步。 3-5单品价格 王牌产品:产品要卖高价,首先产品本身要足够优秀。企业依靠技术、工艺的领先,打造出王牌产品,必然有机会获得高溢价。比如靠卖笔就能每年挣35亿的三菱公司,其笔尖具有绝对领先的精细加工工艺,使得三菱的笔即使高定价,依旧能够保持常年畅销。 品牌价值:产品和服务要卖出高溢价,必须要有品牌价值的加持。当客户接受并且认同了品牌在精神层面的价值和理念,那么客户买的就不再是单纯的产品和服务了,而是那个精神价值。典型如奢侈品品牌,消费者花大价钱购买的更多还是那个身份的象征。再比如大家熟悉的星巴克,客户买的除了咖啡,还有星巴克宣扬的第三空间的品牌理念。 3-6单品成本 简化价值链:降本最直接的方式就是直采和直销,去除价值链的中间环节,可以显著降低企业成本。DTC是典型去除销售端中间环节的模式,也确实为很多企业带来了巨大的机会。但是,值得注意的是,去除中间环节虽然能带来成本的降低,也可能带来企业在价值链其他环节的成本增加。DTC模式降低了中间商成本,但是企业的引流和获客成本自然也上升了,成本的优化需要从全局做通盘考虑。  规模经济:在企业价值链的某个或多个环节上形成规模经济是降低产品成本的有效方法。比如宜家的家具产品,可以拆解成标准化的组件模块,在采购、生产、运输等多个环节都能形成规模效应。 精益运营:通过对全链路的精益化运营与管理,形成整体的效率与成本优势。很多竞争激烈的消费品企业都采用该模式。模式对管理的挑战比较高,需要企业不断修炼内功,提升运营和管理水平。 盈利模式的摸索是所有企业的必修课,几乎每家企业都在不断尝试与践行盈利模式的探索与创新,几乎每个企业家也都天生对盈利具有敏锐的直觉判断。本文尝试梳理与总结盈利模式,只是为了更好的帮助大家认知自身,分析他人,更加系统性的思考赚钱这件事情。 最后,用一张图来总结盈利模式: 本文作者王慧 Mency WANG■ Mency是战略与运营咨询领域的专家,有近10年的管理咨询经验。在零售、消费品、物流等行业提供从战略到运营落地的全方位服务。擅长领域包括:战略规划、运营模式设计、业绩管理、PMO、流程优化、产品规划等业务咨询。■在加入原色咨询之前,Mency是国际知名咨询公司的高级顾问。  关于原色原色咨询是一家具有国际水准的综合性咨询机构,顾问主要来自于包括麦肯锡、IBM、埃森哲、德勤、安永、微软、HP等国际知名的咨询和技术公司。 我们深耕流通行业,为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。 原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法,为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。- The End -以上内容均为原色咨询观点,不构成投资建议© 欢迎留言申请转载,转载请注明来源部分图片来源:freepik、pexels、百度

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增量而非零和思维,来看越南

近来一些关于越南的文章非常有热度,文章观点不一,广大网友的评论也各有视角。在我看来,这些文章都有它们的价值。偏危机论的文章,你可以认为是种提醒或审视;偏乐观论的文章,你可以理解是厘清自己的优势。 于是,我一直思考一个问题,作为商业咨询顾问,我应该帮助所服务的企业家们,以什么思维来看越南呢?答案是增量思维,而非零和思维。 增量思维,而非零和思维 相信很多读者都听说过“修昔底德陷阱”的说法,也就是一个新崛起的大国,对现存大国的挑战,与现存大国的博弈,很难以和平方式结束,而背后的三大主因是:利益、恐惧和荣誉。 利益是主因,尤其是当你用零和思维来看双方的博弈。设想一下,如果现在有某种基础理论有了新的突破,美国可以获得指数级的新增量,美国还会那么在意或担心中国目前所取得的进步吗?奥巴马还会说,“如果中国人都过上美国的好生活,那将是人类的悲剧和灾难吗”? 那么,中国应该如何看待越南目前所取得的进步呢?看看下列国家劳动生产率(每小时创造的价值,按PPP购买力评价折算,单位为美金)的对比,我想我们还有很大的、自主可控的增量空间。 越-中-美,劳动生产率(数据来源:Conference Board) 我们在立足自主增量空间的同时,整体也应该用增量而非零和思维来看越南的进步。而对企业家来说,笔者觉得至少要有两个增量视角: - 越南效率进步,哪些是我们能参与的增量? - 中越优势互补,能够创造出什么增量? 越南效率进步,能参与的增量 让我们换个方式来对比中国和越南自从1978年的劳动生产率。 中-越,劳动生产率(数据来源:Conference Board) 1978年-2005年,中国的劳动生产率一直低于越南;一直到2006年,中国的劳动生产率提升到4.7,第一次超过越南的4.6;到了2021年,中国的劳动生产率提升到了15.7,已经超了越南10.4的50%。 劳动生产率的提升,除了科技创新外,产业结构和人口红利是最重要的两大因素。 首先对比看看中国和越南的产业结构: 越南  三大产业GDP结构(数据来源:国家统计局,General Statistics Office of Vietnam) 数据口径说明:越南1986-2003年是以1994年为基准年,而2004年以后是以2010年为基准年,但不影响产业结构分析;此外,越南在2021年变更了部分GDP统计规则,已经按照同比增速做了回溯调整。 中国 三大产业GDP结构(数据来源:国家统计局,General Statistics Office of Vietnam) 从两个图表对比可以很明显看出来,越南的第三产业占比一直在40%左右(2021年42.9%),而伴随第一产业占比的持续下降(2021年15.4%),是第二产业占比的持续提升(2021年41.7%);越南2021年的产业结构跟中国2000年前后非常类似。 而中国是第二产业占比一直在40%左右(2021年39.4%),而伴随第一产业占比的持续下降(2021年7.3%),是第三产业占比的持续提升(2021年53.3%)。 第三产业服务业的劳动生产率是要低于第二产业工业的劳动生产率,有个大致数据是,工业的劳动生产率是服务业劳动生产率的120%。服务业劳动生产率的持续提升,更考验一个国家的治理能力、企业管理水平、科技创新、资本活力、劳动力市场等多种因素。 中国过去几十年,能够在服务业占比持续提升下,劳动生产率稳定高速提升,背后就是这种综合实力提升的体现。而越南劳动生产率提升较慢,也是受制于服务业劳动生产率。那么,这是不是我们参与的增量机会呢?让我们进一步看看越南服务业的行业结构,以及越南的人口红利情况。 越南第三产业GDP结构(数据来源:General Statistics Office of Vietnam) 越南2020年人口数据(数据来源:General Statistics Office of Vietnam) 我国第七次全国人口普查的报告显示,我国大学教育人口比例是15.5%,高中教育人口比例是15.1%,越南教育水平整体跟我国在一个水平线上;但我国城镇人口占比是63.9%,城乡人口结构刚好跟越南相反。 需要说明的是,这里有个非正常数据,越南2020年乡村人口的就业率比城镇更高,但这主要是因为新冠疫情冲击让大量城市农民工在2020年返乡离开城市。随着新冠疫情的逐渐过去,这个非正常的数据应该会恢复正常。 结合上述数据情况,越南应该有不错的人口红利基础,而越南服务业中的几个核心行业——批发零售、金融保险业、房地产业、交通运输仓储业——都是中国综合水平较高的行业,完全具备参与这些行业效率提升的能力。 此外,越南本土电商和跨境电商近几年都发展迅速,已经成为了东南亚仅次于印尼的电商市场,几个头部电商平台和头部电商快递也都有我国头部产业资本的参与。资本助力电商和电商快递的快速发展,会进一步带动互联网渗透、物流、支付等基础设施的迁移。这些也会让上述重点服务业的效率提升有了更好的基础。 期待看到,第二波国内产业玩家更多参与越南服务业效率的进一步提升。 中越优势互补,能创造的增量 这一个增量视角,已经有蛮多文章分析了,本文就简单说说。 外交学院教授施展在《中国制造报告20讲》通过实地调研和逻辑推演,认为中国制造到东南亚是溢出而不是外迁。背后讲的主要逻辑是:原材料和半成品从中国到东南亚(主要是越南),越南组装成成品出口到中国或欧美。这种溢出,充分结合了中国供应链布局优势和越南的低人力成本和关税成本优势。 这里需要注意的是,上述场景只适合复杂供应链场景,也就是链条长、成品所需原材料或者半成品品类多。对于简单供应链场景,比如家具行业,越南本身也具备丰富的原材料供给能力,这种产能转移对我国已经有客户端或者产品设计端竞争优势的企业玩家,是提高企业经营效率的机会,而对于仅有简单制造能力的企业玩家,就更多是挑战和风险了。 结…

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加盟模式成功运营的制胜密钥(一)解析常见加盟类型

直营与加盟,是品牌连锁企业在布局市场和运营终端时最常用的两种途径。市场竞争要求企业有高速的扩张能力,而资本又希望企业有高效的盈利模式和资金利用,因此越来越多的品牌连锁企业青睐于加盟模式,既有新起的互联网品牌,也有一些传统品牌从直营转加盟。 加盟模式本身也存在多种细分。品牌企业如何抓住核心点强化与加盟商之间的合作关系和互惠关系,是一个十分受关注的课题。本系列文章,将首先介绍三种常见的加盟类型,后续将以其中的渠道加盟为重点,分享常见的问题以及通过方法和案例实践获取的解决之道,敬请期待。 1 渠道加盟 这是最多最普遍的模式,常见于ToC的品牌连锁零售企业。在这种模式下,加盟商的第一定位是品牌商的渠道延伸,是触达终端和ToC销售的主体,是以品牌为主导的全价值链中的一个重要组成部分,主要任务就是帮助品牌商完成价值链的闭环。 品牌方掌控品牌宣传、研发设计、商品/服务获取、连锁渠道管理、门店运营规范和业绩管理等;加盟商,首先起到经销的作用,大部分情况下会订购和买断品牌方的商品(也有的是类VMI的寄售模式),然后,再独立完成终端的销售;在品牌方的整体业务运营中各加盟商之间彼此独立、互无影响。 渠道加盟模式之下,加盟商与品牌商的合作方式主要分为三类,适用于三种不同类型的价值链: 产品品牌的价值链:品牌方提供自研自产的商品,在不走批发渠道、直接进入零售环节的情况下,由加盟商负责末端出售。比如鞋服、餐饮等。是渠道加盟模式最为普及的领域,加盟商除了零售,还可能负责终端的轻加工操作(如餐饮店、咖啡店)。 服务品牌的价值链:品牌方研发服务产品,提供标准化的服务培训,由加盟商完成整个服务的交付过程。比如理发店、美容院、照相馆、健身房、教培、洗衣店、维修等行业,加盟商的定位是为顾客全程输出现场服务。 零售品牌的价值链:品牌方自身是个零售商,负责商品规划和寻源供货,由加盟商负责完成末端销售环节。比如便利店、社区超市等,或垂直综合店,如非产地直属的水果店、化妆品集合店等。 渠道加盟模式下,各个加盟商有明确的地域划分(销售辐射),有标准的配置要求、操作规范、和业绩要求;但在完成销售或服务交付的过程中,都是由每个加盟商自己独立完成,不存在加盟商之前的协同合作关系。极少数情况下,会由品牌方主导进行加盟商之间的商品库存调拨,但这取决于品牌方对商品的话语权,即品牌方与加盟商之间是买断关系还是寄售关系;也取决于商品的特性以及品牌方的管理深度,看品牌方选择对渠道内的库存进行统一管理和协调。 大部分优质的连锁品牌都是从直营或者类直营起家,在摸索并打造好企业的供应、运营内功之后,开始走向加盟的扩张和复制。连锁品牌提炼出既有的直营经验,通过建立督导、帮扶体系嫁接至加盟商门店,帮助加盟商快速成长;加盟商转化个体经营思维,遵守品牌商的连锁规则,与品牌商同为一盘棋,同损共荣。从直营走向加盟的路上,品牌商及其员工都经历巨大的思维转变:品牌商慢慢稀释自己的介入程度和介入方式,员工则从对加盟商的管理者逐步走向服务者,将经营的主动权更多地赋予加盟商,通过加盟商的成长带动加盟商生态反哺品牌商。 2 网络加盟 这类加盟模式,不属于连锁模式,最普遍的就是出现在快递物流行业中,以四通一达最为典型。品牌方(盟主)在追求网络拓展和销售收入的同时,也非常注重全网的运营协同和利益平衡,是维护全网稳定运行的统领者;加盟商的利益也会受到全网运作的影响,彼此关联。 网络加盟模式如下图简示: 在这个模式中,品牌方(盟主)负责全网地规划和布局,制定全网运作的“游戏规则”,包括运作标准和总部与加盟商、加盟商与加盟商之间的利益分配规则、奖励处罚规则等,同时,总部还会掌控主干网的运营,包括一级分拨场地和干线车队运营。 各地的加盟商以网点的形式,主要负责当地的企业客户开拓与销售、末端揽派和客服等。部分加盟商也会负责区域内的集散点运营和支线运输。 从业务的全链路的结构看,至少由 揽件方+始发地分拨场+干线运输+目的地分拨场 +派件方 等多方的共同参与和运作。因此加盟商是不能独立完成一笔业务的全程运营的(除非始发地和目的地在一个加盟商的地盘内,不需要去干线分拨场进行中转),他是网络中的一个节点,与总部、与其他加盟商网点之间存在千丝万缕的利益关系和作业关系。 也正因此,加盟商对地域边界、结算规则,奖惩规则等比较关注,尤其是当快递中出现物件破损、延迟、丢货等纠纷时,如何判罚,责任归谁,这些都直接影响到加盟商的利益。因此在此模式中,总部就必须起到仲裁者的作用。 大部分快递企业在形成的过程中,是从地域快递公司通过对发线路逐步构建出网络结构的,也就是先有地方再有总部的;所以起初一级分拨场也都在加盟商手里;随着规模越做越大,市场对快递的时效、品质要求越来越高,为了更有效的提升全网运作效率,避免因地方加盟商的局限造成对全网利益的损害,这些快递公司先后进行了大改革,即把骨干网上的运营场地收归总部所有,由总部及其设置在各地的直属分公司统一负责运营,从资产所有权上到运营管理上,形成一张高效运作的骨干网络,从而很大程度上保证了全网的时效。 3 平台加盟 这种平台加盟模式出现的比较新,是有显著互联网标签的新业态,也比较受投资方关注。典型的有三类: 信息共享,供需自行匹配:像货拉拉、满帮、滴滴这样的车货匹配、人车匹配平台,平台负责将供需双方整合在平台上,提供信息共享,实现供需匹配;其中车队企业或司机个人以加盟的形式成为平台的资源供应方,直接参与服务交易; 三方信息整合,完成交易闭环:像美团、饿了么这样的本地生活O2O平台下的即配服务,通过服务场景的分类,平台联接商户、顾客和配送三方,其中商户和顾客之间是商品或服务的买卖关系,配送方则是由加盟商组成,负责执行交易的配送服务,完成买卖关系的闭环,并从中获取服务提成; 为持续服务引流建联:像健身教练平台、专业顾问、医学专家平台这样的提供专业服务资源联接的平台。这类平台把某类专业上的供需双方联接在一起,通常都是C to C的模式,加盟者以独立个体为主,一旦建立联接,往往是一段时期的持续性服务。 这些平台都是轻资产的,自身并不参与对交易商品或服务的设计研发,只是搭建桥梁,然后通过互联网模式整合社会资源来满足供需双方的触达需求和交易需求,从而打破了传统的消费习惯或交易习惯。因此平台模式大部分情况下都出现在服务类行业。 平台加盟模式,将原本分散的社会资源,如货车车队、出租车司机、摩托骑手、独立健身教练、独立顾问等,无论是企业或是个人,以加盟的形式加入某个品牌的平台中,在经过平台的资格认证之后,正式成为服务交付资源的提供者,负责平台发起的供需匹配成功后的实际交付工作。一旦获得订单,则独立完成交付的全过程,比如滴滴司机完成乘客的接送,外卖骑手完成餐饮的上门配送,独立教练完成对学员的健身辅导等。 这个模式下,平台企业是品牌的创立者,是业务规则的制定者和管理者,负责制定业务基础规范,仲裁交易和交付过程中的各种纠纷事宜等;平台企业还需要承担全部的市场销售职能,由各地分公司的销售人员开拓市场,把供需两端的商户和客户拉上平台,而此模式中加盟商通常是不需要承担市场开拓和销售的任务的。 加盟商接受平台的授权,使用平台品牌进行经营,由平台提供业务订单。其中除了滴滴司机或健身教练这类完全是个体加盟的方式以外,其他的供应资源个体都是归属在某个加盟商下,形成“平台-加盟商-个体资源”的形式,加盟商负责管理属下的个体资源,包括招募、培训、任务分派、业绩评估、团队士气以及人事劳务问题等。 平台的加盟商也存在区域的划分,比如美团饿了么旗下的加盟商都有明确的服务半径覆盖,围绕一个区域内的商户负责一定距离内的配送,这个业务规则都是平台通过模型制定好,在订单分配时严格遵循的。不同于网路加盟,平台加盟商也都是独立完成交付,其利益和业绩与其他加盟商的运营表现没有直接关系。 以上总结了三类最普遍的加盟模式,概括如下: 上述每一类加盟模式下,有相似的管理之道,也有完全不同的经营难题。品牌方(盟主或平台)与加盟商(主要指企业加盟,非个体加盟)之间的“爱恨情仇”也是从这个模式诞生的第一天开始就困扰业界。有的经过不断的磨合、改革和创新,已经走出比较稳健的道路;而有的还在摸索中。 我们最多听到的是:品牌企业感慨加盟商不好管,既希望他们听话,又希望他们能承担职责,但加盟商总是提各种条件,或者总是经营不善,无法配合品牌完成业绩。而加盟商,则经常抱怨自己赚钱少,总部支持力度不够,市场不好做,太累,但总部给的指标压力又越来越重 …… 这些埋怨或指责深挖下来主要归于以下几个方面的问题: 品牌企业价值观是否得到加盟商认同; 品牌方对加盟商的定位是否准确和清晰; 品牌方与加盟商共创共建过程中双方的能力与权责; 品牌方与加盟商利益分配规则与实际执行情况等。 本系列的后续文章,将聚焦第一类 “渠道加盟模式”,抓住加盟商全生命周期中的核心点,深入分享常见的问题及其解决之策。 本文作者 富小丽 Sherry FU ■ Sherry是大型项目管理和变革专家,有20年管理咨询经验。在医药、零售、物流等流通行业有丰富经验。 ■ 在加入原色咨询之前,Sherry曾在IBM GBS、BearingPoint、Arthur…

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新消费品牌快速上新带来的供应链魔咒如何破解?(下)

前言 当下快消产品生命周期正逐渐缩短且结构变得越发复杂。往往还没等到这些滞销品清理完毕,品牌方就又需要追随热点、营销活动节点,开启新一轮的新品上市。 关联阅读:新消费品牌快速上新带来的供应链魔咒如何破解?(上) 接上篇,经过对高库存与缺货并发的情况进行分析,我们识别到,类似的“缺货现象”,往往是因为各渠道锁货导致频繁调拨而造成的假象,而库存高的主要原因则是各渠道运营对于抢货导致缺货的担忧,而将渠道安全库存加入到销售预测的提报中。 为了在降低库存的同时,保证平台及企业要求的服务水平,本文将从三个方面着手进行解决: 1)优化管理规则,即对于确定业务场景,明确对应场景下的管理规则,以减少或避免锁货、抢货行为; 2)合理化需求预测,明确销售与计划职能分工,最大化需求预测准确率; 3)优化库存管理规则,降低实际在库库存,提升库存周转率。 1 区分场景设计整体库存方案 ● 库存优化是合理的降低库存,是在满足平台及企业要求的服务水平下进行库存调整。因此,快消品行业当前复杂的营销活动、严苛的平台要求以及客户对配送时效的服务诉求,企业需要分场景整理出各渠道对于库存及时效的要求。在过往案例中,我们一般会将整体库存场景区分为两大类进行管理: 1-1 常规场景 常规场景(无库存调整限制*)——基于历史数据,设定合理的店铺库存水位,通过系统监控库存情况并完成补货与库存同步(同步至电商平台可销库存)。 *库存调整限制:指平台店铺库存只增不减、店铺库活动期间无法增减等影响店铺库存变动的规则限制 1-2 特殊场景 基于人工管理的特殊场景——在共识的预测范围内保证各个平台的产品供应。 特殊场景(有库存调整限制,如:大促、直播等)——在预测范围内,由销售提报活动时间内所需库存,以满足平台、主播的活动要求,由计划部门调整店铺库存并监控整体库存使用情况。 在这两大场景的区分管理规则下,配合系统的支持,销售可以很大程度上减少对于店铺库存的调整工作。常规场景下,所有店铺的可销库存都将由系统自动基于销售预测设定的水位完成补货。过往频繁锁货与调拨的现象也就自然而然的被避免了。 而对于特殊场景例如大促、直播等,则提高了对销售预测的要求,避免过去一味通过锁货来应对的方式。由于提高了对销售预测的依赖,因此第二步就需要对销售预测及需求预测进行优化。 2 合理化需求预测 ● 在很多以销售为王的企业中,往往会将销售预测作为需求预测进行备货。然而销售部门毕竟不是钻研数据的部门,容易给出偏乐观的预测,这导致基于销售预测的备货会出现高库存水位的情况。对此,基于场景将预测切分为两部分,由计划和销售分别主导进行预测,并结合实际情况(如新老品汰换、促销、竞对活动等)共识最终结果: 1)常规场景——更偏于理性,基于历史销售数据预测,由计划部门主导,使用预测模型计算未来需求(常见方式:移动平均法、指数平滑法、回归分析法等),并提供给销售部门辅助完成销售预测。 2)特殊场景(大促、直播等)——更偏于感性,由销售部门主导,基于对活动、市场的判断,提报相应时间段内的销售预测。 分别完成常规场景、特殊场景的销售预测之后,再交由计划部门基于当前库存情况完成需求预测,并与销售部门对最终结果进行确认。 后续以共识后的结果作为库存方案自动补货的重要依据,在预测准确率较高的情况下,结合安全库存的配置,基本不需要人工进行过多调整,即可应对大部分的销售场景。 需要注意的是,在选择需求预测方法时,需要结合企业当前的产品性质、自身能力和发展阶段,有时复杂的方法、系统并不一定就是当下最优的解决方案。可以通过多角度的测算选择出准确率较高且易于落地的方法作为变革的第一步,之后随着企业的发展,再逐步优化、细化需求预测方法。 3 优化库存管理 ● 尽管已经完善了不同场景下的管理规则,同时明确了销售与计划的职责,合理化了需求预测方式。我们不得不承认,市场无法被精准预测,总会有意外情况发生。因此,库存规则的设定,也成了需求预测后的另一道防线,同时也是降低在库库存水平的重要环节。 3-1 重新明确库存范围 在过去仅考虑在库库存的模式上,增加VMI(供应商拥有管理库存)和在途库存的考量。基于各渠道的发货时效要求,将部分的在途商品纳入在库库存的范围(例如,平台要求48小时发货,基于企业过往数据,可将1天内到货的商品加入到在库库存范围进行分配)。 3-2 设定安全库存 基于平台要求、竞对表现和企业目标,确定有货率(服务水平),以计算出合理的安全库存(常见方式有:使用公式计算 安全库存 SS =、基于泊松分布计算等)。因此,整体库存将由周转库存(基于需求预测所需的库存)、在途库存(部分)、安全库存组成,以此在保证服务水平的情况下,合理化库存水平。 这里需要注意的是,由于库存的边际效益是递减的,因此安全库存并不是越高越好,为了最后几个点的服务水平,往往需要投入成倍的资源。 3-3 待上架库存共享 常规场景下,所有库存基于预测,由系统自动进行补货(基于系统刷新频率,将店铺库存维持在1天甚至更低的水平),未分配库存进入共享库存。 特殊场景下,在共识的预测范围内通过共享库存进行补货。 通过这三步,我们可以完成对于整体库存的共享机制,同时扩大了库存可用范围,再加以对于安全库存的合理安排,以此达到优化库存结构,减少在库库存,提升库存周转率的目标。 此外,基于实际业务场景,方案同时需要明确需求提报流程、渠道优先级规则、异常情况(缺货或超卖)处理规则、清货规则等确保方案可落地的具体流程细节逻管理方案。从过往案例来看,在方案落地后,在不影响销售的情况下,库存天数显著降,当下基本解决了高库存与缺货并发的问题。 结语 消费者的需求不确定性和个性化程度在未来还会持续提升,市场竞争也会愈发激烈,因此企业在满足消费者需求、快速发展规模的同时,也需要更积极的应对高库存与缺货并发的挑战,避免陷入营收增加利润减少的窘境,以达到良性增长的目标。除了文中所提到的合理化需求预测、优化库存管理以外,基于企业的实际情况,也可以通过产品生命周期管理、模型优化等方式,进一步提升在保证一定服务水平下的库存周转率。 陆子安 Andy…

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