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房地产的冬天，泛家居企业如何转危为机?

前言随着房地产调控政策的持续收紧，房地产新增面积正持续下降，根据贝壳研究院日前发布的《2022年房地产市场展望报告》，2021年的新房销售面积和销售金额的同比增速均为2015年以来最低增速，房地产逐步进入冬天。与房地产密切相关的泛家居行业（包括建材，家具，装修等）也面临了巨大的挑战和变化，进入了新的时期，推动着家居产业链和消费市场发生结构性变化。对于居高不下的房价，消费者无力进行动辄百万的房屋购置，但向往美好生活的期望却并没有减少，因此会将消费升级目标转为居住环境的装修装饰升级，原先伴随房屋换购才装修/更换家具的节奏被打破，装修装饰升级的频次变得更快，对单次改装的预算也变得更高。同时，伴随着生活水平提高及80-90的消费群体成为主流，消费者更关注品牌保障、整体式设计的颜值体验以及基于合理价值的性价比，因此，整合硬装/家具/软装等多种要素且高性价比的整体解决装修装饰需求正逐步成为主要的市场诉求。面对新的消费趋势，金螳螂等装修领先企业、红星美凯龙等家居卖场、欧派等定制家具企业、东鹏/立邦等建材企业，甚至京东、天猫等互联网巨头均冲入新的整合装饰的市场，而在其中，类似欧派、东鹏、立邦等原先以产品为核心的企业凭借其在消费者中的专业品牌形象、强大的供应链后台在整合装饰市场的竞争中占据有一定的优势，但是，如何将原有的以产品销售为核心的经销商网络升级为更靠近客户、且具备装修装饰服务能力的网络成为他们的最核心的挑战。为解决这个挑战，这些领先企业们不约而同的采用了S2B2C的模式。 S2B2C是阿里巴巴前总参谋长曾鸣教授在2017年提出的商业模式概念，就是一个强大的供应链平台（S），与千万个直接服务客户的渠道商家（B），结合人的创造性和系统网络的创造力培育出一个全新的赋能平台。其核心是构建供应商、商家与消费者的协同网，供应商平台赋能渠道商家更好地服务好消费者。区别于传统的B2B ，B2C模式，S2B2C模式中最关键的是3大关系的协同： 1) 供应链平台S对渠道服务商B的全方位赋能：包括品牌加持、流量赋能、产品赋能、供应链集中采购、系统赋能、数据赋能等； 2) 在全方位赋能下，服务商B对顾客C有更深度的服务：包括基于数据洞察快速理解客户，基于系统和产品赋能快速定制方案，基于集中采购提供最有性价比的材料价格，基于业务服务系统全面跟踪服务旅程，实现满意度提升和NPS转换； 3) 供应链平台S也通过品牌、系统等和顾客C建立了强连接和黏性：包括品牌活动的开展，线上订单的对接、客户信息的收集和洞察、客户服务满意度的监控等。在装饰装修市场，需要提供给终端客户的服务很难完全标准化，需要渠道服务商根据客户特点进行针对式的服务，因此对后端供应链平台的赋能和协同的要求更高，需要供应链平台在服务过程中要提供全方位的系统支持和数据支持、质量和服务的监督监控以及合理的利益分配机制。在具体的探索实践中，不同的企业使用S2B2C的方式也有所不同，主体的扩展升级路径可分为以下4个类别： 1► 模式一：新拓开荒型模式说明开荒型是指原品牌引入新的社会群体构建其门店体系，品牌方会升级其后台的品牌能力、供应链能力等为新的服务商赋能，主要依托新服务商的拓展能力进行市场开拓。典型企业诗尼曼—AI家居：诗尼曼是总部位于广州的领先定制家具企业，近年来往整装和年轻客群的市场进军，设立了AI家居作为其开拓新市场的子品牌，并进行了大规模招商扩张。AI家具对创业加盟者的投入要求不高，只需30万左右的社区店铺，但诗尼曼会对其进行全方位赋能，从前端的品牌宣传和流量赋能，到中台的设计工具赋能和业务系统支持，到后台的材料集采。从而帮助加盟服务商深耕社区，提升盈利。图片来源：诗尼曼官网模式优势可快速扩展终端数量和覆盖区域，并且可以从外部筛选有一定服务能力和经验的合作伙伴，从而快速达成品牌推广和营销规模的迅速提升。模式劣势对总部过程质量管理及组织要求极高，对服务商赋能和管控不足就容易造成质量事故带来负面口碑；新涌入的服务商也会对原有的经销服务网络带来较大冲击。 2► 模式二：互补合作型模式说明互补合作型是指品牌商引入互补行业的地区合作伙伴，通过新的装修服务合作伙伴和原有的经销商进行合作，共同开拓地区市场。典型企业欧派家居是国内排名第一的定制家具厂商，近年来也进军整合式装饰装修的市场，其采取的模式是总部公开招募各地区领先的当地装修企业，并建立当地欧派经销商和新合伙装修企业的联动机制，总部对当地装修企业进行品牌赋能、材料集中采购赋能、管理系统赋能、大数据赋能等，当地经销商对合伙装修公司进行市场的联合开拓，相互引流，共同施工并进行最终的利益分配。模式优势依托装修合作商导入新增业务，充分利用合作商的当地口碑、专业能力，拓展速度较快；专业服务和专业产品的结构互补，赢单效率高，对整体的服务质量有把握。模式劣势对合作者和原有体系经销商的协调体系要求较高；合作者质量会影响品牌主体口碑；合作者的能力规模限制业务的拓展能力。 3► 模式三：裂变融合型模式说明裂变融合型是指采用包含股权合作的形式与体系内有实力的代理商共同出资经营，从原有产品代理商中裂变出深度绑定的的合作伙伴开拓新事业。典型企业东方雨虹是业界领先的防水建材服务商，通过多条业务线的高速发展，以成为国内市值最高的建材装饰企业，东方雨虹快速增长的一个核心关键就是通过精选优秀的经销商升级裂变为事业合伙人，通过更大的利益绑定和赋能对网络进行裂变式发展。东方雨虹通过品牌赋能、供应链集中采购赋能，流量赋能和客户关系赋能等给服务商带来支持，推进合伙人服务商在新市场上的快速发展，拓展新的事业。模式优势一定程度上保障服务质量及消费者体感；为原有服务商网络带来新的收益和成长。模式劣势网络拓展速度还是受到原有网络的影响和限制；对产品迭代、供应链和服务业务的管理都有更高的要求。 4► 模式四：培育升级型模式说明培育升级型是指对原有渠道的经销商进行培养升级，提升经销商的服务能力，将原有经销商升级为综合产品和服务的整体方案服务商。典型企业立邦集团在原有行业领先的家装涂料品牌的基础上，在2010年左右推出刷新服务，重新定义了墙面刷新的新细分市场，并通过10年的努力，在这个领域获得了领先的定位。立邦刷新对服务商有全面的转型升级赋能，包括标准服务的定义、高频深度的服务培训、线上的流量导入，服务商的服务满意度管理的赋能等。近年来进一步从刷新向局装拓展，并提出整体360的概念，以与墙面刷新的艺术漆升级为核心，配合周边窗帘、开关等其他装饰，形成了居住空间颜值提升的整合解决方案。图片来源：立邦官网…

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2022-05-18

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【原色观点】中低频消费，增长破局的思考逻辑（下）

作者｜原色咨询合伙人郑晓丹 “中低频消费，应该用产业互联网的思维来打造商业模式，实现增长破局”，第一篇在这样的底层逻辑下，重点分析了重服务的中低频消费的思考逻辑。关联阅读：中低频消费，增长破局的思考逻辑本文将继续分析轻服务的中低频消费。轻服务的中低频消费，换种我们习惯的说法，基本就是耐用消费品。耐用消费品的细分影响耐用消费品的用户体验和产业效率的主要维度，一是技术壁垒程度，二是产品的标准化程度。技术壁垒越高、产品的标准化越高，产业领先者的用户体验优势就越大，其产业效率优势也越大。技术壁垒程度，可以通过横向比较“研发费用占营业收入比”、“制造成本占产业链价值比“等来判断，比值越高，技术壁垒程度相对越高。比如，白电的空调、冰箱和洗衣机的产品制造成本占产业链整体价值比例约为50%，而同为家电行业的油烟机的产品制造成本占产业链整体价值比例只有20%。产品标准化程度，可以通过横向比较“SKU数量级”、“SPU的平均产品迭代周期”等来判断，SKU数量级越少，SPU的平均产品迭代周期越长，产品标准化程度相对越高。比如，白电的空调，其平均产品迭代周期一般是3年，而黑电的电视机，其平均产品迭代周期一般为1年。耐用消费品：技术壁垒程度高，产品标准化程度高 1. 典型细分品类是空调、床垫等。这一类耐消品，头部企业的双边效应强，也就是更好用户体验和更高产业效率，并互为促进，形成正循环； 2. 强双边效应，驱动较高的行业集中度，往往形成CR3>60%的寡头垄断格局，比如国内空调市场的CR3超过80%，美国床垫市场的CR3超过60%； 3. 如果细分品类市场容量足够，头部胜出者特征往往是大单品品牌，比如国内空调的格力，美国床垫的Serta和Tempur； 4. 对于头部胜出者，往往面临两个战略选择：1）是从更高产业效率和品牌溢价中保持高利润，还是适度降低利润来抵抗潜在低端颠覆？2）是否要相关多元化发展？当然这都是幸福的烦恼； 5. 对于其他玩家，面临的选择不多，唯一能做的就是抓住行业发展的新变量，比如电商对渠道效率的提升。国内空调的奥克斯和美国床垫的Casper都成功借电商的新变量，进入了准第一梯队，获得了10%以上的市场份额。耐用消费品：技术壁垒程度低，标准化程度低 1. 典型细分品类是家居家具、小家电等，这一类耐消品，行业集中的驱动力较为分散，往往形成CR30<30%的军阀割据格局，比如美国家具市场的CR100稳定在40%左右，CR30稳定在30%左右； 2. 行业集中度不够，叠加消费者的多元化和个性化需求，渠道端的力量会凸显。因此往往头部领先者是综合零售商或者品牌零售融合的品牌零售商。比如涵盖家具家电的综合百货，可以定义为生活方式家具品牌零售商的IKEA，小米的生态模式的品牌零售等； 3. 对于旨在定位为行业头部领先者的企业来说，要意识到产品侧和渠道侧的可控力和品牌力同等重要，定位为“多+省“的品牌零售商是首选发展模式； 4. 对于旨在定位为行业差异化玩家的企业来说，找到细分品类，通过技术的持续迭代来提升技术壁垒；或者找到细分客群，通过深度客户运营来构建局部竞争优势； 5. 此外，都应该思考甚至实践这个行业的大规模定制化的技术潜力和效率空间。比如，定制家居前几年的火爆和近几年的相对沉寂，本质上是大家对这个效率空间的期望值有所变化。至于技术壁垒程度低或者产品标准化程度低的品类，集中度往往介于CR5>30%多足鼎立的中间状态，比如眼镜，黑电等。这两类耐消品，头部领先者的模式也不尽相同，但全产品全场景覆盖的产业大品牌是典型特征，比如家电的美的，眼镜的依视路等耐用消费品的两个关键变量耐用消费品，除了上述细分的思考逻辑外，还有两个关键变量需要结合起来思考。这两个关键变量都是从消费者认知视角出发，一是消费者心中的技术壁垒认知；二是消费者心中的消费场景认知。 1. 耐消品领域，整体上消费者购买时的信息不对称程度较高。不管品类本身的实际技术壁垒有多高，如果不能在消费者心中形成技术壁垒认知，那么消费者往往会借助外力来消除信息不对称的购买不安感； 2. 于是，垂直品类渠道品牌的背书，互联网渠道的消费者评价信息，这些会更为重要，这也是前面讨论过的渠道品牌力； 3. 消费者心中的消费场景认知，举个例子，对近视眼镜或者太阳镜，消费者心中的第一消费场景认知是眼镜连锁店；而散光或其他更复杂的眼镜，消费者心中的第一消费场景认知会是眼科专科医院。建材/定制家居之于建材卖场或整装公司，也是类似逻辑； 4. 这两种认知结合在一起，会较大影响产品端和渠道端的博弈结果； 5. 艾瑞就眼镜行业的消费者调研显示，超过60%的消费者认为眼镜是暴利行业，说明眼镜并没有在消费者心中形成技术壁垒认知，而结果就是：消费者对宝岛、吴良材眼镜、JINS这些新老渠道品牌认知要远大于对眼镜品牌和镜片品牌的认知； 6. 立邦基于主营的油漆业务，推出了刷新业务，本质上是挖掘或创造出一个新的消费品类，从而让自己成为该品类消费者心中的第一消费场景，可以直接触达客户，这实际上也是DTC（Direct to Customer）的逻辑； 7. 整体来说，两个关键变量，企业都有机会通过主动创新和营销来获得积极影响，但相对来说，消费者心中的消费场景认知，更多是要顺势而为，顺社会和经济的势。比如，疫情对大件耐消品线上渗透率的快速提升，房地产进入存量市场对家具家电消费场景的潜在变迁机会等。结语 …

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2022-05-07

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新消费品牌快速上新带来的供应链魔咒如何破解？（上）

新消费品牌在切中精准用户后，往往通过快速换新来满足消费者的需求和符合平台的运营要求。而这种快速上新，导致的产品生命周期整体缩短，进而导致品类结构过多且结构变得越发复杂。还没等到老款在合理的生命周期退出，更来不及清理库存，品牌方就又需要追随热点、营销活动节点，开启新一轮的新品上市…… 过去几年，很多新消费品牌依靠着超投推广、打造爆款快速的进入了市场。为了维持热度、持续吸引消费者，众多品牌方追随着市场的热度、竞对的上新节奏，不断的推出新品。这样的方式，不断刺激着消费者，为品牌注入活力，却也给供应链带来了巨大的供应压力。一旦新品未达预期，品牌方便会产生大量待清货的滞销库存。看上去光鲜亮丽的销售增长和双十一排名背后，很多品牌都有一把供应链的血和泪。挑战产品生命周期缩短、库存水位上升很多新消费品牌企业在新品上市、渠道开发、推广等方面不断发力，通过追热点、打爆款的方式也取得了不错的销售额和市占率。随着业务规模增长到10亿，甚至3~5亿，库存就成为了一个严重困扰新消费品牌的问题。过高的库存水位不仅占用了大量的流动资金，同时产生的各种成本和清货带来的毛利损失也正在不断蚕食着利润。更有甚者，销售额越来越高，利润却越来越少。面对这样的问题，尽管大家都希望降低库存水位，然而快速上新的模式以及电商平台严苛的发货时效要求，让很多品牌方宁愿看着库存越来越多，也不愿去承担违反平台规则的风险。毕竟电商平台为了促进品牌间的竞争以及保持自身与其他平台间的竞争力，往往对平台商家提出各种严苛的要求。其中缺货和超时发货在与企业的沟通中，被多次提及，一旦发生缺货和超时发货，轻则店铺评分下降，重则店铺下架，这些情况的发生，对于品牌的伤害都是巨大的。另外，在获客成本日益升高的今天，因缺货导致的用户流失也是企业不愿见到的。为了避免这些情况发生，企业往往会依照销售的预测，不断的提高库存水位以期望降低缺货风险。各行各业，无论是相对短保的乳制品、美妆、休闲零食等行业，还是诸如汽车零配件、家用电器等产品效期较长的行业都有大量企业面临着相似的问题。然而这样做的结果却并没有真正意义上解决他们遇到的问题，反而逐渐发展成了高库存和缺货并发的情况。也确有企业准备了大量的库存，然而销售却还常常抱怨库存不足，并引发大量调拨情况的出现。应对提前布局、精益运营在企业业务发展的初期，库存问题并不那么明显，供应链要做的是保证销售有充足的资源去开拓市场。然而当企业规模逐渐扩大、商品品类扩充、SKU数量增加时，库存问题就被成倍的放大了。在一些高速发展的企业中，高层看到库存报表和所带来的资金占用及毛利损失时，才猛然意识到，库存所带来的问题，轻则影响企业利润，重则可能影响到企业的进一步发展甚至拖垮已有的业务，库存问题的解决刻不容缓。然而当实际着手解决库存问题时，企业却常常发现难以下手。一方面需要降低现有库存水位，另一方面又要保证销售。如果直接降低库存，会让本就存在缺货的情况愈演愈烈；如果着重于提升销售部门预测准确率、提升需求预测准确率等，在这快速变化的市场中，往往又很难达到预期的结果。其他例如加强供应商合作，提升供应链弹性等，短期内也很难达成。对于此类高库存与缺货并发的情况，首先需要识别缺货问题的根本原因： ① 是否真正发生了缺货？ ② 为什么会缺货？ ③ 哪些商品发生了缺货？ 1 是否真正发生了缺货？缺货导致的销售损失是消费品牌不愿意看到的，而结构性缺货又是不可避免的。一般来说，可以通过选取典型样本进行分析，帮助企业快速做出快速诊断关键判断：选取调拨数量&次数排名靠前的若干SKU 随机选取基于销量水平分层，各层级中若干SKU 图1-基于调拨数量&次数排名示例图2-基于销量随机抽样示例通过绘制库存变化图，可以清晰的展现不同品类、不同层级商品的库存变动，以识别是否存在有公司级的缺货情况，同时可以看到现有库存与实际销售的比较（亦可增加库存可售天数指标，更直观的评估库存水位情况）。其中，实际绘制中常会出现图2中SKU1的情况，看似有缺货风险，但实际上，在分析此类图表时除了对库存本身需进行分析外，也需要对企业供应能力进行评估。例如：VMI库存、紧急采购等所需的送货时效，同时拉长分析数据的时间跨度，确定缺货发生频率，产品本身所处阶段（成长期、成熟期、衰退期）等。目前，在部分快消品行业中，供应链能力已相对完善，常规商品的紧急采购往往1~2天即可完成入仓。因此，供应商的供货时效、VMI库存的备货都会对库存水平的评判标准产生影响。通过对实际库存、产品本身和企业供应能力的综合评估及数据分析，可以更真实的体现企业的缺货情况。实际情况中，往往从公司整体来看时，缺货的情况以及缺货的SKU都只是很小的一部分。因此，下一个问题就需要去识别出在整体库存较为充足的情况下，为什么仍会频繁发生缺货。 2 为什么会缺货？缺货的原因有很多，这里我们以整体库存是充足的作为前提假设，去研究高库存下的缺货原因。由于分仓原因的缺货往往会导致产生大量的调拨，同时产生高昂的物流成本、影响发货时效等。因此，为了判断是否因分仓导致的缺货，需要对调拨单出入仓单量及货量进行统计分析。另外，历史销售订单的发货仓也需要进行统计分析，以评估有多少的订单因区域性缺货而转由其他仓库代发。基于过往案例，高库存与缺货并发的企业，每月大量的调拨往往并不是因为分仓问题导致的，反而是因锁货等行为而频繁发生在同一实体仓内的虚拟仓间。…

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2022-04-26

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“百亿战略”之：万店计划的关键成功要素

在原色咨询服务的消费行业，很多公司都有百亿目标和万店计划。以中国的人口规模、城市数量和消费升级的需求，很多细分品类确实都可以实现万店计划。然而，不少优秀的品牌在千店规模徘徊不前，这里除了品类自身特性外，确实还有一些突破规模瓶颈和跨地域经营的管理天花板。什么因素会让万店计划更有可行性？我们看到在快餐、便利店、零食、水果、咖啡茶饮连锁很多头部企业已经实现或者正在努力实现万店。在建材、家具、家居、家庭服务领域也在不断的转型和实践。在汽车维修、租赁、快递以及企业服务行业，也是蓬勃创新中。除了门店的服务体验、标准化及快速复制，还有哪些要素会让“万店计划”的目标更有可行性？原色发现，有两个关键要素不仅能够判断企业实现万店目标的可行性，也可以作为评判增速的重要参考：门店/服务网点之间的网络效应供应链的规模效应门店之间的网络效应网络效应的典型特征是，每增加一个门店，网络内的所有其它门店也能明显受益。当不同的门店之间有很强的业务协同性时，往往就有机会设计成具有网络效应的模式。我们按照网络效应的强弱，做了一下简单的分类示意：也有不少公司，为了突破发展瓶颈，通过技术和商业模式创新，力图实现和网络效应相似的效果。比如，原色咨询经历过好几个平台公司期望进行“会员积分通兑”相关的设计需求，希望打通不同公司不同服务之间的会员积分兑换,实现不同产品和服务之间的交叉引流，提高客户粘性。虽然，这不是完全意义上的网络效应，但这种尝试还是有很大的积极意义。一旦业务模式具有了网络效应，在市场需求明确的情况下，头部企业的增速往往会非常快，最终走向高度集中。很多业务网络效应确实不明显，供应链的规模效应就成为万店计划的核心要素。供应链的规模效应一家全国性、万店规模的品牌连锁凭什么比区域性的百店连锁更有竞争力？很多全国品牌落到具体城市时，门店规模、品牌认知度以及消费者运营不见得比本地化品牌有优势，甚至很多品牌在区域扩张过程中屡屡折戟。唯有供应链具备规模效应，在成本、品质、可选择性等关键维度上的全面领先，才能实现“规模越大，优势越强”的良性循环。优秀公司的供应链规模效应不仅表现在“规模采购优势”，而是在物流配送、加工生产，乃至设计研发、原材料采购、产地把控等供应链的各个环节。我们的经验数字是5%。如果供应链规模效应达到5%以上（规模大1倍，成本低5%）的话，头部企业的集中速度就会比较快。无论是瑞幸咖啡还是绝味鸭脖，头部企业在供应链上的投入和优势，是支持业务高速发展的核心动力与信心来源。如果一个业务设计，同时具备了门店的网络效应和供应链的规模效应，其增长速度和终局集中度都会更快更高。加盟还是直营万店计划中不可回避的问题是采用直营还是加盟模式。我们认为，直营还是加盟对于门店网络效应和供应链规模效应都没有直接影响。因此，直营还是加盟，除了企业家自身的价值观和意图，更多是看企业驾驭庞大管理体系时的能力以及业务自身的财务模型。直营模式下，除了需要面对线下门店从房租、税收到社保等合规性以及更高的成本，更加需要构建的是超强且适应市场的管理体系。各地消费者在口味、品类和服务上的差异化，给直营模式带来的挑战；直营管理体系本身的建立之难，以及在此过程中的组织熵增（不自觉地增加的管理成本，且越来越内卷）是极大的挑战。加盟模式下，需要面对加盟商的利益诉求，也需要组织按照“生态化”的方式进行运作。品牌商需要通过规则而不是行政手段，让加盟商为消费者提供满意的产品和服务；同时公平地对待加盟商，并让加盟商获得相对稳定的财务收益。良好的加盟商运营体系，可以帮助企业抵抗组织熵增。原色发现，很多企业对加盟商的画像，成长路径的规划以及加盟生态的重视度是远远不够的。无论采用哪种模式或者混合模式，如何通过创新的业务设计，实现客户体验、供应链规模效应、管理成本下降、员工/合伙人/品牌的多方利益平衡是万店计划不可回避的问题。总结来说，实现万店计划除了品类自身特点（线下标准化服务），从业务创新设计的角度：门店网络效应>供应链规模效应>加盟模式创新。注：此文是市场观察，不构成任何咨询建议，期待更多建设性探讨。 - The End - 以上内容均为原色咨询观点，不构成投资建议 © 欢迎留言申请转载，转载请注明来源

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2022-04-22

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供应链物流身边的“金饭碗”

作者｜原色咨询合伙人顾全干网络货运平台和供应链企业的人可能都有这样的感觉，就是资金紧巴巴的。这是业务特征决定的。生产过程中，大货主通过网络货运平台和供应链企业将自己的货物运输到全国各地是最常见的模式之一。而很多物流人也总喜欢打趣自己是“干粗活的”，利润没多少，过程担风险，大客户回款也慢。大客户账期长，但面对卡车司机又需要及时付款。资金压力对于广大中小规模的货运平台或者供应链公司来说都是个始终存在的问题。由于自身或是轻资产，或是体量一般，这类企业在贷款的时候成本也很难降下来，动辄10多个点甚至更高的利率，亦或就是没有更高的额度。流动性本身就是这类企业本身扩张的阻力。这时候企业如果能向银行提供精确的业务信息，证明自己的业务真实和可靠，数据的价值就被创造出来了。如果你能证明大客户本身信用还不错，业务又不断，那么就有可能降低从银行贷款的成本。这类金融服务也就是最典型的供应链金融产品之一。典型供应链金融产品示例这里主要的业务信息包括客户的订单信息，承运方给司机的订单，货物交接信息，车辆GPS信息，发票信息、货主支付信息等。需要确保这些信息能清晰无误的传递和记录，“一单到底”。这些信息对于网络货运平台这种基于科技平台运营的企业来说其实是相对容易获取的。平台主要是要力争有更多优质的大客户，并且提供稳定的货量。这样在银行看来相对可靠。而对于传统供应链公司来说，有时候情况反而是反的。供应链公司往往是行业深耕，很多不缺优质的货量稳定的大客户，例如汽车行业。但是这些企业在流程和信息系统的打通方面可能还有工作要做。以典型供应链公司举例，至少要保证核心业务流的流程和数据是互通的，信息在正向和逆向都是对应清晰，丝丝入扣。下图是一个供应链公司数据主体域的示例。每个数据域有各自的管理内容，而这些内容通过合理的流程和信息化系统串联。这就是我们经常说的两件事情：流程标准化和数据治理。数据主题域架构示例，深蓝色为核心的业务域当你做到这些信息完整清晰，那么新问题来了，银行怎么相信这些不是作假的，不可修改的。这时候区块链技术就体现了价值。区块链（Blockchain），就是一个又一个区块组成的链条。每一个区块中保存了一定的信息，它们按照各自产生的时间顺序连接成链条。听上去有点抽象，实质上就是通过加密、分布式存储、共识机制等各种计算机技术，做到让业务数据形成一个个链条，而链条上的数据不能轻易修改，也不会轻易丢失。而这个技术对于供应链金融来说，就非常有价值。例如区块链的几个核心的特点： “公钥+私钥”=数字签名认证分布式数据储存，保证数据的公允有效性防篡改防抵赖，降低交易过程中操作风险和欺诈风险多中心化，提升参与各方的信任度，有利于交易的闭环管理市场上已经出现不少基于开源区块链技术的BaaS（Blockchain as a Service）服务平台。我们用中铱数科的“众铱链平台”的供应链金融案例做个简单的图示：有了优质的业务、规范的流程、可靠的数据以及区块链技术的多项加持，就有机会获得银行的信任。一般利率水平可以在原有10%+的基础上降低3%甚至更多。假设1亿的额度，也能省下几百万财务成本。所以网络货运平台和供应链企业其实就坐在“金饭碗”边上，就看能不能靠能力端起来了。如果您对企业的流程标准化和数据治理感兴趣，可点击原色咨询官网（www.uanser.com)了解更多或通过文末小程序表单留言。如果您想了解更多区块链技术在供应链金融中的应用。可以登录中铱数字科技有限公司（http://www.cirtech.com.cn/)主页了解更多信息。顾全 Ryan Gu ■ Ryan是流通行业及财务管理领域的专家。在20多年的管理咨询经验中，为大型客户提供了战略财务、投融资、业绩提升等方面的深入服务。 ■ 在加入原色咨询之前，Ryan曾在IBM GBS、Accenture、Ernst & Young等国际咨询公司任职。关于原色原色咨询是一家具有国际水准的综合性咨询机构，顾问主要来自于包括麦肯锡、IBM、埃森哲、德勤、安永、微软、HP等国际知名的咨询和技术公司。我们深耕流通行业，为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法，为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。 - The End - 以上内容均为原色咨询观点，不构成投资建议 © 欢迎留言申请转载，转载请注明来源部分图片来源：bing

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2022-04-09

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摆脱白牌，大件国货漫漫出海路

作者｜原色咨询刘思耘 2021年从Warby Parker到Shein，DTC品牌上市或高额融资的新闻频频传来，但盘点一下数家上市DTC品牌企业的表现却不佳甚至退市，也引发了更多关于DTC品牌盈利并持续增长的能力质疑。根据谷歌联合德勤发布的《2021中国跨境电商发展报告》，报告显示疫情期间更高比例的家居类消费者愿意尝试新品牌，特别是家纺和户外家具品类。本文将结合床垫品牌Casper和家居品牌Outer的案例来探讨中国大件耐消品的企业出海该如何保证持续增长。提到跨境领域的家居品牌，不得不提到 “特斯拉之外最贵的DTC品牌”——Outer。Outer花14个月打磨一款产品的模式，中国生产面向美国市场销售第一款沙发19年5月上架，20、21两年均实现超10倍的营收增长。即使是大牌设计师和创始人进行打磨，生产商仍然是浙江宁波的加工厂，Outer 5000美元以上的单价势必有产品力之外的能力支撑。中国制造的产品优势不用多说，无论在工艺还是成本端在全球都相当有竞争力，美国进口家具中中国制造一直占据半壁江山，但头部品牌却没有中国的身影。家具上市企业中，海外收入占比过半的企业不少，却都是ODM、OEM的模式，勉勉强强可以加一句“以 OBM 模式为辅”或者“正在大力发展自有品牌跨境电商业务”。白牌卖家一直陷在“深藏功，没有名”的尴尬之中。笔者认为不理解消费者、缺乏精神溢价，使得具有工艺优势的中国厂家未能充分的赚到海外市场的品牌溢价。各个来源中Outer创始人刘佳科的访谈，也进一步印证了笔者的想法——中国产品力非常好，能力上完全可以覆盖高端市场，但是当主流的消费群体逐步转换为千禧一代（Millennials）,新兴消费群体有更强的消费能力时，他们不再只关注价格，更愿意为品质和理念付费：从客户洞察层面，Outer团队通过分析户外家具的各类低分Review，认为户外家具最大的痛点是户外卫生的维护成本太高导致产品使用频率低，因而不愿意为此付费，团队通过开发Outer Shell，用一个简单“防护罩+提手”却大幅降低了其户外沙发产品的维护成本，这个“沙发周边”因为精准的切中用户痛点，产品在 Instagram 上很快获得了百万级的曝光；在品牌理念层面，Outer在产研阶段为100%可回收的面料测试了上百款面料来保证舒适的同时贯彻其环保理念，捐献收入1%给环保机构等等，用黑五不营业来抗议消费主义等等都清晰有效的传递了品牌的理念，而聚拢了被这个理念所吸引的人群。 “理解客户”之后，“告诉客户我理解你”这个关卡似乎有很多解决方案，核心原则就是：回答客户想问的问题。参考亚马逊大卖致欧科技所获得的成功，同样品类的家具产品，致欧店铺内的产品详情页面总是有清晰地尺寸参数、安装教学等，还通过视频提供了3D全方位的家具效果图，让客户更清晰的感受到产品的功能与效果。而DTC品牌由于具备更少的平台限制，则有更多花样的来与客户沟通，譬如Outer上线了“邻居体验家”项目（可以预约拜访/线上访问/交流到客户周边位置的实际购买用户共享的产品使用的体验），使得客户对于产品处于本土气候环境中的实际性能的产生信任，据闻85%的下单客户都通过“邻居体验价”项目了解过产品。通过满足“客户痛点”建设品牌已是行业共识，“客户痛点”每个企业都在找，但偏偏人类能实现登月的科技突破的时代，却仍未发明出带轮子的旅行箱。很多的产品痛点隐藏在客户那些三星、四星的“凑合评价”之中，去关注总结那些不那么严重的“小抗议”，也许是将客户体验引领向下一突破的关键。这也许不是靠一句“本地团队”就能解决的隔阂，而是企业真诚聆听客户的想法才能实现的突破。无论大件或是小件商品，新兴的DTC品牌为了足够吸引投资人和搅动市场，发展初期的第一要务都是市场份额，最直接的手段就是着力于流量端，打造“品牌力”和做大规模。快消品的流量变现逻辑在于，大流量可以促进更多的冲动/高频消费和复购转化；反观耐消品品类，天然具有消费频率低、复购率低、决策周期长等特征，导致常规的投放营销持续获客，在销售达到一定规模后，新客获客成本难以压缩甚至加速上升。这个特性在线上渗透率相对低的大件品类中更加明显，因此对于大件耐消品品类，前期巨大的营销投入打造的品牌力，并不能为企业持续增长产生过多的价值。我们可以通过一个明星陨落的案例来理解：成立于2013年的美国床垫DTC品牌Casper作为床垫首家独角兽获得了无数掌声：产品方面采用了精品模式，提出“睡眠经济” 的概念，通过客户调研、产品专利研究，打磨出一款低价又满足需求的床垫；充分放大客户购买全旅程的营销方式：盒子里的床垫、自行车派送、“睡眠经济”相关周边、值得录像分享的的拆箱过程、100天的退货政策，客户体验的每个环节都赚足眼球；渠道方面则是线上DTC+大渠道广合作来全面覆盖市场，15-18年先后拓展了亚马逊、Target、Costco等巨头合作伙伴，但主战场仍是DTC直销（21年Q1-Q3销售占61%，19年同期占83%）好景不长，自上市以来持续惨淡的盈利表现，加上披露文件仍称“短期不会盈利”，最终估值一度达到11亿美元的Casper以约3亿美元出售给了私募公司Durational，黯然退市。床垫品类即使在疫情的催化下线上渗透率才刚超过35%，自2018年 Casper有合作Target、自建showroom的线下尝试，但疫情影响之下并没有明显的起色，且供应链成本大幅波动，近三年其市占率始终维持在约3%未有明显增长。Casper起步初期，每一步都做到广受市场和同行的称赞，但最终经营结果不尽人意。显然“精品+营销”对于耐消品品类不是一个持续的增长公式。笔者认为解法有二，其一是大件品类因线上渗透率低，纯线上的销售规模天花板相对低，所以需要持续寻找新的新客渠道战场，这是在一定规模后的必然话题；其二是快速成长起来后需要充分利用业务规模的积累，向上下游延伸拓展，通过产业效率提升来寻找有效压缩成本的途径。一个案例是美国床垫品牌Purple，在6-7亿美金的规模之后同样面临持续亏损的挑战，但与Casper不同的是，线下布局和批发业务相较于Casper更早进行布局。21年收入增长12%、销售费用增长28%，但是21年截至Q3已经扭亏为盈，并归功于批发业务的快速发展和29个线下Showroom贡献的利润。另一个典型案例是致欧科技，虽然不是DTC品牌，但所处阶段面临了相似的难题：无论是从家居延伸到家具、宠物家居的新品类开发，还是从欧洲延伸到美国、日本等新地区，即便客户数据的收集受制于亚马逊平台的监管规则，致欧从未没停下过探索拓展新客渠道的步伐。从18-22年致欧科技，单客户交易次数维持约1.2次，客单价从354元提升到467元，可见年营收实现从18亿增长到60亿的主要增长来源是持续新客获客（新客/总客户数>85%）。另一方面，致欧科技18-20年销售费用占比居高不下（分别是46%,42%,29%），但主要是受限于亚马逊平台的交易佣金及FBA履约成本，披露信息中可以看到，致欧科技也建立了自己的独立站和拓展了新的平台，同时布局自营或第三方合作海外仓，通过多渠道提升品牌力、提升物流处理效率最终实现端到端的履约成本可控可压缩的目的。（详细观点见：中低频消费，增长破局的思考逻辑）综上，对于具备产品能力的工厂/企业如何成功的塑造品牌出海，前期除了必要的营销投入，更应该关注如何最大化自身产品优势的价值，笔者建议从精准识别客户痛点并有效传达这份“用心”来创造品牌的精神溢价；在品牌有知名度和业务规模之后之后，由于品类的低复购、线上渗透率低的特性，前端需要持续寻找新客战场（拓品类/拓市场/线下尝试），后端需要充分利用规模的优势向上下游延伸以稳定成本。刘思耘 Luna ■ 原色咨询高级顾问。专注为跨境电商、物流供应链行业的客户提供的战略规划与运营落地服务。多年管理咨询与实战经验，有在多个海外国家学习与工作经历。 ■ 核心能力：战略规划与落地、流程标准化体系建设、营销体系建设关于原色原色咨询是一家具有国际水准的综合性咨询机构，顾问主要来自于包括麦肯锡、IBM、埃森哲、德勤、安永、微软、HP等国际知名的咨询和技术公司。我们深耕流通行业，为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法，为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。 - The End - 以上内容均为原色咨询观点，不构成投资建议 © 欢迎留言申请转载，转载请注明来源题图来源：bing

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2022-04-01

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【原色观点】中低频消费，增长破局的思考逻辑

作者 | 原色咨询郑晓丹引言无论是曾经火热的餐饮外卖、出行打车的O2O服务，还是新消费如雨后春笋般涌现的奶茶、餐饮品牌，消费类融资的明星企业几乎都是高频消费类别，而中低频消费却鲜有案例。商业价值=用户数量*单用户价值，高频意味着高用户数量与大量数据，这是消费互联网中流量分发模式、平台撮合模式的重要基础之一。而中低频消费获客成本高、决策周期长、信任需求高、复购率低，导致用户数量很难有爆发性增长，单用户价值也很难提升。常见的中低频消费的增长建议大多分为两类：通过内容构建私域流量，降低获客成本；拓宽产品线，配合中高频的产品服务提升单用户价值。笔者认为，这些建议无疑是正确的，但并没有触及中低频消费的底层逻辑。真正的底层逻辑是：中低频消费，应该用产业互联网的思维来打造商业模式，实现增长破局。消费互联网中，无论流量分发模式、平台撮合模式等模式创新，提升产业效率都是门槛能力，而提升用户体验以积累用户规模才是增长的制胜关键；而产业互联网则相反，用户体验提升只是竞争的入场券，提升产业效率才是真正的建立壁垒的制胜手段。中低频消费的细分让我们先探讨下如何对中低频消费进行进一步细分。首先应该先判断，服务是重服务还是轻服务：比如汽车养护、家装、定制柜等肯定是重服务，而像眼镜、二手车买卖和家具等就属于轻服务。重服务意味着什么呢？一般来说，意味着线下占比高、服务专业人士是核心要素等。本文会重点来探讨重服务的中低频消费，后续有机会再进一步分析轻服务的中低频消费。对于重服务的中低频消费，如何进一步细分呢？采购毛利率是高还是低？对于重服务的中低频消费，采购毛利率也意味着服务加价率。采购毛利率较高的，比如大于40%，更需要关注服务坪效和服务专业人士的人效；而采购毛利率较低的，比如小于20%，起点可能是在客户和渠道侧，但底层核心往往在上游供应链整合来获取产业效率；服务履约是可集中还是必须上门？如果服务履约是可集中的，往往意味着门店有机会覆盖全城的，应该尝试在不影响整体客户体验下，通过创新来提升整体服务效率；如果重服务的服务履约必须上门，往往意味着门店覆盖范围大致在3KM，社区运营上的创新往往是关键。重服务：采购毛利率较高/可集中履约嘉御基金投过一家婚纱摄影的头部企业-金夫人，卫哲老师曾经解读过他的投资逻辑，我按产业互联网的思维来说说我的理解：传统婚纱摄影的主要成本是40%-50%的场地租金和20%-30%的摄影师化妆师人力成本；模式怎么创新呢？去掉市区的小门店，直接在郊区建造一个20倍的摄影基地，增加10%的线上获客成本和3%的用户交通成本，但压缩了30%左右的场地租金成本；同时，摄影师和化妆师的等待时间大大压缩，摄影师每天能够服务的数量提高了2-3倍，而化妆师每天能够服务的数量提高4-5倍；产业效率实实在在提升了。但是，我们必须校验下作为门槛的用户体验，有没有受到伤害。交通远了，肯定是减分的，通过免费接送适当规避一些；可选的婚纱和摄影场景多了20倍，新郎更好的等待体验，产业效率提升带来的更低价格，这些应该足以抵消甚至超过所伤害到的交通体验。创新成立。重服务：采购毛利率较高/需上门履约这一类的代表行业是家装和定制柜，让我们以整体家装上市公司东易日盛为对象进行分析探讨。东易日盛2017年营收突破30亿后，之后营收规模基本维持在同一水平上，显示出了增长乏力的态势；由清华几个理工年轻人在2015年创办的住范儿，从自媒体运营切入整装业务，已经在线上积累了800万以上的粉丝群体。但成功线上私域运营带来的低流量成本，因为实际转化不高并没有让其线下整装业务突飞猛进，而实际上，住范儿现在不管是2020年疫情中推出的家居建材社群团购，还是今年住范儿的首家超级家居MALL在北京亮相（预计2022年销售额17亿，其中MALL贡献14亿），都显示住范儿在切换流量变现的主战场，由整装向家居零售转型；家装为何增长难破局？低频？服务流程长、难标准化？这些都是客观事实，而一次购买数年体验的本质使得大部分人依托朋友背书选择装修公司，可见在价格划算、服务体验的流畅简便之上，消费者信任也是一个行业的共同要求；回到东易日盛，东易日盛2020年，采购毛利率63%，自营和外包的直接人工成本占营收比是26%，销售费用率18%，管理费用率9%，研发费用率4%，最终净利润率3%。其中，直接人工成本和销售费用累计占营收比达到44%；对于必须上门履约，门店覆盖范围为3KM的家装行业来说，直接人工成本和销售费用实际上是紧密链接的，设计师即销售，施工经理即半个设计师。怎样既能够提升销售和履约效率，又能够提升消费者信任？最好的信任模型是专业+朋友，因此线下社区深度运营是可选之路。原色咨询帮助某领先刷新品牌企业打造的社区合伙人机制，激发社区合伙人的动力，并测算出一个服务商、一个合伙人整体运营效率相对最佳的合理覆盖范围，而随着运营的逐步深度，这套体系应该还有进一步裂变的空间；家装相对刷新服务，对信任要求会更高，但如何借助合伙人等机制的创新，探索线下社区深度运营是整装公司需要好好思考的，而创新目标是做到让企业、合伙人、客户等能多方共赢。重服务：采购毛利率较低这一类的代表行业是汽车养护。让我们以已经提交了招股说明书的汽车养护代表企业途虎养车为对象进行分析探讨。截止2021年3季度，途虎一共有202家途虎工场自营门店、3167家加盟途虎工场店以及33223家合作门店；截止2021年3季度，途虎在零部件供应商侧，一共有3000家合作供应商； 2021年前3季度，总计占了76%营收的两项业务：轮胎和底盘零部件、汽车保养，采购毛利率分别是9%和26%，合计采购毛利率是16%。这显示汽车养护的服务加价率比较低；这张图是途虎招股说明书中展现的双边飞轮效应，更多客户和更好服务体验是可以互相促进的；上图逻辑是成立的，但从商业模式视角，较低的服务加价率，途虎的底层核心还是供应链，未来也势必会向上游供应链整合来要产业效率，这类似零售企业整体供应商推自有品牌的逻辑。结语中低频消费，应该用产业互联网的思维来打造商业模式，实现增长破局。消费互联网是用户体验提升是制胜，而产业效率提升是门槛；而产业互联网是产业效率提升是制胜，而用户体验提升是门槛。中低频消费可以先分为重度服务和轻度服务，本文主要探讨了重度服务的典型行业，下次再成文来分析轻度服务的典型行业。重度服务中，诸如婚纱摄影这样的采购毛利率较高且可集中履约的，有机会通过创新，提升整体运营效率的同时，提升客户体验。重度服务中，诸如家装/刷新这样的采购毛利率较高但须上门履约的，核心在于线下社区重度运营来优化用户信任模型，而合伙人机制是重要创新方向。重度服务中，诸如汽车养护这样的采购毛利率较低的，底层核心是供应链，未来势必要向上游供应链整合来要产业效率。本文作者郑晓丹 Bowen ZHENG ■ Bowen专注于业务战略规划与落地，专注于运营优化到数字化管理。 ■ 在加入原色咨询之前，Bowen在国际知名IT公司工作了10年，之后在国际知名咨询公司任职超过5年。Bowen目前负责跨境电商及国际物流供应链的重点客户。 - The End -…

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2022-03-28

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【原色观察】促销“内卷化”之后，消费品企业能走多远？

作者：刘凡逸 | 原色咨询消费品零售行业咨询总监今年双十一预售，某品牌方实际到货数量比计划产量少了150多万，主播坦然透露因此企业将蒙受“巨大的亏损”。在促销频繁化，周期拉长化的整体营销趋势下，消费品企业如何更有效、更有“利”的运营成为一大课题。新消费时代的发展正在进入一个新的格局。时代上半场，国内供应链各环节的供应商运作能力趋于完善，电商渠道的流量高速涌入，国产品的价廉物美赢得了消费者的热捧，由此推动了部分新消费品牌、新品类的成功打响及高速增长，带动了民族自信和国货热潮。如今时代后半场，新消品牌、品类、产品的面世在无时不刻发生，价格优势已成为大部分新品的基本优势，企业在加剧的同质化竞争中努力寻找差异化出口。从天猫逐年拉长的爆款清单可以看到，“从0-1”出圈的新品牌在不断扩大；而不断细分的品类领域及相应扩大的头部名单似乎也暗示了，主赛道的竞争突围变得愈发拥挤和艰难。据天猫数据显示，新品牌的一年存活率正在逐年下滑，2020年已不足三分之一。所以未来新品牌（类）的成功，更需要经受市场的长期考验。因此，当触达消费者变的容易，引导消费者心智成为寻常，企业如何将产品有效的、长期的到达客户，如何将爆款形成的品牌知名度升华为有价值、可持续的品牌力，将是新品牌树立“从1到10”的增长逻辑的同时，需要重新审视的战略问题。[1][1] 不同品类的企业“从0到1”或是“从1到10”的销售体量会有所不同，此处泛指企业的两次阶段增长。但同时原色在服务中发现，当企业月月还在受困于供应链中库存缺货或周转问题，还在花费更大的成本代价以尽可能满足如期到货量和按时上新，还频于协同全链路的各环节计划和反复调整，实则商品规划到计划的精细化管理规则和优化路径混乱，增长战略还在受到底层商品供应链运营管理能力的制约，导致扩店的同时闭店也多，新品上市节奏加快的同时有效产品率下降，GMV高涨的同时实际净利润率脱节。因此，厘清企业内部的管理问题并制定关键举措是回答企业能走多远的第一步。中国的DTC商业模式还在不断发展，供应链各环节的职能与角色已不再纯粹割裂，如何高效的响应消费者、更好的做到全链路协同，将是消费品企业构建长期能力的重中之重。借鉴世界零售发展史中诞生的ECR体系，其包含顾客导向的零售模式（消费者价值模型）、品类管理、和供应链管理的零售业三个重要战略。原色在消费品行业的管理咨询业务中，以帮助企业解决市场响应、商品管理和供应链的核心痛点为目标，小步快跑，促进企业的商品供应链运营能力与其增长逻辑和品牌价值匹配。今年是ECR中国委员会成立20周年，也是其正式加入全球ECR Community并成为董事成员的第一年。原色咨询深耕于流通行业的落地咨询方案，今年荣幸成为ECR中国委员会的成员之一，将助力践行ECR在消费品行业多领域的应用和实践。关于ECR：ECR（Efficient Consumer Response）即高效消费者响应，源于20世纪80年代末美国食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。当时美国经济长期繁荣之后，为解决零售业态的激化竞争，减轻不断降价促销给厂家带来的利益负荷，避免无效商品的生产经营，美国食品杂货行业兴起了ECR的实践和探索，最终形成了供应链构建高潮。ECR强调消费者驱动，零供协作，提倡降低供应链不必要的成本，消除过剩库存，为消费者带来更大的价值。ECR更多地被认为是一个体系、一种理念、一种协调机制，它是相关技术和方法的集成。ECR强调整体视野的必要性，通过供应链贸易伙伴协同合作，协调贸易伙伴间的生产、物流、营销活动，从而实现在最短的时间内，以最低的成本满足消费者需求变化。图片来源：ECR委员会官方网站原色观察发现，当今诸多企业期望通过数字化实现运营效率的提升，但实则仍处于缺乏商品和供应链信息化管理的业务标准阶段，难以有效支撑外部供应商和内部供应链路各环节之间的协同。ECR中国委员会的成立旨在消费品行业创造消费者价值为核心指导，提升供应链效率，向国内企业引进世界最新的供应链管理运作理念，推广管理经验，协调和制定相关标准，促进应用。图：第十八届中国ECR大会今年10月20日，原色咨询参加了ECR中国委员会举办了第十八届中国ECR大会，大会以“优数字化生态，享智慧化生活”为主题，邀请了快销的龙头企业、知名学者、互联网大咖、零售和电商巨头等进行分享，并揭晓了2020-2021年度ECR优秀案例。未来，原色咨询将持续围绕ECR分享商品供应链的管理体系内容，也欢迎同新老消费品企业就现时代如何长期发展做更多的交流探讨。--作者：刘凡逸 | 原色咨询消费品零售行业咨询总监参考：ECR委员会官方网站、官方手册本文作者刘凡逸 Claire Liu■ 刘凡逸是原色的消费品零售行业咨询总监■ 在11年以上的管理咨询和财税服务经验中，为诸多大型跨国企业和民营企业提供长期的商业模式、价值链和交易定价分析，曾在四大任职关于原色原色咨询深耕流通行业，为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法，为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽- The End -以上内容均为原色咨询观点，不构成投资建议© 欢迎留言申请转载，转载请注明来源题图来源：unsplash

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2022-02-22

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【原色方法】增长飞轮的设计方法系列：避免无效增长

作者 | 原色咨询丁伟强引言很多风口浪尖的新消费品牌都出现了增速下降，且营销费用居高不下的“无效增长”。而且很多依赖直播等新渠道快速打开销量的品牌，发现获客成本持续走高，融来的大笔资金似乎只是喂养了渠道和各大主播。亚马逊的增长飞轮从“更多更便利的选择”切入，是洞察了零售行业和电商的底层逻辑，结合了零售的“便利”与电商的“长尾”优势，并且抓住了网络双边效应。但是，绝大部分商业模式并没有网络效应或者双边效应，每个行业也有自己的商业逻辑，不能依葫芦画瓢就得出自己的增长飞轮。原色咨询增长飞轮深挖商业逻辑的内涵，要求企业同时关注收入增长与核心竞争力的构建。图：原色咨询增长飞轮设计方法企业在取得外部增长的同时，能够有利于核心能力提升的增长才是良性增长。单纯的收入增长，可能很快会出现瓶颈。就拿近几年大笔融资的新消费品牌来说，虽人前风光，但都遇到的增长困境。多家明星新消费品牌，今年增速急剧下滑，而且亏损扩大。营销费用居高不下与供应链成本上升的双重挤压，让很多公司陷入困境。切中一个细分人群，成功推出创新产品，拿下一个爆款，虽可喜可贺，但是这不能形成一个完整的增长飞轮。当一个新的细分市场被挖掘，为品牌带来短期的高速增长，品牌商误认为这种增长可以持续。事实上，大部分细分品类没有壁垒，模仿者价格更低，速度更快。敏锐度高的品牌商不断寻找低成本流量来源，配合很强的影响能力，能够勉强维持。大部分品牌商只能无止尽的在广告和渠道营销费用上投入，以维持表面的高速增长。很多新品牌在很短的时间内冲到10亿销量的级别，后续增长乏力，靠融资续命。这种昙花一现，靠少量爆款的增长，实际上并没有形成有效的增长飞轮。如果品牌商在“用户痛点”轮找到了一个点之后，将绝大部分的资源持续投入单一领域，忽视了“战略控制”即核心能力的设计与构建，很容易快速达到天花板。如果期望能够“持续打造爆款”，品牌商更应该花精力和资源在“如何构建持续生产爆款”的能力建设上。原色咨询认为，品牌商合理的核心能力构建，应该朝着产品和品牌建设的方向，而不是追逐渠道流量的“投机”能力，既然是品牌商，不能在组织能力构建上本末倒置。另外一种“单轮空转”，是从自己的能力出发，规划出客户痛点的“伪飞轮”。比如，过去几年有些企业依靠强大的资本力量，整合独立的区域性公司，形成全国覆盖的大票物流网络（平台）。电商快递网络，解决的是客户“一点发全国”的需求，网络效应明显。但是对于“大票物流”而言，主要是少数方向上的持续发货，而不是全国临时性的发货。这样的飞轮本身是不成立的。企业的核心竞争力，必须指向的是客户的痛点和需求。这种现象在大企业特别显著，经常从自身的资源出发，倒过来寻找客户应该有什么痛点。还有一种常见的无效增长的类型是：不一致。比如：某大型解决方案公司，客户痛点打的是产品创新和整体解决方案，而核心能力是在构建规模优势。用原色增长飞轮来描述，会发现链条上的“关键活动”与“真北指标”无法自洽，飞轮还是不成立的。后记：原色咨询增长飞轮强调外部收入增长与内部能力建设的平衡。并且需要用“真北指标”将能力建设对客户价值的正循环进行锁定。增长飞轮的“正循环”才能持续增强。相关活动推荐本文作者丁伟强 Albert DING■ 原色咨询合伙人Albert的专长是战略规划与数字化规划，为流通行业的客户提供从战略设计到落地的全方位服务，常驻上海。■ 在加入原色咨询之前，Albert在国际知名咨询公司任职超过15年，为国内外大中型企业提供战略、运营、数字化等多方位的管理咨询服务。关于原色原色咨询深耕流通行业，为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法，为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽- The End -以上内容均为原色咨询观点，不构成投资建议© 欢迎留言申请转载，转载请注明来源题图来源：upslash

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2022-02-22

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深度解析 | 何为跨境电商物流增长力量

2021年11月19日，易仓科技、壹航运、跨境眼LCD联合主办了2021第四届中国跨境电商物流大会。本文是原色咨询创始人郑晓丹在大会上作的主题分享“跨境电商物流的增长力量”文稿，从商流趋势、产品竞争、资本加速三个方面分享对跨境电商物流的趋势洞察。原色咨询创始人郑晓丹我叫郑晓丹，是原色咨询创始合伙人，原色咨询从2016年将跨境物流作为系统性赛道来提供咨询服务。去年开始，几乎国内快运的头部企业服务人都找我们聊过一个话题，跨境电商物流是不是国内快运企业的第二增长曲线？这背后实际上是去年跨境电商市场的火爆。我们也知道，今年跨境电商遇到了一些坎坷，让我们先来看两个数据。第一个数字是50000，这是今年5月份以来，预计被亚马逊封掉的中国卖家数量。第二个数字是548亿，这是今年3季度亚马逊产品销售额，同比去年疫情时候的高位增加了4%，同比2019年则增长了38%。这是不是意味着，供给端的一些变化，并没有怎么影响需求端？这也就是我们要谈的第一个增长力量——商流趋势，而相应问题就是“跨境电商目前的坎坷到底是波折还是转折”。商流趋势的力量：跨境电商目前的坎坷是波折还是转折？我不想简单转载各种渠道所谓的“对跨境电商未来几年销售额的预测数据”来论证这个话题，让我们回到商流的本质：人、货、场，来看一看。另外，无论不同国家的文化、品类需求差异较大，但消费者追求更好的购买便利、更多产品选择的需求是一样的。所以，我们同时通过对比国内电商和跨境电商的人货场来分析。一、国内电商的人货场首先看人的维度，2020年农村互联网的普及率是56%，村级电商站点覆盖率为70%，从这两个数据来看，国内电商在人这个方面已经做得很到位了。再看货的维度，2020年，大件电商销售额占比超过20%以上，这个增长主要是2016年以后开始的，这也是为什么这几年，国内快递企业往上做大件，国内快运企业往下做大件。2020年最新的数据显示，家电品类在国内电商的销售额占比中排前三名，家具品类排在前十名，这也说明货这块国内电商的情况也不错。最后看场的维度，2020年国内社交电商销售额超31%，其中直播占比9%，我们可以发现，当人和货都到位的时候，场这个动力就起来了，带来了人和货的进一步迭代，一个合适的场可以激发消费者冲动消费的心理，提升他们的购买频次。二、跨境电商的人货场在人方面，美国疫情之后的电商渗透率达到30%以上，通过一年的时间增加了10+%。但是主流电商和中国相比只有一半；再看南美洲和非洲的电商渗透率，这两个地区拥有世界上25%的人口占比，但电商用户数的占比却只有不到9%，因此渗透率相对低很多。再货方面，跨境电商主流大件，随着疫情催化以及海外仓基础设施建设的推进，主流市场的大件品类占比超过了18%，因此货这块跨境电商和国内电商的情况相对比较接近。最后看场的部分，这里跨境电商和国内差得很远了，2021年社交电商购物者数量增速，俄罗斯是唯一一个超过20%的国家和地区，其他国家和地区无论是基数还是增速都非常低。通过对比跨境电商和国内电商在人、货、场三个维度可以看出，跨境电商的成熟度还远远不足。因此，通过商流的本质结构来看，第一个问题我的观点是跨境电商目前的坎坷只能是波折，但增长趋势很明显。产品竞争的力量：跨境电商物流未来能否挤压传统市场？第二个增长力量——产品竞争，而相应问题是“跨境电商物流未来能否挤压传统市场”。从上到下，按商务快递、电商小件物流、电商大件物流、一般贸易的拼箱、一般贸易的整箱，越往上，越注重时效和网络覆盖；越往下，越注重产能和单位成本。跨境电商占整体贸易的比例现在差不多20%，前面提过跨境电商仍有很大的持续发展空间。我们可以推演一下，随着跨境电商占比越来越大，跨境电商物流的产品，其国内段和海外段的规模效应优势，是可以抵消或超过传统物流产品在干线段的优势。很多行业，好和便宜只能二选一，能够同时做到好却更便宜的，有技术壁垒的行业是一类，物流也是少数之一。现在一些专线小包企业，去某一个国家，比如澳洲，可以做到四五个城市的直发，时效更快，整体成本也更低。这种跨境电商物流企业之间的竞争逻辑，也是可以延伸到跨境电商物流产品与传统国际物流产品之间的。也就是说，跨境电商物流是脱胎于跨境电商，但作为一种物流产品，未来可以适配更多商流场景的。这种产品整体效率的挤压力，是跨境电商物流的第二个增长力量。我们判断，5年后，领先的跨境电商物流企业就会开始有这种挤压力。资本加速的力量：跨境电商服务商的投资确定性大于商流？第三个增长力量——资本加速，而相应问题是“跨境电商服务商的投资确定性大于商流”。为什么资本加速是一个重要力量呢？在我看来，就没有轻资产的物流企业，要么你重在基础设施等固定资产，要么你重在技术等无形资产，而在行业快速发展期，资本是很重要的一股加速力量，可以让企业更快的打造能力、验证模式。这份是跨境电商大赛道融资公开事件数据，上面黄色系的是跨境电商服务商，下面蓝色系的是跨境电商。可以看出，跨境电商的融资数量这几年并没有明显变化，主要的变化是出口电商比例越来越高；而跨境电商服务商的融资数量，快速增加，其中，IT类已经明显领先一步，从19年的建站平台为主，到这几年的ERP、BI产品为主，而物流类在融资的表现不温不火，主要是跨境电商物流市场除了头部企业外，第二梯队优秀的跨境电商物流企业太过缺乏。原色咨询目前在尝试寻找一些有潜力进入第二梯队的企业，这些企业的差异化竞争优势和增速都很明显，而且企业管理者相对比较年轻。怎么解读“跨境电商服务商的融资数量远多于跨境电商”这件事，答案就是跨境电商服务商的投资确定性大于商流。从资本视角，主要看投资空间和投资确定性。 1）投资空间有行业市场容量、市场集中度、毛利率等，这方面，跨境电商是优于跨境电商服务商的。 2）投资确定性也有需求确定性、企业跨越市场周期的确定性、UE，也就是单位经济模型优化的确定性。需求确定性，两者都很大，但后两个确定性，跨境电商服务商，也包括跨境电商物流，都要优于跨境电商。跨境电商现在除了少数成功建设了自己的独立站或者品牌溢价的，大部分还只是电商卖家，谈不上出海品牌，并没有太多壁垒，除了平台的变化难应对外，海外消费者需求变化更难持续跟上。而2B的跨境电商服务商，领先者跨越市场周期的确定性要大得多，而刚才第二股增长力量-产品挤压力的背后逻辑就是规模效应，也就是，单位经济模型优化的确定性。这种投资确定性会对长期资本更有吸引力，也就是看好这个大赛道未来，但目前更有意愿出手确定性更强的配套服务商。最后，简单通过一张图来总结下今天谈到的三股跨境电商物流的增长力量：商流的“人货场”的持续增长是起点，创造了更大的物流市场空间；更大的物流市场空间，会涌现更大规模的物流企业，资本看重领先跨境电商物流的投资确定性，会带来加速发展的力量；从而助推领先企业获得更好服务下更低的成本，从而形成产品挤压力，进一步放大市场空间。在跨境电商物流行业当前阶段中，大部分企业还处于正努力成为一家规模化和有能力的物流企业。如果您企业正处于这个状态，而您作为企业家，并不只是想赚点行业红利期的钱，而是希望成为一家未来有核心竞争力的物流企业的话，那么，现阶段更重要的是抓住外部的势，最后送给这类企业家一句话：求之于势，不责于人。 -The End- 欢迎留言申请转载，转载请说明出处合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com 或直接留言更多深度洞察，请参阅原色咨询官方网站 www.uanser.com 关于原色…

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2022-02-22