安能IPO,看得到的业务增长,看不到的数字化布局与坚持

作者:朱俊 | 原色咨询 数字化战略与规划专家安能物流即将上市:近日安能物流正式通过港交所聆讯,意味着“快运第一股”即将正式登录资本市场。在15000亿规模且CR10仅5.7%的零担市场中,安能物流能以3.84万吨的日均货量,9.2%的净利率脱颖而出。除了创新务实的管理团队、运营良好的加盟网络平台和遍布全国的网络基础之外,数字化也起到了至关重要的作用。原色咨询曾有幸参与了安能的数字化的规划和建设历程,亲历了安能逐步建设和完善用于综合数据管理的鲁班系统、用于网点管理的360智灵通系统、用于干线运输管理的TMS系统以及用于分拨中心管理的倚天系统等,但是最让人记忆深刻的还是体现安能对数字化管理重视和坚持的运营控制塔罗盘系统。安能自创立初始就非常注重数据在管理中的作用,在2015年原色刚与安能合作时,基于详细数据和管理模型的例行经营/运营分析会就给原色留下了深刻印象。安能的管理高层曾描述过“机场控制塔”的愿景:期望整个企业的运行能有一个类似机场控制塔的管理平台,能实时关注企业运营状态,识别运行问题和风险,调度运行策略,保障企业的平稳运行。但受限于一些基础运作系统的缺失和数据处理系统的不足,该愿景在当时很难迅速实现。但随着鲁班系统、TMS运输管理、360网点管理、倚天场站管理等系统的逐步完善,并引入大数据BI工具提升数据处理能力,安能于2017年正式启动运营控制塔—罗盘项目,通过一年多的系统建设,罗盘系统完成上线并给安能带来了管理的全方位提升,主要表现为:一、管理目标的贯穿在罗盘项目之前,不同部门的管理指标交错复杂,当时体现车辆效率的装载率就有几个不同口径的定义,部分数据还需要人为调整,造成地区和总部在管理目标的分解路径和落实情况有不一致的理解。还需要通过月度的管理例会进行拉平对齐。在罗盘项目之后,安能的经营/运营指标都做了体系的梳理,口径得到了统一,并且通过系统能进行指标的逐级下钻,将企业级指标与部门指标甚至分拨运行指标都做了科学的匹配,让各级管理者能通过手机APP上的随时关注自身目标的达成情况,总部管理意图有所调整,通过指标分解也能迅速传导到下面各层级的管理者,另外,罗盘系统还提供上级领导对下级指标的关注、问责等功能,在系统上就实现了管理互动,实现了管理目标的贯穿。二、管理闭环的加速在罗盘项目之前,安能的管理闭环一般以月为单位,因为例行的管理例会为一个月一次,每次管理例会,各层管理者都要花费至少3-5天的时间来准备数据。不仅耗时耗力,而且管理例会的分析和决策往往针对的是前1个月的情况,有时也跟不上经营/运营环境的迅速变化。在罗盘项目之后,安能的管理闭环大大缩短,变为以天为单位,一旦在运行数据上体现出异常,问题的所在部门,上级部门管理者都能通过手机APP迅速收到系统预警,并且会触发任务来督促改善,一线管理者需迅速行动,在几天之内完成改善闭环。三、管理成本的下降在罗盘项目推进前,安能需要花费大量的人力物力进行数据的准备,往往在总部各职能,地区公司甚至一线的分拨中心,都会配置相当数量的文职人员专职进行数据的导出、汇总分析、指标的跟进和日清。但在罗盘项目上线后,大量的数据分析和跟进工作均由大数据技术加持的罗盘系统进行处理,原本进行数据处理的员工都进行了优化和调整,聚焦在更有价值的管理改善和赋能的工作上。企业的管理成本有了明显的改善。虽然罗盘项目能为企业带来管理效率和管理效益的大幅提升,但管理数字化的建设也并非一蹴而就,而是有着诸多要素的配合作为基础,主要包括:一、管理数据的保障——引入数据治理数据是一切的基础,在安能推行罗盘项目之前,原色就帮助安能进行数据和指标层面的全方位治理,将关键的数据指标进行口径统一、并明确业务责任人,在规定的数据管理流程下,对数据指标进行维护和调整管理。总部另外设有专有的数据治理组织进行总体协调管理。通过数据治理机制,保障罗盘系统所需要的指标和数据都是一致的、准确的。二、管理方法的沉淀管理骨干和专家顾问共创量化模型要实现管理指标的科学根因分析,还需要将指标的管理逻辑进行深度研究,在罗盘项目建设过程中,安能召集了总部职能和地方分公司的管理骨干,并结合原色的管理专家顾问,一同对核心指标的原因分析进行了深度挖掘,建立了一系列的量化管理模型并最终固化在了罗盘系统中。这也使得不同水平的管理者都能通过系统的指示建议,迅速找到指标改善的方向。三、管理习惯的转变高层领导亲自领衔变革即使罗盘系统提供了实时的指标展现,科学的指标变化分析,给管理者带来了很大的便利,但在实施初期,很多管理者还是不太习惯,宁愿使用原有的人工分析方式。罗盘系统本质上不仅是个管理工具,同时也是一场管理变革。为了推动管理变革,安能的高层管理者亲自领衔,由执行总裁祝建辉作为项目主导人,王拥军董事长和秦兴华总裁在多个场合反复进行站台支持,将罗盘系统作为数字化管理的主线在全公司方位内进行大力推动。祝总等高层领导首先养成每日看罗盘,通过罗盘指导下属工作的习惯,使得各层中层领导必须时时关注罗盘,通过罗盘回应指标问题。从而进一步推动全公司各层级以罗盘系统为主要的指标查看和回顾改善平台。随着数字化技术的深化应用,更加智能化的罗盘系统作为数字化管理的承载平台,将成为安能物流不断突破的关键保障能力。而根据原色在德邦、顺丰、京东、日日顺等领先企业的数字化规划和建设实践,类似罗盘控制塔的数字化管理平台也成为领先企业的建设重点,将成为数字化应用的新标杆。作者:朱俊 | 原色咨询 数字化战略与规划专家本文作者朱俊 Benny Zhu■ Benny是数字化战略与规划专家■ 在数字化产品构建、IT战略/架构和BTIT变革转型、业务流程设计和系统产品构架,有近20年的咨询和实践经验■ 在加入原色咨询之前,Benny曾在国际知名咨询公司任职,早前还在多家跨国公司从事业务管理和产品战略规划工作关于原色原色咨询深耕流通行业,为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法,为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽- The End -以上内容均为原色咨询观点,不构成投资建议© 欢迎留言申请转载,转载请注明来源题图来源:安能物流官方网站

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【原色伙伴】供应链到供应网:数字化供应链转型之路

作者:朱显珉 Eric Zhu | ONE Network中国-供应链数字化解决方案资深专家 原色推荐:ONE Network将供应链视作“供应网络生态”的理念和技术特别契合中国产业互联网的需求。中国供应链之强,强在整个供应网络生态的完整和韧性。如何将我们的优势化为胜势,是大家值得借鉴和思考的问题。企业创造和传递价值的过程可以分解为一系列互不相同,又相互补充、相互关联的经营和管理活动,这就是价值链。在今天,企业不再独立创造价值,而是转变成企业和消费者互动来共同创造价值,即「顾客价值时代」。价值链的逻辑发生了改变,供应链也从垂直型、扁平化走向了网络化。因此企业也应当摒弃过去工业时代的管理逻辑,张开双臂拥抱数字时代,将传统的供应链转变为可以价值共创、价值共享的供应链网络共同体。以企业自身为中心的供应链管理模式如今面临诸多问题,越来越无法适应数字时代下开放、灵活的网络性。首先,由于供应链条上的信息不对称,中间环节过多,导致信息传递的迟滞甚至错误,进而引发“牛鞭效应”,增加了整体供应链成本,降低了产业效率,甚至导致产能过剩。其次,虽然供应链上的各个企业都或多或少的使用了信息化系统以提高企业自身的效率,但供应链整体数字化水平仍然较低,存在大量数据割裂、数据不一致现象,企业即使能够对自身的产购销制定计划,但由于对供应链整体的可见性不足,常常导致计划有误或难以有效执行。再次,企业过度追求自身利益最大化,常常导致供应链上下游企业的利益受损,而长此以往又使得供应链整体的价值降低,存在价值损耗。供应链网络共同体从本质上而言,是一个基于客户价值和产业网络的高效协作,从而形成的包括供应商、客户、企业自身、第三方物流、合作伙伴等所有网络成员资源共享、价值共创、利润共享的群体性产业互联网模式。各个网络成员共享同一个数字化平台,既消除了信息不对称,又保证了信息传递的实时性。高度的信息技术整合和快速的群体协作响应都使得供应链的效率和灵活性相较传统模式大大提高。数智时代下的供应链网络共同体并不是以企业自身为核心,而是各网络成员互为主体,共创共赢共享,而企业自身的价值也会随着供应链整体价值的提高而提高。以沃尔玛为例,在互联网对实体零售冲击如此之大的今天,沃尔玛仍然可以屹立不倒,连续六年稳坐世界五百强第一的宝座,其中的秘诀之一就是它的“高效消费者回应(ECR)”战略。这个战略当中最重要的一环叫做“前店后厂”,即沃尔玛是供应商的店,而供应商是沃尔玛的厂。这个「前店后厂」不是传统的分工模式,它会把每一天的销售数据通过信息系统共享的方法共享给所有的供应商,让供应商了解到自己的货在这里今天卖得如何,它甚至会告诉供应商每一天有哪30%的货品是不好销的,让整个生产跟消费需求直接对接。正是这种沃尔玛和供应商互为主体的理念使得沃尔玛的供应链管理水平始终处于行业前列。让我们再来看看美国最大的食品分销商和销售商德尔蒙食品公司的例子。德尔蒙食品公司在全美的18个州拥有超过20家联合包装商和制造商,11个配送中心和5500多个发货地点。和许多传统零售企业一样,德尔蒙食品面临需求剧烈变化、库存过高和预测准确率不高等种种挑战。但在实现与供应商、物流商、合作伙伴等的高效协作之后,新的统一数字化平台让德尔蒙的客户订单完成率提高到了99%以上,库存下降超过30%,而由于供应链整体效率和周转水平的提高,也使其获得了多个零售客户颁发的年度供应商奖项。要想成功的实现从传统供应链管理到新型供应网络管理的转变,就必须有一套行之有效的方法,其中数字化转型是关键。只有供应网络上的各成员都可以共享一套真实可靠而又实时的数据源,并在此数据源的基础上进行计划、执行与协作,供应网络的价值才会被真正释放出来。那么如何共享同一套数据源,又如何针对这一真实可靠的数据源进行计划和实行呢?这就引入了供应链控制塔的概念。什么是控制塔?控制塔是一整套供应链管理系统,体现了整个端到端供应链的实时可见性、决策制定和执行能力。它支持对具体单个项目的订单和发货的查看和操作,并支持所有参与方之间的协作。控制塔在同一个共享数据库中的实时数据上运行,可以被供应链中的任何具有权限的利益相关方查看和使用。控制塔提供的不仅仅是基本的可见性,还包括预测性和规范性分析,使供应网络中的复杂问题真正得到优化和解决。智能控制塔还具备自动解决日常任务的强大能力,使企业的供应链专家能够从高重复性、低附加值的工作中解脱出来,专注于更高价值的决策。供应链控制塔与传统的供应链解决方案有两点根本性的不同。第一,基于供应链网络的控制塔在一个单一可靠的数据库和数字化平台上运行,包括供应商、客户、企业自身、承运商、分销商、合作伙伴等所有网络成员之间均可在该平台上进行智能协调。这是基于网络策略的一个关键性区别。第二,优化和决策考虑了供应网络整体的能力和限制,从而确保以最低的总体成本实现最高的服务水平。由于控制塔提供了供应链端到端的可见性和智能分析与决策,使得供应链整体的库存优化以及考虑成千上万个订单情况下的复杂成本与服务水平之间的权衡成为可能。在今天,成功的企业边界是模糊的。它们不再仅仅关注自身价值,而是与其他相关企业形成了相互渗透的关系。在一个价值共创、价值共享的供应网络里,每一个成员都相互依存、互为主体,不同的企业联合起来,前端接近顾客,后端接近供应商,只有这样,才能真正共享价值链,才能真正为客户创造价值。作者:朱显珉 Eric Zhu | ONE Network中国 本文作者朱显珉 Eric Zhu■ ONE Network中国供应链数字化解决方案资深专家。■ Eric作为ONE Network中国供应链数字化解决方案资深专家,专注于供应链管理、供应链金融、企业数字化转型等企业战略规划,致力于以融入先进科技的数字化平台为载体,为客户创造价值。■ 在加入ONE Network之前,Eric曾在多家世界知名软件公司任职,为多家大型企业提供数字化转型战略规划,拥有丰富的企业数字化转型经验。Eric毕业于清华大学经济管理学院。关于One Network EnterprisesOne Network是一个自主供应链管理的智能商务平台。由NEO、One Network的机器学习和智能技术驱动,这个多方参与的数字平台能够以远低于传统解决方案的成本水平快速高效的提供结果。该平台包括面向多方业务的模块化、适应性强的行业解决方案,帮助企业降低成本,提高服务水平,提高运行效率,并减少浪费。整合的SaaS和PaaS平台使全球领先的企业能够在其业务伙伴的生态系统中实现供应链网络效益与效率的显著改善。One Network提供的开发人员工具使机构能够设计、构建和运行多方应用程序。许多全球领先的企业均已加入One Network,帮助改变零售、食品服务、消费品、汽车、医疗保健、公共部门、国防和物流等行业。迄今为止,已有数万家企业加入One Network的实时价值网络(RTVNTM)。One Network总部位于美国达拉斯,在日本、欧洲和印度均设有办事处。欲了解更多信息,请访问 www.onenetwork.com关于原色原色咨询深耕流通行业,为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法,为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽- The End -以上内容均为原色咨询观点,不构成投资建议© 欢迎留言申请转载,转载请注明来源题图来源:freepik

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【第5期原色沙龙邀请函】数字化供应链的痛点与解决方案|8月21日

原色沙龙 · 数字化供应链专题原色咨询线下沙龙简介「原色沙龙」为原色咨询筹办的精品特邀活动, 旨在专业闭门的线下环境中,探讨影响企业长期战略发展的热点话题,力求深度和实操性。本期沙龙主题为「数字化供应链的需求与实践」。我们将邀请行业专家作为沙龙嘉宾,分享有关该课题的观点与见解。同时,我们也欢迎对此话题感兴趣的嘉宾共同参与讨论。点击 阅读原文 或扫描 文章尾部二维码海报 报名参与。背景企业供应链管理如今进入了一个崭新的时期, 越来越多的企业开始参与到数字化转型竞争中来,积极打造新型数字化企业。数字化供应链作为打造数字化企业的重要一环,指的是利用新的数据分析技术和方法,创造价值与收益的综合型网络。方案传统的供应链SCOR模型聚焦计划、采购、生产、交付和退货等关键环节,是“链式”运作。若上游供应商供应出现问题,下游厂商的出货必定受到影响,进而导致市场的波动。随着云计算、物联网、大数据等数字化技术应用进程的深入,“链式”供应链体系正在向互联互通的“网状”供应链转变。聚焦于此的企业将极大加强与上下游商业伙伴间的快速联动,革命性地提升整体供应链的执行效率。结论国际物流与供应链领域著名专家马丁•克里斯多夫教授曾说过,21世纪的竞争不是企业之间的竞争,而是供应链之间的竞争。在数字化的趋势下,面对多变不稳定的供应链环境,企业该如何在新的数字化供应链格局中找到自己的价值定位,进行突破式发展,是每个供应链领域相关的企业需要深入思考的问题。针对此话题,原色咨询将举办主题为:「数字化供应链的需求与实践」的沙龙活动。我们将邀请行业专家作为沙龙嘉宾,分享有关该课题的观点与见解。同时,我们也欢迎对此话题感兴趣的嘉宾共同参与讨论。本期沙龙分享嘉宾孙   利 先生施耐德电气中国区运输关务总监2002-2006 全球物流有限公司 香港空运大客户经理2006-2014 惠普科技中国有限公司 大中国区物流采购经理;2014-至今:施耐德电气(中国)有限公司运输和关务总监刘俊辉 先生■ 韵达供应链负责人■ 前百世供应链事业部副总经理■ 前李宁供应链总监刘俊辉先生拥有超过20年以上的服装、零售、电商及供应链服务行业经验,曾经服务过韵达供应链、百世供应链、李宁集团等行业领先企业。 刘俊辉先生在供应链领域有着丰富的管理和运营经验,曾参与李宁、茵曼、中粮等上百家企业的供应链服务项目,覆盖供应链网络规划、O2O全渠道协同、库存管控、城市配送、电商配送等各类供应链服务类型。赵振志 先生原色咨询合伙人零售、医药、消费品和物流等行业有丰富的经验。在管理咨询、运营管理、IT规划和实施方面超过20年的经验。朱   俊 先生数字化战略与规划专家近20年数字化产品构建、IT战略/架构和BTIT变革转型、业务流程设计和系统产品构架经验。沙龙详情及报名方式点击阅读原文或扫描下图二维码报名参与:往期沙龙嘉宾采访节选<<     往期现场|左右滑动查看更多    >>THE END○○欢迎转载,但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请直接留言扫描二维码关注原色,获取更多行业洞见

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原色咨询数字化总监关海生应邀出席「第八届中国城市物流大会暨2021科技物流大会」

2021年3月19至20日,「第八届中国城市物流大会暨2021科技物流大会」在北京香山饭店召开,大会由中国交通运输协会指导,是以推动城市物流业高质量发展为宗旨的高端交流平台。本届会议围绕“谋新局、谱新篇、赢未来”主题,就“十四五”时期,如何依靠现代科技推动智慧物流、无人化物流、城市智慧供应链体系建设、智能仓储及配送等物流高质量发展话题进行深入交流和研讨,并以此展示国内外新技术、新应用、新场景,彰显物流人的科技智慧及以此引发的行业深层次变革。 原色咨询数字化总监关海生作为主持人应邀出席了20日下午的「无人化物流技术应用对话会」。对话会上,各位嘉宾讨论了三个议题: 1)无人化物流未来的方向; 2)无人化物流应用场景案例分享; 3)如何突破无人化物流产业发展瓶颈。 在本次对话中,参会的各位嘉宾都有一个共识:无人化技术在物流行业的进一步推广是大势所趋,但要让技术真正产生更广泛的商业价值和社会价值,还需要政策引导、资金扶持、技术突破、企业间合作等多方面的共同持续努力。 本次会议的举办,对城市、企业把握机遇,高起点谋划“十四五”蓝图,实现资源最优配置和高质量发展,具有十分重要的意义。与此同时,作为2021年岁首,开启社会主义现代化建设新征程的第一个物流行业盛会,大会组织的优势展示平台,亦能为城市、企业品牌建设和知名度提升助一臂之力。 会议相关链接: 谋新局 谱新篇 赢未来!第八届中国城市物流大会暨2021科技物流大会隆重召开——物流时代周刊 扫描二维码 关注原色,获取更多行业洞见

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【原色动态】原色咨询助力源氏木语开展数字化转型项目

原色咨询助力源氏木语开展数字化项目转型 2021年1月11日,源氏木语x阿里云 · 数字化业务中台一期项目启动会在上海成功举办,正式开启了源氏木语数字化转型的战略规划。原色咨询合伙人丁伟强作为项目咨询方代表出席会议。 此次启动的数字化业务中台一期项目,旨在为源氏木语搭建数字化营销中台系统,从而为企业业务的飞速发展提供坚实的数字化基础,支撑其未来百亿级营收的战略目标。 原色咨询在此次项目中承担业务流程管理辅导的关键任务。凭借其在企业流程管理上多年的方法论沉淀,原色咨询将确保围绕着源氏木语的业务目标,带着建设性的方案和批判性的思维来解决业务流程上存在的问题。   原色咨询合伙人丁伟强在启动会中指出,咨询顾问应当在解决业务增长的问题中来看流程管理,目标是做到“‘顶天且立地’,‘顶天’是指业务设计要支撑企业的战略目标,立地则指业务方案能够实际落地”。管理咨询+业务系统双管齐下,才能确保业务需求符合企业长期的发展战略,同时让企业具备系统长期的可扩展和升级的空间。 原色咨询代表丁伟强在启动会上发言 源氏木语总经理Max在会议上表示:在数字经济时代,企业需适应变化,要借助科技的力量更精细地管理供应链,以确保其在市场中的竞争力,因为唯一不变的只有变化。“目前家装的市场很大,但品牌很小,能做到百亿的品牌更是少之又少,源氏木语要争取能做到其中之一,这是我们的目标,所以这个项目只能成功,不能失败。”源氏木语总经理说道。 数字化经济时代已经到来,企业构建数字化平台,实现业务创新变得至关重要。原色咨询将携手源氏木语,共同推动企业数字化发展,促进企业实现业务互联互通、资源协调与信息共享,助力源氏木语实现百亿的业务增长目标,成就百亿事业! 源氏木语简介: 源氏木语是上海朵艺家具有限公司旗下家具品牌,专注于家具的研发设计与销售服务。品牌以“专注纯实木、坚持高品质”的定位在消费者心目中树立了良好的品牌形象,并快速成为天猫平台上销量领先的家具口碑品牌。公司业务也从线上扩展至线下,通过直营和加盟共同发展的方式,源氏木语目前已经拥有近100家线下门店。 END 欢迎转载原色文章,但请注明文章出处及作者 合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com ○ ○ 扫描二维码 关注原色,获取更多行业洞见

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【合伙人演讲】如何制定冷链企业百亿战略

前言 12月10日,在第14届中国冷链产业年会期间,原色咨询合伙人丁伟强围绕行业展望,进行了《如何制定冷链企业百亿战略》的主题演讲。本届中国冷链产业年会以“聚势共生 谋远共赢”为主题,探讨新形势下冷链行业如何思变破局,聚力共荣,谋求可持续发展新出路。 以下为演讲主要内容实录: 在过去几年里,我们遇到一个特别有趣的话题,我们有很多规模在30亿左右的优质客户,没有办法突破增长的瓶颈,基本停在这个水平线上无法突破,我们通常把解决这类问题的咨询服务定义为“百亿计划”。无论从行业的发展,还是技术的突破,如何突破发展的瓶颈走向百亿的规模,我想基于这个普遍的问题给大家做一个简单的分享,抛砖引玉。 我们为物流行业提供咨询服务时,往往先做一个行业模式的切分,我们的许多客户已经在使用,我们把物流行业里面不同的玩家切成以下这样三个层次。 第一个层级,最底层称之为基础设施运营商。我们服务的很多涉及国际业务的企业,码头、机场、航空公司这一类都是在做基础设施运营,它的典型特征是固定资产的投入巨大,边际成本非常小,所以无论是发展船代、货代都有相对的优势。国内物流也是如此,冷库和园区都是进行大量基础设施的投资。底层的右边是金融服务、货代服务,我们把它归类为一个业态之下,因为它的共同特征是把资产效能利用率做到最高。去年我们给中字头的一家企业做海外出海战略时,建议如果持续拥有比传统的民营企业更强的融资能力,比方说保持在2%左右的融资成本,且预计十年、二十年内有足够的资金,那么该企业就应当做大量的基础设施投资。至于技术应该投在哪里?在非洲港口,保税仓还是保税区的建设?确认资金投入的位置还有很多工作要做,但是进行重资产、长周期的投资,并且发展我们的民营企业,围绕它进行货贷、金融、创新的服务,肯定是这个领域发展的大方向之一。更小一点投资,例如冷库设备和特种箱,我们也把它归类为基础设施运营。总体来讲,企业在数字化的路上,尤其是想要打造平台型企业的公司,我们同样把它归类为基础设施,因为它一样具备需要大量的资本投入,边际成本极低这种方式。所以我们认为最基本的基础设施运营商需要具备的核心能力是长周期、低成本的资金。 第二个层级,我相信在座的,包括其他会场在分享的嘉宾,很多都在中间这一层。无论做仓配、城配、干线,中间这层我们服务过的都是产品型的冷链企业,我们同时也服务过危化品企业和汽车物流公司,大家都强调自己是一家很强的产品型公司,而产品型公司在相对不标准的这些特种行业来讲,挑战是巨大的。我们在普货行业里服务于快递、快运公司,在过去十年内为他们进行网络建设,包括加盟网络、干线网络和仓网络,基本上无论从资金结算、服务水平、操作标准等等,在整个行业的标准和技术的推动下,创造了大量的标准化产品的机会。但是对于冷链,包括我们在一些其他的特种行业,危化品行业、汽车行业,在中间这一层我们认为它需要标准化,即基础设施的标准化、数据的标准化、服务的标准化,以及跟客户结算的标准化,如果无法达到的话,那作为产品型企业是非常难的。所以中间这一层我们认为它的核心能力是比较卓越的运营能力和真正数字化的能力,全程的管控。 第三层级,最上面的这一层我们称之为供应链企业。很多自称为供应链的企业实际上多是合同外包业务,把企业跟单业务拆分出来成立一家公司,这在创业初期的供应链公司比较常见,但是我们还是把这一块归为真正能够跟客户的商流深度结合在一起的一类。早上有大咖在主题分享中提到,新夏晖跟麦当劳深度结合,它给麦当劳推送,门店应该补什么货、补多少、下一个周期是什么时间,真正跟客户的商流深度结合在一起,这一类我们称之为真正的供应链型的企业。它需要具备的能力是深入的行业洞察,尽管冷链分很多,食品、医药不同温区,其自身在全球供应商上整合的资源,甚至包括代理采购金融服务,需要具备的能力不仅是从行业本身的洞察资源,还需要具备对下面所有层级资源的整合能力。不见得是直接拥有这个库、这个车,甚至不见得拥有这些IT系统,但是如果企业没有这些整合能力,它便无法在客户的拓展中提供相应的支持。我们看到很多供应链企业投资冷库、专线,投得太多了可能也会对其本身的商业模式造成冲击。 基于这样一个分类,我们给很多企业做报告的时候就会去看企业的能力范围在哪里?最底层的基础设施,所追求的就在一个经营点上面,如果把这个点做得足够好,我们每一个商业计划书事实上都是同一个点,无论是这个码头还是这个仓库,企业在做业务规划的时候实际上是做了一个独立的业务规划。例如很多公司,将冷库做成一个全国冷库网,但是冷库和冷库之间是不是真的形成冷库网本身是值得探讨的一个话题。每一个点独体做成一个公司和独立做成一个业务进行比较,点独体有机会成就大型企业,其本身并不是百亿级企业、千亿级企业,但是这些企业需要长周期低成本的资金,如果撬动财务投资人来做这件事情,那风险比较大。 中间第二层集成产品的部分,事实上真正的冷链能够产生价值的部分建议偏保守,无论是竞争对手的合规成本,还是中端客户的购买意愿,真正对全程高品质冷链的溢价支持。如果说我们的合规成本很高,中间的断链过程中、开箱过程中温控设施做的不够好,会产生巨大的折损,只有优质的全程冷链才可能产生相应的竞争力。但是如果在这些过程中的段点并不需要付出巨大的成本,或者说没有办法获得很高的溢价,几个独立线段的冷链拼接在一起,价值可能不是特别大。中间层的另一个层级是专业产品,无论是场地的干线、仓储、海外采购,我们将其中的一段做成小段的冷链,可能短期内玩家比较多,运营得不错,但是能不能真正做到端到端、门到门,并且把它整合到一起,能够创造额外的价值?我们认为目前来看这是一个方向,但对企业本身来讲成为先烈的机会还是更大一些。 最上层供应链的这些企业,虽然它叫链,而在我们看来更多的是面。企业在全国仓与仓之间的库存管理,调拨车辆、场地、人员、资源、系统的调度,以及当客户要扩城市、扩仓,甚至于跨国进行扩张的时候,如果没办法在全国甚至全世界帮助客户匹配资源的能力,那么企业对于客户的价值还是有限的,还处在一个基础的跟单业务的操作水平,这样竞争力是薄弱的。我们看到的现状是辛苦跟单操作也只能获得3%的利润水平。 什么样的企业确实能够做到百亿突破这个规模,而且还能获得相对不错的市场估值?我们对标国外无论是冷链,还是危化特种物资的这些公司,成功的企业应该具备同一个样子,这些公司不会只做其中的一部分,绝大部分情况下都做了一个组合。 如果只做好其中一段,那很可能只适用于基础设施运营,而这样的低成本、长资金周期多半是国字头企业才具备的能力。这一类的公司向上突破做供应链的时候,会有很显著的优势。我刚才提到过一家中字头企业的出海战略,他们在做跨境电商、国际货代、港口投资,以及保税相关的业务的时候,会考虑国际性的投资国内规模较大的出海企业,它所关注的是全球运营和投资能力,而不仅仅是资金的成本、线下运营的成本和全球供应链的部分。所以这是一类,本身是有机会形成在点上面重大投资之后的向上突破。例举另一家中字头的公司,他们有一个特种保税仓库,企业需要进入保税库,就把供应链交由保税仓负责,它通过关键结点的业务掌控,并且能够保持一个比较高的利润水平,这种经营模型的成功概率就很高了,国际上也有许多类似的案例。 再往上走的这部分,我们看到很多冷链企业,特别是民营的冷链企业,在过去几年里事实上是在做冷链订单跟踪的外包,但如果继续这样的运营模式,在不出现重大冲击的情况下能保持3%的利润率水平就不错了。不具备像中字头的企业那么强的投资能力,则必须在局部建立多点业务,否则获得高的利润水平非常困难。具体的专业产品是哪一段?是链条上的一个环节,可能链条上的一个环节比这些大基础设施运营商更小的一个环节,还是说承接了一个小的线段,甚至某种包装的材料、某种技术,且利用公司的核心能力。国际上的成功案例在一定程度上都是在供应链基础上拥有自己差异化的专业产品。 还有一类我认为目前来讲还是最难的,真正做到全程冷链的运营型的产品公司,因为它需要具备的能力无论是在每一个环节的标准化操作、全程数字化的运营,还是超前的负责水平的投资。企业需要定点定班投在那个位置,无论大小客户进来的时候都能够满足相似的投资水平,这个准确的预测是非常难的,所以这一类的企业应该都是向百亿或者千亿企业迈进的时候才有这样的机会。 我开场的时候讲到我们所服务的很多客户都是30亿左右的规模,不能发展100亿,甚至突破50亿都是很大的一个挑战。我们通常的做法是在确认合作前访谈商务相关部门,以了解每个客户的特殊性。以餐饮为例,日本餐、中餐和西餐,他们的配送时间不一样,温控不一样,中央厨房的要求也不一样。就算是同一个地区也会出现差异,因为不一样是客户的竞争优势有不同。除了冷链和餐饮,我们以前做更标准的服装产业还是不一样,都是卖女鞋的,两家企业也不一样,他们对于三方物流企业的需求不一样,连出入库的结算方法都不一样。我们作为运营商如果把每一个客户当成独立的项目去运行,无论是仓库、设备、运营、人员结算,显然需要相当大的工作量。我们遇到过一个客户,规模已经很大了,好几十亿的企业,他说我实际上用的是几十个公司的合并报表,因为大部分都是独立的系统,独立运营。虽然有些资源可能有些共享,但是共享的程度是很低的,所以运营对于前端客户的个性化需求是不满意的。我们还做过很多服务标准化的项目,客户一旦有不一样的需求企业就拼装组合,形成一个组合式的差异化,希望做到在运营时能够标准,在客户运营时差异化响应。客户差异化服务的接受度高了,销售签了一个一亿的大合同,运营就很头疼,所以之间的矛盾一直存在。 我们曾提出过这样一个建议,非常痛苦,这个建议已经提过很多遍,我想给大家做一个分享,但各花入各眼,仅作参考。我们认为企业在这样一个规模,没有办法突破规模的瓶颈,就是因为对客户服务的太好了,认为所有的客户都是上帝,所以基本都做成一个金字塔型的纺锤型客户。但是远观百亿级、千亿级的企业它的客户群体不是纺锤型的,它的业务贡献我们称之为战斧型结构。 无论是大到像DHL或者像XPO这类公司,无论是通过并购还是自己发展,最终的业务覆盖在6个行业以内,大概4-5个行业20个客户为之贡献的收入占比可能在60%-80%,都很正常。所以只要做这样的专属行业,大客户对你的引领是不可回避,因为他贡献的是业务的底盘、规模、行业的标准,他的需求很多,但满足了这写需求,行业里的其他需求都觉得是普通需求,这对企业本身的能力建设也有益处,所以要做就做超级大客户。如果企业要做100亿,那单个客户的规模最好都几个亿,这样的客户哪怕是亏钱做,只要不亏得太离谱,就能把能力构建起来。中间这些客户的需求可能和千万级的客户一样多,3000万的客户、5000万的客户跟3个亿、5个亿的客户多样性需求实际是差不多的,但是它经营状况的不稳定性更高,而且其自身业务的增长都不具掌控力的情况下,它的需求变化、它的规模水平、它的利润实际上都可能是一个大问题。当然如果企业本身只想做成10亿规模,那他就是你的超级大客户,这个没问题。另外,如果能够通过大客户群体,10个、20个大客户为企业铺到很大的一个规模情况下,就能用相对标准化的解决方案去覆盖中小客户,这个标准化的解决方案或者是产品,无论是分时、贮藏由你自己来确定。这个结构是动态的,从10亿、30亿涨到100亿是个过程。 为什么涨不上去?可能是你把客户服务的太好了,如果你现在是30万的企业,5千万到一个亿的客户是一个大客户,但是如果涨到1000亿,除非它增长很好,跟着它一起长大,它给你的业务能到3-5个亿,否则它如果不增长,它一直是这个水平,它可能是制约了你发展,这是一个痛苦的现实,所以要么拥抱大客户,要么拥抱快速增长的中心客户,将来变成高质量客户。所以我们看到的这个客户结构里面,真正能够突破规模发展瓶颈的这些客户群体,对它的客户的选择是非常谨慎的。 怎么做这件事?我把刚才讲过的几个观点做一个汇总,这是我们在做行业特殊企业解决方案的增长模型,突破自己的增长瓶颈,要有一个飞轮,这个飞轮用来检验你的战略和你的业务设计是不是支持了我做的越大能够变得越强。 最左边部分是既然我们选择做冷链,无论你的客户群体是食品还是医药,本身需要具备的前提条件是很强的行业解决能力,所以你做供应链往下打基础设施,还是基础设施往上打供应链,首先你需要很强的行业解决能力。既然要增长,获取新客户和老客户的快速成长都尤为重要,与之匹配的急速响应能力我们一般称之为战略定位。如果你今天去跟客户讲我是一家某某冷链企业,我的能力是什么,无论是对于特种的装备,特殊货物的运输,解决方案,还是进出口报关,这都是很强的行业能力。同时,如果客户快速发展,你要调整你的业务结构扩张,能够快速响应客户,所以第一部分称之为价值主张,或者是卖点,你怎么样去面向你的客户。 第二部分,虽然我能够做到,但是不表示我所有的客户都要接,而且我要不断地淘汰我的客户结构,才能够形成将来的增长。今天的大客户要么接受我的标准化服务,因为我要成长,要么客户成长得很快,我继续把它当成大客户对待,所以我前面讲的战斧型结构是未来业务扩张的方式,无论你是在新的渠道合伙人的过程,还是区域扩张、产品扩张的时候要维持这个客户结构与你的体量规模能够达到一个匹配。 还有一部分是企业真正关键资产的构建。企业有这么多客户,每年一招标,客户的价格达不到就丢了,其中很大的原因是拿新客户和丢老客户的矛盾,基本无法同步上涨。除非有关键的资本,硬的资产、软的资产都可以,也可以是行业性的、软件性的、服务性的关键资产。在这个过程中我们遇到过很多客户超前的进行服务标准化与个性化之间的平衡,我们称之为组建化的服务,无论是海外库、清关、拖车,甚至是仓内的上下架服务,如果把这些组建能够一定程度的标准化,特指很小的组建,把它抽象出来,能够支持一定的扩张。这件事情还要平衡到个性化需求与运营标准的规模经济性上面, 30亿、50亿规模的一些企业看到了,但是不愿意或者没有能力长期去积累这样一个过程。这个过程需要重新再来检视客户吹的牛是真的吗,你的这些行业解决方案、急速响应能不能通过你的这些关键资产,能够帮助到客户快速成长吗?如果是,你的这个飞轮就转通了,你对客户说的那一套,你说我懂行业、我有资产、我能帮助你快速成长,选择每年能够增涨30%的客户才是我的好客户、大客户,我配套构建我的能力,把整个模型打通,同时把客户的结构持续进行迭代,这是我们认为突破规模瓶颈,成长为百亿企业的必要条件。我们在过去的几年里面,为30-50亿企业提供咨询服务,他们为自己定的标题就是“百亿计划”,无论是三五年还是七八年要达到这样一个规模的企业,似乎都在往这个方向去发展。我想说当这些企业成功的从30亿涨300亿的时候,对于企业本身来讲是机会,无论是数字化的机会,还是国家政策的机会,特别是现在疫情对于行业的冲击,对大企业主体是有利的,风控、检验的能力都会变得更强。所以当它到了百亿往千亿迈进的过程中,那些没有突破规模发展的企业则会面临危机。我刚才讲了,增长率一旦涨上去,它的行业解决方案、资产能力和客户结构都会很好,而被淘汰下来的客户则留给那些没有办法突破规模成长的企业,这一个行业给予这些企业的机会可能反而是一次危机。 演讲人信息 丁伟强 Albert DING ■ 原色咨询合伙人Albert的专长是战略规划与数字化规划,为流通行业的客户提供从战略设计到落地的全方位服务。 ■ 在加入原色咨询之前,Albert在国际知名咨询公司任职超过15年,为国内外大中型企业提供战略、运营、数字化等多方位的管理咨询服务。 END 欢迎转载,但请注明文章出处及作者 合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com ○ ○ 扫描二维码 关注原色,获取更多行业洞见

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【原色百亿战略】聚焦主战场、夯实根据地

前言 几十亿规模的企业常常会面临“高不成,低不就”的问题:有市场地位但不够稳固,有规模但优势不明显,在市场、渠道投入以及内部能力构建上捉襟见肘,持续发展的后劲不足。 要跨越以上增长瓶颈, 企业要做的第一件事:重新聚焦主战场 我们看到成功的百亿企业在突破规模发展瓶颈的过程中,对目标市场的细分更为精准和聚焦:他们会先在较小的目标市场赢得很高的市场地位,并在持续夯实根据地的前提下,再进行品类/服务/渠道的立体化扩张。 比如,收入200亿(市值超5000亿)的海天味业,目前主营酱油收入还占比接近60%。收入135亿(市值约800亿)的欧派家居,目前主营橱柜收入占比接近50%,其销量约为排名其后6家上市公司橱柜收入之和。 很多得到了投资人的普遍认可的传统企业:如海天、欧派、顺丰、中通、飞鹤等等,他们的主营业务收入是百亿级别,而整体市值是千亿级别。他们共同特征是:主营业务在一个很大的市场里,但是聚焦了一个细分的目标市场,并成为了细分目标市场的绝对龙头。 然而,很多受限于规模瓶颈的企业常常只看见“千亿乃至万亿大市场”,缺乏更加精准的市场细分,这是决定他们是否能成为百亿企业的第一个重大差距。 原色百亿战略的第一步:做减法 过去几年,很多企业家被贩卖了焦虑,被忽悠了风口,能够保持定力做好主业的企业还真不容易。喧嚣过后,大家也变得清醒:很多产业,特别是供应链较为复杂的产业,并没有那么容易被轻易颠覆,想要跨界也绝非易事。 当沉下心来,追求良性增长的时候,对主营业务进行优化就成为了企业突破规模瓶颈的一个重要切入口。 优化的主要方向是在现有的客群/产品/渠道结构中,切出一个能够支持自己成长为龙头的细分市场,并将公司的资源聚焦于这个增长的核心引擎。 # 原色「成就百亿」客户案例 “燕文物流”是一家专注于跨境电商小包的国际物流公司,在跨境物流领域,一直聚焦于“小包”业务,并在持续提升产品和运营能力。最终燕文从2016年的十多亿成功增长到2020年接近百亿。记得在2017年进行B轮融资的时候,很多投资人都疑惑为什么聚焦于这样一个只有几百亿规模的市场,而不快速投入当时火热的海外仓、专线等业务。现在,百亿目标接近实现,而海外仓和国际专线业务经过一轮洗牌,机会还在等待着燕文。 燕文物流每日订单量增长图 图片来源:燕文官网www.yw56.com.cn/ 令人惊讶的是,也许是“当局者迷”,很多企业对自己主营业务的洞察也存在问题。 这些企业存在的典型问题有: ?“一个都不能少”:每种客户都不舍得放弃,每个产品都不舍得退出。不断的做加法,绝不舍得做减法。 ?“价值定位不清晰”:因为都不舍得放弃,核心客户不清晰,很难明确自身的价值定位。 客户对自己公司的定位认知不清,会导致购买决策与公司服务能力不匹配,不仅增长乏力,也导致客户满意度不高。 几十个亿规模的企业在市场、渠道和能力建设上的资源还是有限的。企业需要基于核心客户和价值定位聚焦资源投放。 不少采用经销/加盟模式的公司,与渠道商的定位分工不清晰。品牌商既不想承担风险、又想要控制权,还想要打通线上线下一盘货,这就导致了他们在分工过程中没有形成良好的生态互补,而是产生了更多的博弈。 除了在客户/产品上要做减法, 在资源分配上更要做减法 很多几十亿规模的企业开始进入到这样一种情况:公司按照惯性分配资源,各业务甚至职能部门基于往年情况上报预算,而后公司做平衡。 这样的做法就算对于成熟大企业来说也是弊病多多,更别说需要突破规模发展瓶颈的中型企业了。成长中的企业,必须将核心资源(资金、人才、激励、老板的时间等等)投入到直接促进增长的领域,在增长过程中逐步构建起支撑性的能力。 # 反思 一家几十个亿规模的消费品企业为了对标千亿企业,导入全面预算,IPD等,结果却不尽人意。高管自叹道“还没有千亿的命,却得了千亿的病”。 对标学习是很多企业学习成长的方法。然而,对标什么企业?对标什么内容?如何对标?很多企业并没有深入思考,各种照搬照抄式的对标,反而学成了四不像。 几十亿规模的企业,需要引入成熟的管理方法,打造组织能力。然而,想要突破规模发展瓶颈,企业的关键任务更需要聚焦于核心目标市场,要在核心目标市场打穿打透,取得绝对的领先优势。 做到了这一点,既突破了规模发展的瓶颈,也为持续创新发展提供了更大的可能性。 祝各位,百亿成长之路一帆风顺! 点击查看相关系列文章: 【原色百亿战略】   跨越发展台阶 成就百亿事业 作者信息 丁伟强 Albert DING ■ 原色咨询合伙人Albert的专长是战略规划与数字化规划,为流通行业的客户提供从战略设计到落地的全方位服务。 ■ 在加入原色咨询之前,Albert在国际知名咨询公司任职超过15年,为国内外大中型企业提供战略、运营、数字化等多方位的管理咨询服务。 END ○ ○ 欢迎转载,但请注明文章出处及作者 合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com 扫描二维码 关注原色,获取更多行业洞见 点击“阅读原文”,联系原色

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【活动报名】战略与数字化:如何规划“数字化” | 清流实践研讨会(上海,11/27)

多少战略能够成功地执行? 根据权威机构的统计,可能不到10%。 突如其来的疫情让所有人始料未及,重创经济。但是,却为“数字化”扫平了所有发展的障碍,数字化也成为了企业在这个时代实现增长的最关键抓手。无论是技术层面的升级、商业层面的创新,还是战略层面的引领,数字化正以前所未有的方式改造着世界。 不过谈及这个话题,大部分企业管理者都会觉得实在过于宽泛,没有”场景“空谈数字化便如同再造一个“平行世界”,而恰恰这也是糅合”战略“与”数字化“最挑战的部分——构筑起这两个平行世界的通道。一个普遍的共识便是,企业利用好战略的”数字孪生“,实现成功创新与转型,便等同于拿到了所在领域的数字门票。从消费端到产业端,不同类型的企业必然会采取完全不同的方式进行数字化建设,虽然如火如荼地开展着,但大家所提出的困惑都有着惊人的相似性: 是Digitalization-led Strategy,  还是 Strategy-led Digitalization? 什么需要“被数字化”... 推动数字化的领导者和团队成员,都有哪些特质... 数字化的边界在哪里... 成功的数字化有什么标准... 这些都是摆在很多管理者面前的迷思,面对这些话题,并没有放之四海皆准的答案,也没有一蹴而就的方法。诸多研究总结下来,”数字领军企业“往往立足于开放的视角、敏捷的速度与长期的承诺,这或许才是实现融合的内在催化剂。 也正是从这一点出发,我们与倡导效率领先理念的清流机构”原色咨询“共同主办了此次小型线下沙龙,邀请了多位推动“数字化”的一线嘉宾(投资、咨询以及产业),致力于从消费端到产业端的不同维度构建起一个整合的产业视角,启发数字思维,探寻”战略与数字化“融合创造价值的道法术。 活动嘉宾  丁伟强 原色咨询合伙人, 原IBM全球服务部流通行业咨询负责人之一 张少剑 中信资本运营合伙人, 原海尔智能装备业务CEO 徐慕文 乐高集团中国市场高级战略经理, 原BCG数字化团队咨询顾问 活动安排  2020年11月27日,周五 北外滩来福士东塔27楼, 上海市虹口区东大名路1089号(12号线提篮桥站) 注:须向安保说明27楼“参会” 18:30-19:00   现场签到  19:00-19:30   主题演讲  19:30-20:30   围炉夜话  20:30-21:00   现场互动 活动报名  长按并扫描以下“活动行”二维码进入报名通道

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【原色动态】聚变重生研讨会华南站在深圳召开

疫情这一充满巨大不确定性的黑天鹅的出现,催化了本就有着扎实产业链土壤的中国制造的出海。  11月13日,【聚变重生】深度研讨会华南站在深圳召开。25家来自上海、广州、深圳、东莞等地的国际物流企业代表参加了此次会议。这些在一线实战的跨境物流企业CEO,与原色咨询和各资本方展开了有关如何在充满不确定性的市场化中寻找变化中的不变,如何在坚持长期主义的价值投资中突破市场固有格局方面的讨论。此次活动由中国航务周刊全国理事会成员及中国交通运输协会快运分会第三届副会长单位原色咨询为大家精心策划。 会议中的互动讨论环节 分组讨论环节 左右滑动查看更多 原色团队与参会代表合影 穿越增长周期,跨境电商物流的变与不变 疫情促进了国外用户对于线上购物的接受度,同时也催化了全球跨境电商以及跨境电商物流的发展,目前的全球跨境电商市场处于发展初期,存在很多问题的同时他也存在着很多机会,跨境电商将会保持快速增长,预计会占据跨境贸易的1/3份额,资本整体相对谨慎,但看好科技驱动企业引领下的行业变革,行业将进入一个拥抱资本的变革期,在资本的加持下预计3年内会真正出现数字化进程领先的行业玩家 。 对此,要求CEO自身及团队具备很强的团队学习能力与自我迭代能力,当众多玩家涌入之时,可根据自身优势选择做自己的产品专线或与中小玩家结盟利益共享,分析自身服务的客群(铺货型、产品型、品牌型)以及相应客群的需求并满足,无论采用哪种形式,都需要找到自己持续可行的、清晰的业务逻辑增长模型,初期小范围验证是否可行,中后期寻找孵化可让业务规模化的团队进行运作。 资本在对于投资公司的选择上会更倾向于具备一定成长性、规模性和营利性的企业,由于资本的风险偏好以及对于LP出资人的收益周期的控制,资本会更倾向于选择广阔赛道中已具备稳定营利性,可快速增长行业中、成长可预期的、竞争逻辑清晰的通过资本加持可以快速占领市场,并成为头部玩家的企业。 跨境电商高增长, 为跨境电商物流带来挑战 需求侧国外线上零售业务持续增长,新兴国家增速引入注目,20年全球线上零售业务较19年平均增长17.8%,亚洲的印度、印尼、拉美国际的增速引人注目,为跨境电商的发展奠定基础,疫情加速了消费习惯从线下转向线上 。 供给侧已经进入梯队的电商绝大部分聚焦于服装与3C两大品类,头部跨境电商的品牌竞争力在逐年提升,在头部企业的带动下, 跨境电商的集中度将逐步提升,随着中国跨境电商市场的不断扩充,运作能力与品牌意识的不断增强,如何保障客户体验是其第一要务,需要越来越快且稳定的时效 + 合理的物流成本 。 在提升物流成本,为企业降本增效方面,Flexport为大家提供了很好的案例。其核心价值是科技赋能,将跨境物流运输链条变得可视和可控,整合多端资源实现全链条的在线可视和效率优化,对于想要发展此部分业务的中大型企业可以提供数据分析服务,共享仓储、运输能力,物流控制塔等方面的服务。 突破规模发展瓶颈, 设计飞轮模式助力增长 95%的企业都面临规模化发展的隐形天花板,当企业发展到一定规模,就会面临着一定的增长瓶颈,此时需要根据自身业务发展以及战略布局,基于企业家特点、行业趋势和业务模式,厘清业务增长的核心逻辑,寻找新的增长点。 根据亚马逊的飞轮,首先要锚定自身的焦点用户,为谁创造价值? 提供什么服务满足焦点客户的需求,在企业从0到1的发展进程中,对于刚起步的小企业而言,需要寻找到自身的产品切入点,以自身的一款核心产品作为切入,在带来良好的用户体验与多方获益的利益格局下,由此可以给自己带来一定的销售及流量。 借由自身累积流量或与他人合作的流量形成一定体量后,即可大量降本增效,用取得的收益继续开发新的飞轮模式。 飞轮模型中,破局点即定位企业的核心用户。在企业实际的客户群中,大客户相对而言可能会有较高的要求和较低的利润,服务大型户会给自身企业背书打造良好的业内口碑以及形象,而对于一些业内流动性较大、不具备忠诚度的小客户而言,则可根据情况进行一定取舍,在企业的实际运作过程中,真正要维持稳定的是具备一定忠诚度以及一定利润空间的中型客户,聚焦服务好这部分企业就相当于稳定住了自己的主营收入。 在定位好自身目标用户以及市场之后,企业需要根据目标用户需求,结合自身优势提供与之匹配的产品,以申通为例,在双十一大战打的火热之时,申通抓住了众多商家需将货物发至全国各点的需求,提出点发全国的战略布局,快速的切入了这一部分市场,在竞争激烈的快递竞争中占据了一席之地,根据市场需求,以及自身优势进行精准定位是企业必备的基本功。 原色咨询针对美国最大的100家公司进行了跨越2个经济周期的长期跟踪观察,发现行业内的增长明星和业绩至上的企业,在经历经济周期的迭代之后其经济营收反而有所下降,真正实现较大增长的是短期内徒劳无功一直聚焦在如何发展的企业,无论是市场寒冬还是市场热潮,无论市场的基本面如何,总有企业在成长,也有企业在退出,企业需要在变化中求生的危机意识和抗压能力,环境冷暖都是客观环境,变化与创造才是永恒的话题。 此次参加研讨会企业(不分排名先后): 大森林全球物流(深圳)有限公司 深圳优运网络科技有限公司 深圳市万里程进出口有限公司 涅浦顿供应链科技(上海)有限公司深圳分公司 深圳市易达通运国际货运代理有限公司 湖南云川跨境供应链有限公司 深圳市中南通达国际物流有限公司 深圳市恒峰捷运国际物流有限公司 深圳市东捷运通国际货运代理有限公司 深圳市泰博国际货运代理有限公司 深圳天运国际物流有限公司 上海澹台实业发展有限公司 深圳市美宏联运国际物流有限公司 安必快科技(深圳)有限公司 深圳市安达顺国际物流有限公司 海宁市海派供应链有限公司 深圳市茗佳国际货运代理有限公司 深圳华畅物流有限公司 广州市保煌物流有限公司 壹沓科技(上海)有限公司 深圳市中技物流有限公司 万成天越实业股份(深圳)有限公司 深圳市慕沃克国际供应链管理有限公司 悦东国际货运代理有限公司 广东瀛尊律师事务所 关于原色咨询 原色咨询是一家具有国际水准的综合性咨询机构,曾陪伴多家企业从20~30亿越过100亿门槛。我们的顾问来自于国际知名的咨询和技术公司。 原色咨询致力于为快速成长的中国企业提供兼具国际水准和本土智慧的高品质专业服务。原色咨询提供战略、运营、数字化及AI落地的全方位咨询和技术服务。…

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流量见顶后,企业该如何增长?

导语:“存量竞争时代,创新驱动的落脚点是效率领先,而不是增速领先。” 近几年,国际政治环境的各种冲突和不确定性,让“逆全球化”成为热词。 从全球贸易数据看,2017年全球贸易中70%是中间产品,这说明全球各国的供应链已经深度融合,短期内很难通过政治或其他手段筑起贸易高墙。 但是,把眼光拉长并换个角度来看,可以发现2011年以来,全球贸易额增速只是实际GDP增速的1.1倍,而在1990~2007年间,全球贸易额增速是GDP增速的2.1倍。由此可见,全球贸易在10年前就开始从增量时代转入存量时代。 回到国内,“新基建”无疑是当前的热词。为何要提新基建?新基建的核心目标就是通过各种新技术,让中国改革开放以来打造的制造全产业链、2008年金融危机以来重点推进的流通产业,可以更优调度,发挥出更大的经济价值。而这在本质上是一种存量优化。 除此之外,存量特征还显现在其他方面,比如国内人口增长率逐年下降带来的人口存量常态、市场流量见顶后进入的流量存量时期等。 在服务各行企业的过程中,原色咨询真切感知到企业增长越来越困难,于是在几年前就开始研究“存量时代如何增长”这个重要课题。 那么,存量时代如何增长?原色咨询的答案是效率驱动增长。 效率是个老掉牙的词,即使在大家疯狂追逐企业快速增长的岁月里,也经常听到企业谈效率。然而,有点讽刺的是,真正科学分析并持续深耕效率提升的企业并不多。 而在存量竞争的新时代,对于大部分行业来说,创新驱动的落脚点应该是效率领先,而不是增速领先。效率不再是规模增长的果,而应该是进一步增长的因。 通过多年的研究和客户实践,原色咨询总结提炼了一个“效率驱动增长框架”,可以帮助以规模经济收益者(而不是差异化)作为竞争战略的企业实现效率转型。   效率转型四步走 接下来,以原色咨询深度服务的国内民营企业A作为案例,详细阐述企业效率转型的实践过程。需要提醒的是,下面所述的效率转型步骤,一方面有一定的逻辑顺序,另一方面在实践中需要尽可能前置考虑和并行推进。 企业A是国内某个物流细分领域的头部企业,通过20多年的深耕发展,其运营网络和渠道网络处于领先位置,业务量也位列第一集团。但是,整个细分行业的增速低于GDP增速,行业集中度也非常低,头部企业所占的总市场份额还不到2%。 相比较,在欧美市场,该细分行业的集中度基本稳定在前五名市场份额占30%左右,而且,在业务规模和单位经营利润这两个指标上,欧美领先企业达到了国内领先企业的6~8倍。 所以,在国内,这是一个典型的存量竞争为主、集中度趋势和规模效益都很明显的细分行业。 与此同时,又不断有新的互联网模式和数字化引领的跨界或创业团队,在向这个传统物流行业提出挑战。在这种背景下,企业A找到了原色咨询,双方充分碰撞后,确定了“效率驱动增长”的转型方向。 其实,国内很多传统行业的领先企业都面临着跟企业A类似的背景和挑战,原色咨询相信,企业A的效率转型实践能让很多企业获得共鸣和启示。   第一步:构建数据文化 效率转型的第一步是不要急于转型,因为任何转型和变革都需要组织文化的支撑,而文化建设从来都不是一蹴而就的事。那么,为什么需要构建数据文化? 一方面,任何组织,在没有外力干预的情况下,都会出现组织熵增,自发地由有序走向无序,由整齐走向混乱,由效率高走向效率低。 要抵抗组织熵增,手段无外乎两类:文化价值观和规则化。成立20年以上,员工规模超过千人,是很多传统行业领先企业的典型画像,它们的组织熵增往往就很大。而数据是规则化建立的核心基础,再把它上升到文化价值观层面,才能更有效地抵抗组织熵增。 另一方面,效率转型意味着企业需要从以前相对粗放的市场型增长,进入到要求精细化管理的效率型增长,而精细化管理天然需要数据整合分析来支撑。 要构建数据文化,除了必要的文化诊断和广泛沟通,关键是要找到适合企业的有效手段,并落实到组织纵向管理或横向协同上。 · 确定优先关注点  企业A是伴随着一个个业务区域的建立和成长而发展起来的,其管理逻辑主要是区域属地管理,而总部的专业管理建设相对滞后。 所以,从变革松土和变革接受度的视角来看,企业A在转型起步时更适宜去赋能强管理维度,而不是去强化弱管理维度。鉴于此,原色咨询选择了优先关注组织横向协同,以赋能区域为目标,让区域管理团队感受到数据驱动的价值。 · 找到转型起手式  在组织纵向管理上,可选择的手段有战略拆解到预算、组织绩效、薪酬激励等。在组织横向协同上,可选择的手段有流程标准化和管理、项目管理等。 在企业A所在的物流行业,运营流程节点多,价值链长,虽然每个区域都有一定的属地化特点,流程的可标准化空间还是比较大的。然而,企业A的流程标准化基础比较差,无法做到运营管理可视化,在一定程度上制约了企业规模的进一步扩大。 于是,在优先关注组织横向协同的前提下,原色咨询把转型起手式定位在了流程标准化和管理上。 在具体实践中,企业A首先找到合适的人兼任流程管理团队的负责人,并选择合适的全职人员加入流程管理团队。 其次,基于流程管理方法体系,设计企业流程框架,识别合适的各级流程责任人。 接下来,基于变革管理方法体系,以流程责任人为种子团队,理念转变的培训和碰撞先行,然后推进流程标准化和建立流程量化指标,最后落脚到基于流程量化指标的流程优化回顾体系,让种子团队带动更多区域人员,真切感受到数据分析的价值和协同的价值。 · 规划落地后续招式  半年多下来,由于方法得当,以及区域负责人自发地提供支持,企业A的流程标准化和管理推进得较为顺利。在这种良好局面下,原色咨询开始导入转型的后续招式。 原色咨询选择了项目管理这个手段,通过流程量化指标找到值得重点提升的领域,然后建立项目管理机制来推进,以实现项目立项目标。 此外,原色咨询还联手企业A的人力资源部,开始适度加强组织绩效和薪酬激励。这些工作进一步强化了企业A基于数据说话,大家在更为清晰的方向下提升自己,在更为清晰的规则下促进协同。 需要强调的是,数据文化的构建是一个持续性的工作,但打造出一定的数据文化,是效率转型必不可少的第一步。     第二步:定位北极星指标 有了一定的数据文化作为支撑,效率转型就可以进入到第二步。 “北极星指标”一词来源于肖恩·埃利斯(Sean Ellis)的畅销书《增长黑客》,意指这个指标会像北极星一样指引团队朝着共同目标努力,使他们不会被某个短期手段冲昏头脑。 传统企业在市场型增长阶段更多是做加法,鼓励百花齐放;而在效率型增长阶段,更应该做乘法,鼓励更多的齐心协同、更强的ROI(投资回报率)思维,而北极星指标的理念特别匹配效率转型的要求。 在《增长黑客》一书中,埃利斯主要讨论的是2C的互联网产品,确定北极星指标的方法是首先建立“基本增长等式”。比如,eBay的增长等式是:发布物品的卖家数量×发布物品的数量×买家数量×成功交易数量=总商品增长数量。 接下来,拷问自己:增长公式中哪一个变量最能反映产品不可或缺体验的实现情况。对eBay来说,总商品数量是衡量客户满意度的有效指标,对买家和卖家都是如此。另外,埃利斯强调,随着企业增长,初期目标得以实现,北极星指标会随之改变。 那么,如何将这个理念方法应用到存量时代效率驱动增长的传统行业呢?原色咨询的思路是:构建最小经营单元的管理利润表,并拆解成一系列面向最小成本对象的效率动因指标。然后,拷问自己,哪一个指标变量在现阶段最能带来竞争优势。 对于企业A,产品是最小经营单元,而最小成本对象是单票(每一单快递),构建出来的单产品管理利润表如下(数据经过处理):…

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