凛冬虽至,拒绝躺平

这些年风生水起的跨境行业也开始面临一系列挑战:欧洲战乱、贸易摩擦、疫情反复、平台封号……我们恍若置身于天鹅湖畔,只是这些天鹅都是黑色的。如今凛冬已至、跨境电商行业出路在哪里呢?

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【合伙人演讲】如何制定冷链企业百亿战略

前言 12月10日,在第14届中国冷链产业年会期间,原色咨询合伙人丁伟强围绕行业展望,进行了《如何制定冷链企业百亿战略》的主题演讲。本届中国冷链产业年会以“聚势共生 谋远共赢”为主题,探讨新形势下冷链行业如何思变破局,聚力共荣,谋求可持续发展新出路。 以下为演讲主要内容实录: 在过去几年里,我们遇到一个特别有趣的话题,我们有很多规模在30亿左右的优质客户,没有办法突破增长的瓶颈,基本停在这个水平线上无法突破,我们通常把解决这类问题的咨询服务定义为“百亿计划”。无论从行业的发展,还是技术的突破,如何突破发展的瓶颈走向百亿的规模,我想基于这个普遍的问题给大家做一个简单的分享,抛砖引玉。 我们为物流行业提供咨询服务时,往往先做一个行业模式的切分,我们的许多客户已经在使用,我们把物流行业里面不同的玩家切成以下这样三个层次。 第一个层级,最底层称之为基础设施运营商。我们服务的很多涉及国际业务的企业,码头、机场、航空公司这一类都是在做基础设施运营,它的典型特征是固定资产的投入巨大,边际成本非常小,所以无论是发展船代、货代都有相对的优势。国内物流也是如此,冷库和园区都是进行大量基础设施的投资。底层的右边是金融服务、货代服务,我们把它归类为一个业态之下,因为它的共同特征是把资产效能利用率做到最高。去年我们给中字头的一家企业做海外出海战略时,建议如果持续拥有比传统的民营企业更强的融资能力,比方说保持在2%左右的融资成本,且预计十年、二十年内有足够的资金,那么该企业就应当做大量的基础设施投资。至于技术应该投在哪里?在非洲港口,保税仓还是保税区的建设?确认资金投入的位置还有很多工作要做,但是进行重资产、长周期的投资,并且发展我们的民营企业,围绕它进行货贷、金融、创新的服务,肯定是这个领域发展的大方向之一。更小一点投资,例如冷库设备和特种箱,我们也把它归类为基础设施运营。总体来讲,企业在数字化的路上,尤其是想要打造平台型企业的公司,我们同样把它归类为基础设施,因为它一样具备需要大量的资本投入,边际成本极低这种方式。所以我们认为最基本的基础设施运营商需要具备的核心能力是长周期、低成本的资金。 第二个层级,我相信在座的,包括其他会场在分享的嘉宾,很多都在中间这一层。无论做仓配、城配、干线,中间这层我们服务过的都是产品型的冷链企业,我们同时也服务过危化品企业和汽车物流公司,大家都强调自己是一家很强的产品型公司,而产品型公司在相对不标准的这些特种行业来讲,挑战是巨大的。我们在普货行业里服务于快递、快运公司,在过去十年内为他们进行网络建设,包括加盟网络、干线网络和仓网络,基本上无论从资金结算、服务水平、操作标准等等,在整个行业的标准和技术的推动下,创造了大量的标准化产品的机会。但是对于冷链,包括我们在一些其他的特种行业,危化品行业、汽车行业,在中间这一层我们认为它需要标准化,即基础设施的标准化、数据的标准化、服务的标准化,以及跟客户结算的标准化,如果无法达到的话,那作为产品型企业是非常难的。所以中间这一层我们认为它的核心能力是比较卓越的运营能力和真正数字化的能力,全程的管控。 第三层级,最上面的这一层我们称之为供应链企业。很多自称为供应链的企业实际上多是合同外包业务,把企业跟单业务拆分出来成立一家公司,这在创业初期的供应链公司比较常见,但是我们还是把这一块归为真正能够跟客户的商流深度结合在一起的一类。早上有大咖在主题分享中提到,新夏晖跟麦当劳深度结合,它给麦当劳推送,门店应该补什么货、补多少、下一个周期是什么时间,真正跟客户的商流深度结合在一起,这一类我们称之为真正的供应链型的企业。它需要具备的能力是深入的行业洞察,尽管冷链分很多,食品、医药不同温区,其自身在全球供应商上整合的资源,甚至包括代理采购金融服务,需要具备的能力不仅是从行业本身的洞察资源,还需要具备对下面所有层级资源的整合能力。不见得是直接拥有这个库、这个车,甚至不见得拥有这些IT系统,但是如果企业没有这些整合能力,它便无法在客户的拓展中提供相应的支持。我们看到很多供应链企业投资冷库、专线,投得太多了可能也会对其本身的商业模式造成冲击。 基于这样一个分类,我们给很多企业做报告的时候就会去看企业的能力范围在哪里?最底层的基础设施,所追求的就在一个经营点上面,如果把这个点做得足够好,我们每一个商业计划书事实上都是同一个点,无论是这个码头还是这个仓库,企业在做业务规划的时候实际上是做了一个独立的业务规划。例如很多公司,将冷库做成一个全国冷库网,但是冷库和冷库之间是不是真的形成冷库网本身是值得探讨的一个话题。每一个点独体做成一个公司和独立做成一个业务进行比较,点独体有机会成就大型企业,其本身并不是百亿级企业、千亿级企业,但是这些企业需要长周期低成本的资金,如果撬动财务投资人来做这件事情,那风险比较大。 中间第二层集成产品的部分,事实上真正的冷链能够产生价值的部分建议偏保守,无论是竞争对手的合规成本,还是中端客户的购买意愿,真正对全程高品质冷链的溢价支持。如果说我们的合规成本很高,中间的断链过程中、开箱过程中温控设施做的不够好,会产生巨大的折损,只有优质的全程冷链才可能产生相应的竞争力。但是如果在这些过程中的段点并不需要付出巨大的成本,或者说没有办法获得很高的溢价,几个独立线段的冷链拼接在一起,价值可能不是特别大。中间层的另一个层级是专业产品,无论是场地的干线、仓储、海外采购,我们将其中的一段做成小段的冷链,可能短期内玩家比较多,运营得不错,但是能不能真正做到端到端、门到门,并且把它整合到一起,能够创造额外的价值?我们认为目前来看这是一个方向,但对企业本身来讲成为先烈的机会还是更大一些。 最上层供应链的这些企业,虽然它叫链,而在我们看来更多的是面。企业在全国仓与仓之间的库存管理,调拨车辆、场地、人员、资源、系统的调度,以及当客户要扩城市、扩仓,甚至于跨国进行扩张的时候,如果没办法在全国甚至全世界帮助客户匹配资源的能力,那么企业对于客户的价值还是有限的,还处在一个基础的跟单业务的操作水平,这样竞争力是薄弱的。我们看到的现状是辛苦跟单操作也只能获得3%的利润水平。 什么样的企业确实能够做到百亿突破这个规模,而且还能获得相对不错的市场估值?我们对标国外无论是冷链,还是危化特种物资的这些公司,成功的企业应该具备同一个样子,这些公司不会只做其中的一部分,绝大部分情况下都做了一个组合。 如果只做好其中一段,那很可能只适用于基础设施运营,而这样的低成本、长资金周期多半是国字头企业才具备的能力。这一类的公司向上突破做供应链的时候,会有很显著的优势。我刚才提到过一家中字头企业的出海战略,他们在做跨境电商、国际货代、港口投资,以及保税相关的业务的时候,会考虑国际性的投资国内规模较大的出海企业,它所关注的是全球运营和投资能力,而不仅仅是资金的成本、线下运营的成本和全球供应链的部分。所以这是一类,本身是有机会形成在点上面重大投资之后的向上突破。例举另一家中字头的公司,他们有一个特种保税仓库,企业需要进入保税库,就把供应链交由保税仓负责,它通过关键结点的业务掌控,并且能够保持一个比较高的利润水平,这种经营模型的成功概率就很高了,国际上也有许多类似的案例。 再往上走的这部分,我们看到很多冷链企业,特别是民营的冷链企业,在过去几年里事实上是在做冷链订单跟踪的外包,但如果继续这样的运营模式,在不出现重大冲击的情况下能保持3%的利润率水平就不错了。不具备像中字头的企业那么强的投资能力,则必须在局部建立多点业务,否则获得高的利润水平非常困难。具体的专业产品是哪一段?是链条上的一个环节,可能链条上的一个环节比这些大基础设施运营商更小的一个环节,还是说承接了一个小的线段,甚至某种包装的材料、某种技术,且利用公司的核心能力。国际上的成功案例在一定程度上都是在供应链基础上拥有自己差异化的专业产品。 还有一类我认为目前来讲还是最难的,真正做到全程冷链的运营型的产品公司,因为它需要具备的能力无论是在每一个环节的标准化操作、全程数字化的运营,还是超前的负责水平的投资。企业需要定点定班投在那个位置,无论大小客户进来的时候都能够满足相似的投资水平,这个准确的预测是非常难的,所以这一类的企业应该都是向百亿或者千亿企业迈进的时候才有这样的机会。 我开场的时候讲到我们所服务的很多客户都是30亿左右的规模,不能发展100亿,甚至突破50亿都是很大的一个挑战。我们通常的做法是在确认合作前访谈商务相关部门,以了解每个客户的特殊性。以餐饮为例,日本餐、中餐和西餐,他们的配送时间不一样,温控不一样,中央厨房的要求也不一样。就算是同一个地区也会出现差异,因为不一样是客户的竞争优势有不同。除了冷链和餐饮,我们以前做更标准的服装产业还是不一样,都是卖女鞋的,两家企业也不一样,他们对于三方物流企业的需求不一样,连出入库的结算方法都不一样。我们作为运营商如果把每一个客户当成独立的项目去运行,无论是仓库、设备、运营、人员结算,显然需要相当大的工作量。我们遇到过一个客户,规模已经很大了,好几十亿的企业,他说我实际上用的是几十个公司的合并报表,因为大部分都是独立的系统,独立运营。虽然有些资源可能有些共享,但是共享的程度是很低的,所以运营对于前端客户的个性化需求是不满意的。我们还做过很多服务标准化的项目,客户一旦有不一样的需求企业就拼装组合,形成一个组合式的差异化,希望做到在运营时能够标准,在客户运营时差异化响应。客户差异化服务的接受度高了,销售签了一个一亿的大合同,运营就很头疼,所以之间的矛盾一直存在。 我们曾提出过这样一个建议,非常痛苦,这个建议已经提过很多遍,我想给大家做一个分享,但各花入各眼,仅作参考。我们认为企业在这样一个规模,没有办法突破规模的瓶颈,就是因为对客户服务的太好了,认为所有的客户都是上帝,所以基本都做成一个金字塔型的纺锤型客户。但是远观百亿级、千亿级的企业它的客户群体不是纺锤型的,它的业务贡献我们称之为战斧型结构。 无论是大到像DHL或者像XPO这类公司,无论是通过并购还是自己发展,最终的业务覆盖在6个行业以内,大概4-5个行业20个客户为之贡献的收入占比可能在60%-80%,都很正常。所以只要做这样的专属行业,大客户对你的引领是不可回避,因为他贡献的是业务的底盘、规模、行业的标准,他的需求很多,但满足了这写需求,行业里的其他需求都觉得是普通需求,这对企业本身的能力建设也有益处,所以要做就做超级大客户。如果企业要做100亿,那单个客户的规模最好都几个亿,这样的客户哪怕是亏钱做,只要不亏得太离谱,就能把能力构建起来。中间这些客户的需求可能和千万级的客户一样多,3000万的客户、5000万的客户跟3个亿、5个亿的客户多样性需求实际是差不多的,但是它经营状况的不稳定性更高,而且其自身业务的增长都不具掌控力的情况下,它的需求变化、它的规模水平、它的利润实际上都可能是一个大问题。当然如果企业本身只想做成10亿规模,那他就是你的超级大客户,这个没问题。另外,如果能够通过大客户群体,10个、20个大客户为企业铺到很大的一个规模情况下,就能用相对标准化的解决方案去覆盖中小客户,这个标准化的解决方案或者是产品,无论是分时、贮藏由你自己来确定。这个结构是动态的,从10亿、30亿涨到100亿是个过程。 为什么涨不上去?可能是你把客户服务的太好了,如果你现在是30万的企业,5千万到一个亿的客户是一个大客户,但是如果涨到1000亿,除非它增长很好,跟着它一起长大,它给你的业务能到3-5个亿,否则它如果不增长,它一直是这个水平,它可能是制约了你发展,这是一个痛苦的现实,所以要么拥抱大客户,要么拥抱快速增长的中心客户,将来变成高质量客户。所以我们看到的这个客户结构里面,真正能够突破规模发展瓶颈的这些客户群体,对它的客户的选择是非常谨慎的。 怎么做这件事?我把刚才讲过的几个观点做一个汇总,这是我们在做行业特殊企业解决方案的增长模型,突破自己的增长瓶颈,要有一个飞轮,这个飞轮用来检验你的战略和你的业务设计是不是支持了我做的越大能够变得越强。 最左边部分是既然我们选择做冷链,无论你的客户群体是食品还是医药,本身需要具备的前提条件是很强的行业解决能力,所以你做供应链往下打基础设施,还是基础设施往上打供应链,首先你需要很强的行业解决能力。既然要增长,获取新客户和老客户的快速成长都尤为重要,与之匹配的急速响应能力我们一般称之为战略定位。如果你今天去跟客户讲我是一家某某冷链企业,我的能力是什么,无论是对于特种的装备,特殊货物的运输,解决方案,还是进出口报关,这都是很强的行业能力。同时,如果客户快速发展,你要调整你的业务结构扩张,能够快速响应客户,所以第一部分称之为价值主张,或者是卖点,你怎么样去面向你的客户。 第二部分,虽然我能够做到,但是不表示我所有的客户都要接,而且我要不断地淘汰我的客户结构,才能够形成将来的增长。今天的大客户要么接受我的标准化服务,因为我要成长,要么客户成长得很快,我继续把它当成大客户对待,所以我前面讲的战斧型结构是未来业务扩张的方式,无论你是在新的渠道合伙人的过程,还是区域扩张、产品扩张的时候要维持这个客户结构与你的体量规模能够达到一个匹配。 还有一部分是企业真正关键资产的构建。企业有这么多客户,每年一招标,客户的价格达不到就丢了,其中很大的原因是拿新客户和丢老客户的矛盾,基本无法同步上涨。除非有关键的资本,硬的资产、软的资产都可以,也可以是行业性的、软件性的、服务性的关键资产。在这个过程中我们遇到过很多客户超前的进行服务标准化与个性化之间的平衡,我们称之为组建化的服务,无论是海外库、清关、拖车,甚至是仓内的上下架服务,如果把这些组建能够一定程度的标准化,特指很小的组建,把它抽象出来,能够支持一定的扩张。这件事情还要平衡到个性化需求与运营标准的规模经济性上面, 30亿、50亿规模的一些企业看到了,但是不愿意或者没有能力长期去积累这样一个过程。这个过程需要重新再来检视客户吹的牛是真的吗,你的这些行业解决方案、急速响应能不能通过你的这些关键资产,能够帮助到客户快速成长吗?如果是,你的这个飞轮就转通了,你对客户说的那一套,你说我懂行业、我有资产、我能帮助你快速成长,选择每年能够增涨30%的客户才是我的好客户、大客户,我配套构建我的能力,把整个模型打通,同时把客户的结构持续进行迭代,这是我们认为突破规模瓶颈,成长为百亿企业的必要条件。我们在过去的几年里面,为30-50亿企业提供咨询服务,他们为自己定的标题就是“百亿计划”,无论是三五年还是七八年要达到这样一个规模的企业,似乎都在往这个方向去发展。我想说当这些企业成功的从30亿涨300亿的时候,对于企业本身来讲是机会,无论是数字化的机会,还是国家政策的机会,特别是现在疫情对于行业的冲击,对大企业主体是有利的,风控、检验的能力都会变得更强。所以当它到了百亿往千亿迈进的过程中,那些没有突破规模发展的企业则会面临危机。我刚才讲了,增长率一旦涨上去,它的行业解决方案、资产能力和客户结构都会很好,而被淘汰下来的客户则留给那些没有办法突破规模成长的企业,这一个行业给予这些企业的机会可能反而是一次危机。 演讲人信息 丁伟强 Albert DING ■ 原色咨询合伙人Albert的专长是战略规划与数字化规划,为流通行业的客户提供从战略设计到落地的全方位服务。 ■ 在加入原色咨询之前,Albert在国际知名咨询公司任职超过15年,为国内外大中型企业提供战略、运营、数字化等多方位的管理咨询服务。 END 欢迎转载,但请注明文章出处及作者 合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com ○ ○ 扫描二维码 关注原色,获取更多行业洞见

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【原色战略】资本助力货代整合

对于货代物流企业来说,反向研究资本的整合逻辑,有利于自身实现针对性发展。 日前,中国国际货运代理协会发布了2019年度中国货代物流企业民营50强数据。纵观2017年-2019年的该榜单数据,会发现有两个明显的特点,一个是按照营业额0-5亿、5亿-10亿、10亿-20亿、20亿-50亿、50亿以上来分档的话,数量分布变化很小,并没有体现出明显的头部聚集效应;另一个是具体看每家企业的近三年营业额增速情况,同比增速超过25%的数家企业,基本上都引入了资本赋能(产业资本或财务资本),以密尔克卫为例,既有资本加持,又抓住了所在细分产业红利,获得了营业额同比37%的增速。 对于传统货代企业来说,过去主要依托人脉资源等来收获增长,而在新时代下,货代企业应该借力包括资本在内的更多新资源,来获取竞争优势。 反过来说,当下,资本也在一定程度上,助力货代业整合,从而获得可预期的高回报。 整合机会不容错过 整体而言,对于未来的货代市场,资本方认可两个观点,一个是5年之后,随着依托长板来补短板的完成,传统货代和科技型货代两个阵营,各自领先企业的界限会越来越模糊,另一个是10年后,国内会出现双千亿级(千亿级营收,千亿级市值)的国际物流民营企业。 但是,当前的货代物流企业,又存在明显的短板。符合以下四个基本画像的企业屈指可数: 一是具备业务规模基础的,即营收在20亿元以上,在某细分市场领先; 二是创世团队有很强的突破发展意愿和愿景; 三是已经走过了团队的新老融合阶段,这说明支撑企业下一步成长的管理体系已经初见成效; 四是具备数字化基础和基因,尤其在管理费用里数字化投入占比较为合理,能够吸引数字化人才加入。 图1:货代物流行业的整合方式 正是因为符合上述四点的企业较少,因此,提前进入这个行业,并且看好这个行业发展的资本基本上抢占了屈指可数的投资标的企业,目前先发的几家科技型货代经过多轮融资之后估值已然不低。 对于后续进入货代物流领域的资本来说,可投资的标的较少,因此只是一些早期资本尝试性的投资了一些具备科技基因的货代物流互联网企业,真正能走到B轮的企业都非常少。 这是否意味着,后发的资本在货代物流业界就没有投资机会了呢?其实不然,笔者认为,资本参与货代行业的整合才是真正的机会所在。 在参与整合之前,首先应该了解当前货代物流市场上主要的整合方式。 第一种整合方式是行业领先企业并购式整合中等规模企业,补短板或者加强长板; 第二种整合方式是行业领先企业生态式整合中小规模企业,渠道生态化或者产品生态化; 第三种整合方式是资本找到具有产业背景的“操盘手”,将多家互补的企业聚合成一家新的网络型货代。 如图1所示,除了各种整合方式之外,还有不同整合方式的难度系数和时间窗口,笔者认为,不管其难度是4颗星还是5颗星,本质上都是难度较高的整合方式,因此,对于资本来说,最好的选择依然是找到能够完美符合投资画像的行业领先企业。 资本如何主导整合? 对于资本来说,参与货代物流业的整合,尽管难度较高,但是依然有机会可抓。 在第一种整合方式当中,投资中等规模的企业是有机会获利的。 在原色咨询此前的小范围调研中,中等及中小规模货代物流企业目前整体认为,3-5年内企业能较好生存,所以观望心态明显,没有强烈的参与整合的欲望。而行业的相对领先者,也正在处于大的不够大,更不够强的阶段,因此,无论是从行业发展趋势还是业内企业的心态和意愿来看,整个行业由资本主导的并购整合时间窗口并未到来。 但是,在未来的3-5年内,行业集中度势必会提高,届时,良好的中等规模货代企业可能成长为行业领先企业,或者成为非常有并购价值的标的企业。 而这个阶段资本应该着重看标的企业的两个要素,一个是创始团队的愿景,是否有很强烈的突破发展的亿元,另一个是看企业是否具备稀缺的资源和能力,比如海外大件仓、国内内装仓等资源,或者是否正在为上游行业客户提供供应链服务,包括海外清关等稀缺能力。 在第三种整合方式中,也存在网络型货代的聚合投资机会。 很多行业都会经历发展的1.0阶段,也就是市场型增长,特征就是资源的抢占、渠道的开拓,这个阶段的结果就是打造出一批具备一定竞争力的领先企业。之后随着领先企业之间的竞争加剧,会进入效率型增长的2.0阶段,特征就是效率提升成为第一要素,主要是通过数字化创新来实现的。国际货代行业同样如此。 那么,此时有没有可能通过资本的介入,让一批在市场型增长期间,错失了机会的企业,通过聚合的方式,来共同突破增长1.0阶段呢? 笔者认为是可行的,但是难度很大,需要一个有决心、有号召力的资本,再加上一个有行业影响力、有创新意识和有格局的企业家。这背后的逻辑是,行业当中并没有自然出现一个强大的产业整合者,此时产业资本的介入,反倒更有整合优势,因为双方利益对等。 那么,在这样的状况下,如何通过聚合实现整合呢? 首先,在聚合对象的选择上,应该选择单口岸全航线的产品型公司和深度服务能力优质的专线企业。此时,就可以聚合成覆盖国内主要口岸和国际主要航线,并在部分海外端具备稀缺能力的网络型货代企业。 其次,在聚合模式的选择上,资产可轻可重,或由轻到重。搭建的新企业刚开始可以只聚焦在互相连接的增量上,后续再择机反向收购参与者的核心资产。 再次,在股权结构的设计上,要遵循规则透明、按结果逐步确认股权等原则,另外,就是要充分激励定位为“操盘手”角色的企业。 最后,在数字化的规划和人才吸引方面,通过聚合更快突破增长1.0阶段,在增长2.0阶段中建立效率竞争优势。在图2中,原色咨询参考Gartner技术成熟度曲线,反过来判断行业或企业的数字化阶段,目前货代行业的数字化领先者并没有真正出现,这个3-5年的时间窗口至关重要。 图2:货代物流业数字化成熟度曲线 总而言之,对于资本来说,国代货代市场互联网化的规模足够大,达到万亿级别,再加上当前国家正在大力培养骨干物流企业,这一“赛道”不容错过。 本文已刊登于《航务周刊》1396期 作者信息 郑晓丹 Bowen ZHENG ■ 原色咨询合伙人Bowen专注于业务战略规划与落地,专注于运营优化到数字化管理。 ■ 在加入原色咨询之前,Bowen在国际知名IT公司工作了10年,之后在国际知名咨询公司任职超过5年。Bowen目前负责国际贸易及物流的重点客户。 END ○ ○ 欢迎转载,但请注明文章出处及作者 合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com 扫描二维码 关注原色,获取更多行业洞见

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【原色百亿战略】聚焦主战场、夯实根据地

前言 几十亿规模的企业常常会面临“高不成,低不就”的问题:有市场地位但不够稳固,有规模但优势不明显,在市场、渠道投入以及内部能力构建上捉襟见肘,持续发展的后劲不足。 要跨越以上增长瓶颈, 企业要做的第一件事:重新聚焦主战场 我们看到成功的百亿企业在突破规模发展瓶颈的过程中,对目标市场的细分更为精准和聚焦:他们会先在较小的目标市场赢得很高的市场地位,并在持续夯实根据地的前提下,再进行品类/服务/渠道的立体化扩张。 比如,收入200亿(市值超5000亿)的海天味业,目前主营酱油收入还占比接近60%。收入135亿(市值约800亿)的欧派家居,目前主营橱柜收入占比接近50%,其销量约为排名其后6家上市公司橱柜收入之和。 很多得到了投资人的普遍认可的传统企业:如海天、欧派、顺丰、中通、飞鹤等等,他们的主营业务收入是百亿级别,而整体市值是千亿级别。他们共同特征是:主营业务在一个很大的市场里,但是聚焦了一个细分的目标市场,并成为了细分目标市场的绝对龙头。 然而,很多受限于规模瓶颈的企业常常只看见“千亿乃至万亿大市场”,缺乏更加精准的市场细分,这是决定他们是否能成为百亿企业的第一个重大差距。 原色百亿战略的第一步:做减法 过去几年,很多企业家被贩卖了焦虑,被忽悠了风口,能够保持定力做好主业的企业还真不容易。喧嚣过后,大家也变得清醒:很多产业,特别是供应链较为复杂的产业,并没有那么容易被轻易颠覆,想要跨界也绝非易事。 当沉下心来,追求良性增长的时候,对主营业务进行优化就成为了企业突破规模瓶颈的一个重要切入口。 优化的主要方向是在现有的客群/产品/渠道结构中,切出一个能够支持自己成长为龙头的细分市场,并将公司的资源聚焦于这个增长的核心引擎。 # 原色「成就百亿」客户案例 “燕文物流”是一家专注于跨境电商小包的国际物流公司,在跨境物流领域,一直聚焦于“小包”业务,并在持续提升产品和运营能力。最终燕文从2016年的十多亿成功增长到2020年接近百亿。记得在2017年进行B轮融资的时候,很多投资人都疑惑为什么聚焦于这样一个只有几百亿规模的市场,而不快速投入当时火热的海外仓、专线等业务。现在,百亿目标接近实现,而海外仓和国际专线业务经过一轮洗牌,机会还在等待着燕文。 燕文物流每日订单量增长图 图片来源:燕文官网www.yw56.com.cn/ 令人惊讶的是,也许是“当局者迷”,很多企业对自己主营业务的洞察也存在问题。 这些企业存在的典型问题有: ?“一个都不能少”:每种客户都不舍得放弃,每个产品都不舍得退出。不断的做加法,绝不舍得做减法。 ?“价值定位不清晰”:因为都不舍得放弃,核心客户不清晰,很难明确自身的价值定位。 客户对自己公司的定位认知不清,会导致购买决策与公司服务能力不匹配,不仅增长乏力,也导致客户满意度不高。 几十个亿规模的企业在市场、渠道和能力建设上的资源还是有限的。企业需要基于核心客户和价值定位聚焦资源投放。 不少采用经销/加盟模式的公司,与渠道商的定位分工不清晰。品牌商既不想承担风险、又想要控制权,还想要打通线上线下一盘货,这就导致了他们在分工过程中没有形成良好的生态互补,而是产生了更多的博弈。 除了在客户/产品上要做减法, 在资源分配上更要做减法 很多几十亿规模的企业开始进入到这样一种情况:公司按照惯性分配资源,各业务甚至职能部门基于往年情况上报预算,而后公司做平衡。 这样的做法就算对于成熟大企业来说也是弊病多多,更别说需要突破规模发展瓶颈的中型企业了。成长中的企业,必须将核心资源(资金、人才、激励、老板的时间等等)投入到直接促进增长的领域,在增长过程中逐步构建起支撑性的能力。 # 反思 一家几十个亿规模的消费品企业为了对标千亿企业,导入全面预算,IPD等,结果却不尽人意。高管自叹道“还没有千亿的命,却得了千亿的病”。 对标学习是很多企业学习成长的方法。然而,对标什么企业?对标什么内容?如何对标?很多企业并没有深入思考,各种照搬照抄式的对标,反而学成了四不像。 几十亿规模的企业,需要引入成熟的管理方法,打造组织能力。然而,想要突破规模发展瓶颈,企业的关键任务更需要聚焦于核心目标市场,要在核心目标市场打穿打透,取得绝对的领先优势。 做到了这一点,既突破了规模发展的瓶颈,也为持续创新发展提供了更大的可能性。 祝各位,百亿成长之路一帆风顺! 点击查看相关系列文章: 【原色百亿战略】   跨越发展台阶 成就百亿事业 作者信息 丁伟强 Albert DING ■ 原色咨询合伙人Albert的专长是战略规划与数字化规划,为流通行业的客户提供从战略设计到落地的全方位服务。 ■ 在加入原色咨询之前,Albert在国际知名咨询公司任职超过15年,为国内外大中型企业提供战略、运营、数字化等多方位的管理咨询服务。 END ○ ○ 欢迎转载,但请注明文章出处及作者 合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com 扫描二维码 关注原色,获取更多行业洞见 点击“阅读原文”,联系原色

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【原色战略】跨越发展台阶 成就百亿事业

前言 营收达到“百亿”是很多企业努力的“小”目标。原色咨询也认为,虽然不同行业的企业规模和运营模式不尽相同,但从市场地位、员工发展机会、企业抗风险能力等各方面来讲,企业制定“百亿”规模的目标,成为细分赛道的龙头,是非常合理且必要的。 虽然很多企业用较短的时间,快速做成了十亿甚至几十亿规模,但是成长为百亿级企业并不是沿着固有的路径努力就一定能够实现的。例如我们专注于服务的流通行业,有着很多几十亿规模的企业。然而这其中有很多优秀的企业会长期卡在同一个规模水平,长年无法突破,即便上市后也无法实现二次增长。 十亿到五十亿规模的跨度,好像是一个难以翻越的台阶,阻挡了许多企业走向百亿的步伐。 原色咨询发现: 无论是资源驱动型还是创新驱动型的企业,在完成0到1的发展之后,会进入产品和渠道扩张的蜜月期。然而,企业在达到粗放式发展的顶峰时,则会遭受许多阻力,就像是一个人抱着一篮子鸡蛋跑楼梯,时刻担心有打翻篮子的风险。 原色咨询认为,企业跨越规模发展的大台阶,需要放下现成业务,重新审视和梳理自己的增长逻辑。如果跨越了这个规模发展的大台阶,实现百亿目标就能成为一个大概率事件。因此我们将跨越发展台阶定义为成就百亿事业的关键任务。 近年来,原色咨询基于以往服务超大型企业的经验,开始更多地服务于几十亿规模的企业。我们发现这个规模的企业往往是在竞争中动态调整战略才达到现在的市场地位,但是整体的专业能力沉淀不足,所以在服务过程中咨询需求范围宽泛、各类专业及业务课题都要覆盖。在服务过程中,我们不断优化调整咨询方法,成功助力了一批客户重拾增长,成就了客户的百亿事业。 在这一过程中,原色咨询总结出“增长飞轮”的设计方式,它能够更加简单清晰地呈现战略规划的核心,并且有利于检验战略规划中增长逻辑的严谨性,为企业跨越发展台阶提供了一种新的思路。 Uanser增长飞轮 第一步:焦点客户、核心痛点、价值定位 几十亿规模的企业往往拥有现成的客户和产品体系,在选择客户和产品时,却缺乏决断力,有“来者都是客”的心态,不舍得放弃任何一个客群。这类企业经过十多年发展,客户类型多、痛点不聚焦、企业自身的核心价值定位不清晰、对客户而言“卖点”不突出的情况比比皆是。 要跨越台阶,先得放下手中的“篮子”。重新聚焦于代表趋势的“焦点客户”,并明确客户的真正痛点。选准“焦点客户”和把握痛点是市场洞察的核心。 找到客户痛点之后,再来重新明确企业的价值定位(卖点)。 企业无力突破发展瓶颈的首因就是资源分配的惯性。公司想要跨越发展台阶,就不能是”撒胡椒面"式的资源分配,而必须将资源聚焦于核心价值的打造。只要公司资源的分配方式不变,企业就只能停留在原有的水平徘徊。 价值定位明确后,需要一个清晰的Slogan及一个“真北指标”,指明公司在未来一段时间整个组织的努力方向。清晰、有差异化的Slogan以及“真北指标”,也是检验公司价值定位是否明确,以及能否被客户接受的重要方法。 第二步:重新梳理收入增长逻辑 在第一步明确了焦点客户及价值定位后,我们就可以明确自己的核心产品、服务以及收入增长的核心逻辑。 这里,我们要提出“第一管理维度”的概念。 “第一管理维度”指的是公司增长的主要业务逻辑,它决定了企业增长以及资源分配的顺序。不同行业,不同公司的“第一管理维度”不同,有的是产品,有的是渠道,有的是区域,有的是场景……“第一管理维度”能够帮助企业更加明确自己的核心产品、服务以及收入增长的逻辑。 比如,某公司决定通过不断推出针对细分人群、场景的新产品来驱动增长,并将该产品列为“第一管理维度”,“真北指标”设置为“新品成功率”。在这种情况下,虽然产品需要针对客户人群标签、场景进行设计,也需要市场调研、数字化运营以及设计师的创意,但是客户、场景都成为了手段而不是“第一管理维度”。 我们发现,很多企业的“第一管理维度”不清晰,管理报表一大堆,投入巨资搞报表系统、BI系统,以为“各种维度报表”越多越好,然而这不仅是在浪费钱,也害惨了IT和实施商。 第三步:沉淀核心资产及能力 很多企业往往觉得完成了收入的增长就万事大吉。然而,原色咨询认为,恰恰是“原色增长飞轮”的第三步,即沉淀核心资产及能力,才是能否成就百亿级企业的重要差异点,也是我们前文讲到的“检验增长逻辑严谨性”的关键所在。 企业核心竞争力可以是有形的资产(用户、流量、技术专利等),也可以是无形的(品牌、能力、文化等)。这些都需要在业务运行的过程中主动沉淀积累,而更重要的是:需要不断强化企业的价值定位(卖点)。 沉淀的核心资产及能力如果能够直接有利于强化第一步设定的价值定位,整个增长逻辑才经得起推敲,业务增长也更加可持续。 再次强调,我们使用增长飞轮来呈现和检验战略设计,而不是作为战略设计的工具。(各位常常用BLM的朋友,可以试着画一下) 回到我们的主题,当我们用自己定义的“Uanser原色增长飞轮”来检验几十亿规模企业的战略规划时,就会清楚的看到无法跨越台阶的关键节点在哪里,也能更聚焦于解决增长的核心问题,为跨越发展台阶提供更多的信心。 期待与致力于百亿目标的朋友共同探讨,一起助力客户成就百亿事业! END ○ ○ 欢迎转载,但请注明文章出处及作者 合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com 扫描二维码 关注原色,获取更多行业洞见 点击“阅读原文”,联系原色

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大道至简 | 数字化转型的支点

数字化转型是巨大的系统工程,但各种方法体系还在逐步成熟过程之中。 业内对数字化的基本共识是: 数字化转型必须对业务进行数字化,不是管理的数字化,更不是为了数字化而数字化的技术工程。   实际上,在数字化概念流行之前,很多优秀企业的信息化建设路径已经契合了数字化转型的核心逻辑,并驱动了商业模式的持续升级。 进一步研究,我们会发现:如此复杂的数字化转型工程,如果有一个关键的成功因素,那将是事半功倍。这个关键因素是要找到商业模式和企业“数字化转型的支点”。 比如:在大家熟悉的快递行业, 这个“数字化转型的支点”就是“面单”:   (图片来源于网络) 读者应该都曾经见到过这样的快递“面单”,虽然各家快递公司格式不同,但是基本信息相似。 我们从这张“面单”开始探讨一下,为什么这样一张“面单”成为了整个“数字化转型的支点”。 一个地址的数字化 快递的最基本信息是需要准确的收件人信息,而其中更基本的是地址。 Step1:数据化 当快递员收到你寄出的快递,无论是立刻还是交回公司,第一项工作就需要讲收件人地址输入系统。因为只有知道了收件人的地址,才能在后续工作中进行分拣以及后续的所有路由分配。 这个实际过程要复杂很多。比如: 为了提高效率,快递员和网点一般只需要录入收件人所在省份,满足下一个环节进行分拣需要就够。 网点还需要将“面单”拍照上传,由专门“录单中心”进行完整的地址进行分段录入,直至收件人的精确地址,联系电话。 在这个过程中,会将地址的不同分段信息配合快递目前所处的状态进行前置的录入,比如在到达派送快递员之前,必须将精确地址和客户联系信息完成录入和校验。 为了将收件人地址数据化,快递行业进行了十数年的努力。 从早期的人为书写(业内“写大笔”是一个高度专业化的岗位), 到成立数千人的录单中心(拍照压缩传输技术都得到了深度应用), 到引入和尝试各种图像识别AI技术对手写地址进行解析, 到现在基本实现电子“面单”在源头对地址实现了数据化。 现在市面上流程的各种新技术,包括图像识别的AI技术很多年前就已经在快递行业深入研究和尝试应用。 最终高端技术被“商业+技术”的组合所替代。 Step2:数字化 数据化的收件人地址只是一小步,对于全网进行数字化而言更为关键的是如何利用。 首当其冲的是对这个地址进行解析,知道这个地址的真实物理位置,才能确定应该发往那里,什么时间由谁派送。 在中国快速推进的城镇化过程中,地址的不完整不稳定性是世界难题。 当你在收件人地址栏填下信息之后,快递公司后台的整个地址库(一般是四级地址库)配合地理信息系统进行解析和扫描。 对于先进一些的企业,还能够根据客户的其他信息,比如名字和手机号码检索客户过去的快递首发记录来提高识别的准确率。 有了精准地址,精准的GIS位置识别,再通过对派送区域的数字化(实则电子化,常见的方式就是在电子地图上进行每一个区域的划分。就是给你家送快递的快递员的地盘),完成对这张“面单”代表的货物刻画了精准的OD(Original to Destination)。 Step3:智能化 不要小看了OD信息的数字化,因为有了“面单”的这个信息,业务中台才有了全部的优化基础。 根据地址和时效要求,快递公司的业务中台(分拨中心和运输网络)和数据中台对全网的货物流向进行全局的分配。比如: 快递公司在快递到达分拨中心之前就可以开始预判当天的货量; 并安排卸车的调度和人员排班; 同时根据分拨中心的产能和后续路由机制预判是否爆仓(各公司的“鹰眼”); 及时调整路由; 根据货量和流向进行后续的运输资源的调配 (从每个城市到每个城市的货量每天波动很大,100%固定往返运输的成本是极高的。这方面中国的智能化水平已经远超国际同行)。 小故事: 以前经常讲一个小故事:客户从上海发一个快递到南京路XXX地址,快递公司寄到了江苏省南京市,然后找不到这个地址的情况。一个基础信息的数据化,涉及的方方面面的问题远没有说的那么轻松。 货物重量体积的数字化 “面单”上还有很多其他的重要信息,比如“重量体积”。 重量体积不仅仅是与客户确定收费时使用, 还有很重要的作用是要帮助后续的运营。 比如: 快递物流公司都需要尽量把一个车辆装满但不超载,实现运营资源的最大化利用。 公司首先得知道今天到达分拨中心的货物: 多大多胖,…

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【跨境物流企业家们】你焦虑吗?

“聚变重生”研讨会现场 7月25日,原色咨询有幸跟ISEA一起在上海举办了一个小型的行业研讨会。举办这个研讨会的初心呢,就是在跨境物流行业的变革时代,行业的企业家们需要更加开放,在共同学习中建立起新思维。原色希望在这其中贡献出自己的一份价值。 研讨会的整体效果出乎我们事前的预想,很高兴我们开了个不错的头。详细情况,请点击以下链接移步ISEA官微查看活动报道: 【ISEA高端沙龙】充当各位企业家的引路人,拥抱资本,聚变重生 研讨会的主题是“聚变重生”,在一开始,我们针对小范围的20多人有一个简短的问卷调研。主题是:你焦虑吗? 结果是25%的人选择了“非常焦虑”,50%的人选择了“焦虑”。而焦虑的主要源头,其中60%的人选择了“认为3-5年企业能较好生存,但对进一步发展的迷茫”,40%的人选择了“认为自身企业缺乏核心竞争力的不安”,而 “马士基等船公司巨头的上岸竞争”,“顺丰京东等国内物流的跨界竞争“、”传统领先货代们在资本助力下的竞争“等外部竞争的三个选项,分别有33%的人选择了。 另一边,选择了“不怎么焦虑“、”一点都不焦虑“两个选项的有25%,其中只有1人选择了”一点都不焦虑“。而心安的动力,大部分人选择的是” 虽然市场竞争在加剧,但也意味着机会,而且自身企业已经有了清晰内生式发展策略“和”虽然市场竞争在加剧,但也意味着机会,而且自身企业已经有了清晰外延式发展策略“。 嘉宾们在研讨会上分享自己的见解 国内物流市场,相比跨境物流市场,更早经历快速发展的电商快递市场,更早经历资本的助力和冲击,竞争也更加充分。以史为鉴,原色简单对国内物流的2010年代做了个复盘,按企业家状态特征分为了:旁观和眼红期、轻度焦虑期、重度焦虑期和焦虑常态期。 旁观和眼红,是因为当时的成功者跟自己本身还不是一个群体; 轻度焦虑,是因为跟自己一样的传统行业老兵们开始依托创新和资本,走上了舞台; 重度焦虑,一方面是因为有人出局了,另一方面是因为最大数量的细分集体开始面临整合; 焦虑常态,主要是因为整合速度并不如预期,更稳健的整合模式开始涌现。 结合国内物流2010年代的简单复盘,和前面小范围的调研结果,看上去跨境物流目前处于“旁观和眼红期“和”轻度焦虑期“的中间状态。 你怎么看呢?也欢迎来参与调研。   调研问卷(提交后可查看调研结果) 作者介绍 郑晓丹 Bowen ZHENG ■ 原色咨询合伙人 郑先生专注于业务战略规划与落地,擅长运营优化及IT管理。在加入UANSER之前,郑先生在国际知名IT公司工作了10年,之后在国际知名咨询公司任职超过5年。郑先生目前主要聚焦在交通运输行业的咨询服务。 原色商学近期课程预览 UANSER Academy 【正在招生】原色商学Mini-MBA 物流企业辅导式咨询培训第二期 【正在招生】传统企业数字化转型必修课:用设计思维提升用户体验 原色咨询相关文章推荐 UANSER Consulting 【四周年献文】中国咨询公司的第二曲线机会 【给企业家们】新常态下需迭代战略思维 【聚变重生,疫情后整合自救】直播回顾 【深度】效率驱动,良性增长(上) 【深度】效率驱动,良性增长(下) 【效率领先模型】企业效率竞争的三个层次 END 欢迎转载,但请注明文章出处及作者 合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com ○ ○ 扫描二维码 关注原色,获取更多行业洞见 点击“阅读原文”,联系原色

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【四周年献文】中国咨询公司的第二曲线机会

相比起中国的其他行业,我国本土咨询公司的发展既没有跟上客户的步伐,也远远落后于我国的整体经济发展。同时在每一个细分咨询领域,我们的中高端市场也被国外咨询品牌所垄断着。究其原因,原色认为是我们的咨询行业太久没有创新,主要服务内容依旧是导入西方的方法和实践体系。如果这样的情况保持不变,咨询行业的市场格局确实很难撼动。然而现在两个本土因素发生了“十倍速变化”,导致市场开始出现转机:1.  中国的资本市场走向成熟,一级市场经历泡沫后,也渐趋理性;2.  中国电商化程度冠绝全球,引爆企业数字化转型。根据这两点转机,原色接下来将详细阐述中国本土咨询公司的的第二曲线机会。01 | 利用资本在传统咨询公司的项目中,大量的工作时间被花在了分析行业、洞察客户、推演竞争等活动上,然而对于如何利用资本力量来构建企业的竞争优势,关注度仍待提升。 顶级的国际战略咨询公司相对而言就比较关注资本的力量——例如贝恩就成立了贝恩资本。但是大部分咨询公司只是把投资机构当成了一个新的客户群体,提供的还是传统的服务。 随着国际竞争加剧,中国一二级资本市场都将跑步前进。企业如何利用资本市场的力量,必须成为战略规划最重要的内容之一。然而目前这项工作却被分散在了投资机构、券商、会计师事务所甚至律师事务所。 “资本”作为企业发展最为重要的要素之一,在传统咨询公司的方案中,其比重却远低于其它要素。你不觉得奇怪吗?中国的资本市场有着很多特殊情况,国际咨询公司并没有太多的先发优势。我们看到不少国内的FA机构正在为客户提供非常专业的“资本+咨询”的服务,其核心成员大量来自于咨询公司。我们相信一家能够帮助企业融资,帮助企业利用资本力量不断提升市场地位,构建和夯实核心竞争力的FA机构,如果切入战略咨询能够形成很强的竞争优势。 与其更好,不如不同!能够挑战国际咨询公司的,一定不是一家传统的咨询公司,而大概率是善用资本的机构。 02 | 数字化电商以及移动支付几乎成为中国在国际上的另一张名片,原色在日常业务中已切身感受到企业数字化需求的扑面而来。 数字化将重新塑造咨询和技术市场。 君不见,无论MBB还是四大会计师事务所,数字化都已经成为其核心战略了吗? 咨询公司是IT公司最好的伴侣,他们可以相互成就,共同成长:譬如埃森哲与SAP,汉得与Oracle等模式,都是在信息化时代的合作典范。 埃森哲与SAP携手合作在过去,IT市场和咨询市场一样,都是外国公司吃肉,中国公司喝汤。每一个细分的企业应用软件市场都是国际巨头的天下:大到SAP、Oracle,小到一个仓库WMS都是如此。然而数字时代的企业应用软件市场还处在混沌初开、且鱼龙混杂的阶段。 近年来还出现了一个现象级事件,中国自己创造的“数字化中台”概念异常火热,更有大量的“数字化中台产品”面世,可“中台”这个概念到目前为止连个准确的英文翻译都没有。 我们先不评论“数字化中台”本身的对错,但是这代表了中国企业在数字化领域捅破了一个行业的“透明天花板”:在数字化领域,再也没有一个神一样的SAP架在头顶。数字时代,“我的地盘我做主”。 数字化的巨幕刚刚拉开,虽然所有国际咨询公司都已经将其作为了战略性的主题,但是目前市场上并没有真正的领军者,并且在短期可以预见的未来内也不会出现。 中国的咨询公司可以多多关注快速崛起的新兴数字化应用软件企业,“咨询+技术”的结合一定是企业级服务市场的必备组合。 挑战SAP、Oracle的中国软件企业一定不是BAT,因为BAT看不上大客户定制业务。挑战者总在边缘市场崛起,很可能是你现在“看不起”的某家“数字化中台”公司。请开放心态、擦亮双眼,必要时抱紧大腿,与未来的数字化颠覆者站在一起迎接全新的未来。 03 | 结语原色认为,中国咨询公司的第二曲线机会,一定蕴藏在中国特有的“十倍速变化”之中。最好的机会是:就算巨头也看到了机会,但限于其国际化组织惯性和价值网络,无法进行及时调整。而我们的机会,就在于更快速和坚决的拥抱“十倍速变化”。 今天是原色咨询四周岁的生日,我们愿与同样怀有为中国企业发展贡献力量的顾问和合作伙伴们,一起来拥抱中国咨询的“十倍速变化”,共同成就未来商业领袖。 END欢迎转载,但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com相关原创推荐【给企业家们】新常态下需迭代战略思维【聚变重生,疫情后整合自救】直播回顾【深度】效率驱动,良性增长(上)【深度】效率驱动,良性增长(下)扫描二维码,关注原色,获取更多行业洞见与企业案例点击“阅读原文”,联系原色

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【给企业家们】新常态下需迭代战略思维

“中国经济呈现出新常态”自2014年被提出,其背后的主要特点为:1)速度:经济从高速增长转为中速增长;2)动力:从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。 新时代同时还有新技术和数字化,ABCDE等技术逐步深入并步入应用期,数字化转型也非常热闹,企业家们的战略思维势必需要迭代了。

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「深度」效率驱动,良性增长(下)

上篇回顾【深度】效率驱动,良性增长(上)下篇我们将以国内某领先物流企业早年间的案例,详细讲述成本分析后是如何确定优化方式的。  物流企业网络优化案例市内配送作为物流企业价值链的最后一环,也是运作层中最关键的一步。市内配送很多是临时订单,客户联系物流公司告知收发地址以及大概的货物,收发地址基本是准确的,而货物的数量、大小、重量、包装等信息往往很难精准。公司在接收到需求后会根据经验匹配相应区域,并逐一询问相关司机能否接货。随着企业的发展,物流企业设置了调度专员,就像下图中电脑面前的小人。随着业务量增加、货物类型多样、城市交通管理复杂,司机和运载状态多变的情况下,调度员凭经验调度的效率长期无法提高,企业不知如何是好。这只是很小的一个终端运作场景,很多物流企业在排单计划与车辆调度就已经面临很大的挑战:01无法掌控车辆状态信息,影响工作效率因为车上状态以及货物信息不精准,调度专员需要不断询问司机当前状态,以及能否接货,却不能预计未来车辆的状态,影响调度效果。不同的货物甚至地址对于装卸和效率都有很大影响,所以司机对货物接收都有偏好,这种现象会影响整体的接货效率。同时,司机频繁的接听电话,影响车辆安全和服务质量。02缺乏先进的调度决策工具,依赖人工经验送货调度专员凭经验排单,每个人经验不一,给出的送货顺序可能并不会被司机认可。接货调度专员在需求高峰时,接货压力大,难以做出合理且高效调度的决策。且由于送、接货分开调度,不能同时考虑双边需求,做出最优的综合决策。03折中的定人定区,缺乏对成本的全局考虑定人定区有利于维护客户关系、便于调度分配接送任务。但是客户运输需求多变且不确定性高,调度难以有效适应需求变化,从而缺乏对成本的全局性考虑。上述场景是一家国内领先企业2010年左右的状态。而UPS从2003年开始就已经利用算法优化进行运营效率的持续提升。行车整合优化和导航系统 ORION (On-Road Integrated Optimization and Navigation) 是UPS用于管理车队的专有工具,其基于在线地图数据和优化算法,对司机的接货送货业务进行实时跟进和优化。ORION系统拥有2.5亿地址数据,1000页的优化算法程序代码,靠UPS多年配送积累的客户、司机和车辆数据以及每个包裹使用的智能标签,再与每台车的GPS导航仪结合,实时分析车辆、包裹信息、用户喜好和送货路线数据,可以分析实况下一条线路的20万种可选方法, 并能在三秒内找出从A点到B点间的最佳路线。ORION系统使UPS一年送货里程大幅减少 4800 公里,等于省下 300万加仑的油料及减少3万吨二氧化碳排放。在保证服务水平的前提条件下,安全性和效率也大大提高了。ORION国内领先的企业虽然起步较晚,但是在技术应用上通过近几年的努力,已经完全赶上了国际领先的水平。国内领先的物流企业在2010年左右开始对这种局部小场景进行深入研究,从司机、车辆、客户、货物、交通信息等多方面进行优化,同时导入了大数据和优化算法。在这个过程中,领先的企业基本上都将效率指标确定为最核心的指标,比如:人均收派件量,车均装载率等。就是因为从效率出发,做到了基本上在每个环节的效率比国际领先公司都高出50%以上,加之中国的规模量和单位成本更低,中国快递物流企业即使面对每天千万级不确定地址和流向的订单,同时还保持最高的时效的情况下,做到了极低的运营成本。而基于实时订单需求的优化算法已经成为大型企业在日常调度中保持和提高效率的标准配置。看似轻而易举的物流配送背后拥有了很强的技术支撑。相比其他传统行业,物流行业的效率管理,信息技术特别是人工智能的应用还是比较领先的。利用信息技术实现全面实时的绩效管理流程优化不能仅靠技术的保障,同样也需要人员的配合。如何对人员乃至整个企业进行管理?绩效管理是十分重要的。开车时驾驶员需要不时看着仪表盘,不然容易出事。同样的道理,企业管理者也要时刻关注“引擎”的热度,以及“驾驶”是否平稳,从而进行决策。那么什么才是好的绩效管理呢?原色认为要能可视化,全面而实时,需要拥有高频更新的能力以及可以非常细致的颗粒度的方式呈现,方便管理者看到每时每刻核心KPI的变化。目前有一类为企业内部领导及相关高管提供的指标分析型系统——管理者驾驶舱。     管理驾驶舱示例管理驾驶舱 是一个为高层管理层提供的“一站式”(One-Stop)决策支持的管理信息中心系统。它以驾驶舱的形式,通过各种常见的图表(速度表、音量柱、预警雷达、雷达球)形象标示企业运行的关键指标(KPI), 直观的监测企业运营情况,并可以对异常关键指标预警和挖掘分析。管理者驾驶舱是一种概念,它要求绩效管理能够最大化地建设高层经理了解、领导和控制公司业务的管理室。在实际运用中,企业需要 根据自身的实际情况,围绕全面、实时、可视的核心标准,进行指标的筛选,并且真正的落实到分析、决策、运用中去。  基于提效公式,确定提效循环前面讲了如何确定提效公式,以及怎么样运用和管理。提效公式不是结束,需要进一步确定效率提升驱动增长的提效循环。原色认为,从提效开始,提效——降本——增量的闭环是企业可以良性发展的依据。提效主要方法为以下三点:确定效率提升的具体位置和手段确定提升的效率可以在客户端或成本端被体现效率提升同时优化用户体验以提效作为出发的降本增效循环相对于以降本作为出发点(降低员工工资、压榨供应商)而言更加良性,也更具有可持续发展性。降本降低异常处理成本降低客户服务成本降低管理成本看清规模效应价值效率提升可以减少差错、异常、预测不准的资源浪费。增量让利客户增值服务改善用户体验不仅效率提升还可以提高用户体验,由于效率提升而省下来的钱和资源可以更加用来提升用户体验,起到正反馈的作用。企业的业务量得到增加,企业有了发展,便有能力将更多资源投入在提效上面,从而进入下一轮循环。总结成长期的企业,效率是核心竞争力。通过对价值链及成本结构的深度分析可以定位出企业持续降本增效的提效公式。从流程驱动,绩效与技术提供落地保障。最终走入“效率驱动增长”的提效循环。相比其他传统行业,物流行业的效率管理,信息技术特别是人工智能的应用还是比较领先的。在当今的竞争环境下,各行业都进入了存量博弈,成本和效率成为制胜要素,物流行业的这种极致的效率模式有值得借鉴的地方。提升效率的解决方案从最早的标准化(工业流水线),再到人员能力提升和激励,现在又进阶到应用最先进的软硬件,特别是AI技术进行实时的优化和决策了。虽然大部分的AI离真正的商业化落地还有一定的距离,盲目的投入AI也不见得是最明智的选择,但是AI与业务场景的深入融合,使用有限数据实现人机结合的效率提升潜力还是巨大的。原色认为,聚焦小场景,建立“技术驱动效率”,“效率启动增长”理念和管理闭环的基础上,导入实用型AI将会有良好的投资回报。依靠投资和激励驱动的时代已经过去了。利用新技术并与业务场景深度融合,持续提升运营效率将是各企业维持和提升竞争力必备的基础能力。END相关原创推荐【深度】效率驱动,良性增长(上)疾风知劲草 板荡识诚臣原色方案|聚变重生,疫情后整合自救再论中台 | DDP带来企业核心系统的革命欢迎转载,但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com扫描二维码,关注原色,获取更多行业洞见与企业案例点击“阅读原文”,联系原色 原文始发于微信公众号(原色咨询):「深度」效率驱动,良性增长(下)

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