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数据化是数字化建设的基础：从货物体积重量信息数据化说起

核心提示：大家收寄快递的时候,都注意到快递上有一个“面单”。你可知道这张小小的面单在体现收寄人信息的同时,还记载着众多重要信息,比如“重量体积”。大家收寄快递的时候,都注意到快递上有一个“面单”。你可知道这张小小的面单在体现收寄人信息的同时,还记载着众多重要信息,比如“重量体积”。一个快递包裹本身信息的数据化是整个数字化旅程的开始,在数字化的语境里称为“数字孪生”,就是在数字的世界里有一个完整的孪生体。 (图片来源于网络) “重量体积”不仅用于确定快递费用,还承载着重要的帮助后续运营的信息。比如:物流公司为了降低运营成本,需要尽可能地将一车货物装满,但又不能超载,如何实现资源最大化利用?快递公司首先要知道今天到达分拨中心的货物:多大、多高、多重,确定货物的外形是不是异形,是不是易碎物或者是特殊的液体材质需要单独处理…… 这个快递过程中的常见步骤,蕴含了哪些数字化建设信息,与原色咨询一起来探究一番。 Step1:数据化为了实现数据化,快递物流企业经历了十多年的努力。以前,为了在取件时就得知物品多高多重,往往需要快递员带着卷尺和称重工具上门,但是快递员在客户家门口或者办公室门口进行这波操作十分不便。往往为了满足客户收费的情况下,进行最简单的数据化,至少确认收件地址,其它信息包括重量体积等先有个大概,送到下一个转运环节再进行更准确的计量。在这个过程中,更多先进的数字化技术正在被快速导入。比如,引入可动态对重量和体积进行测量的各种设备和仪器。当货物进入分拣中心后,在无需停顿的情况下,自动化设备即可对物件的重量和体积进行精确的测量。 Step2:数字化 (图片来源于网络) 标准快递相对比较简单,但是如果货物较大(比如各种家电、沙发、家具等)或者造型比较特殊的货物,重量体积信息非常重要但是并不容易快速准确得获得。重量体积信息需要在很多不同节点采集,并通过各种手段进行交叉验证,确保获取更加准确的信息。比如: 快递员在上门揽件时先进行简单的测量; 快递被送往网点后进行二次测量; 快递进入分拨中心后进行第三次测量; 当货物装车后,再对整车进行称重。在客户端进行测量是为了收取相对应的费用,在网点测量是为了方便后续的配载服务,在分拨中心的测量同时可进行内控核查,对整车的称重会与其中通过扫描记录计算的装车重量进行交叉验证,确保车辆装载率等等。 Step3:智能化当重量、体积信息被数字化以后,它就成了整个中台运营优化的核心基础信息。比如,一家国际物流公司采用了专门定制的智能配柜算法,目的就是为了计算最优的货物配载既保证货物能够准确及时的装上集装箱,同时也能保证企业能够获得最大的收入,这样的算法已经在大量的国际快递物流企业获得应用。大数据和人工智能结合IOT的应用场景非常广泛,这些技术的应用无一不是为了提高每一件货运运转的效率和效益。但需要注意的是,数字化建设的过程应紧紧围绕目标展开,而不能因为参杂了“秀技”的成分而成为各家技术公司的秀场,而没有产生相应的业务价值。 ------------ 数字化转型的关键是业务的全面数字化，而不仅仅是管理或者产品层面的数字化。这也是原色咨询认为“面单”是“数字化转型的支点”的原因。起初，经营“面单”是加盟模式的核心，加盟模式的商业基础是基于“面单”的授权和交易的。当你加盟了一家快递公司，首先你需要购买“面单”，然后你就可以正常经营了。一张“面单”对于揽件的加盟商而言，几乎就是商业基础设施的全部了。（图片来源于网络）随着电子“面单”的普及，面单的购买就是一个线上授权号段的动作。原来一箱一箱，还需要进行防伪的纸质面单退出市场以后，面单的授权以及后续管理基本上全部实现了数字化转型。 “面单”背后的业务逻辑面单是有价凭证（类似于品牌使用费）。现在第一梯队的快递公司年业务量在50~100亿件，面单的价格大约1元人民币。所以50~100亿就是一家加盟快递公司的毛利（以前还有几分钱的纸质面单成本）。通过面单的号段，渠道授权，与收件人地址匹配等多方面的管理，实现：加盟商的地盘划分（渠道控制） ●业务量指标下达 ●揽件操作的SOP监控 ●大客户促销等产品定价 ●加盟商发展下线后的穿透管理 …… 通过面单时效+地址+其他维度的综合管理，实现： ●派送加盟商的管理数字化 ●KPI的实时化（操作派送等各种KPI实时化） …… 通过面单信息的电子化与数据化，实现和促进： ●货量预测 ●●动态资源调整支持运营的绩效考核 ●管理的数字化（从战略规划，预算模型，运营过程监控的全过程数字化） ●各类机械化和自动化的推动 … 原色咨询认为“面单”是“数字化转型的支点”，源于：各种数字化手段要么是为“面单”的商业模式服务的，要么也是受“面单”的数字化驱动的。“面单”成了技术与商业价值中间最关键的那个“点”。不同行业有不同的商业模式，也就有不同的“数字化转型支点”。这个“支点”可能是：一张订单、一张提单（BL)、一个用户、一个SKU、一个员工、一次搜索。目前，已有多家加盟快递公司都已上市，从公布的收入结构中可以看到，绝大部分的收入以及超过100%的利润都来自于“面单”所代表的科技收入，而不是传统意义上的运输仓储等物流收入。原色咨询长期专注于为企业提供数字化服务，以具有远见的数字化规划与设计，敏捷的数字化建设与运营，具有实效性的人工智能应用落地，帮助企业顺利实施数字化转型项目。在原色咨询看来,快递、物流行业的数字化建设势在必行,但也需要知道数字化是一个长期的过程,也需要从基础的信息化、数据化逐步积累,不是一蹴而就的。本文发表于中国产业发展研究网 http://www.chinaidr.com/tradenews/2020-10/152082.html凤凰网区域 http://baby.ifeng.com//c//80TjPqcXGZ2腾讯新闻客户端 https://page.om.qq.com/page/OQWhqkHc6FWbr0G2jYkpRxuQ0 凤凰网湖南…

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2020-10-10

所有文章 / 数字化转型 / 数字驱动的流程再造 / 趋势研判

忽视这些，你企业的数字化转型一定会失败（下篇）

延续上次的文章，数字化转型五步走，上次我们详细说了第一步，需要对公司现有企业文化、人才、组织进行评估，判断是否匹配公司数字化战略的要求。第二步，根据评估结果，基于公司数字化战略进行公司文化转型。今天我们详细说说后面的三步。第三步，根据战略和文化调整，驱动人才的数字化转型根据评估结果，数字化战略和文化调整要求，驱动数字化人才转型是需要重度还是轻度调整。如果仅需要轻度调整：只需要在公司人才素质能力要求中加入数字化技能要求，如数据建模与分析、技术软件工具使用、变革管理等如果需要重度调整，则需要：公司重新定义领导力模型构建人才供应策略绩效评价激励方式改变下面我们把这3点详细说说。 1、在数字化时代，重新定义对领导者的要求。光辉国际在《中国的数字化领导力》报告中，经过对领导者的测评分析，得出了绩效突出的数字化领导者的能力、特质、驱动因素【2】。如下：根据根据光辉国际数字化领导力测评分析，将1,700 多位中国领导者与数字化领导者的特质进行比较，可以看出与全球数字化领导者相比，中国领导者塑造组织架构能力强，而在管理不缺性定、创新能力上还有较大发展空间。 2、数字化人才是转型关键，但人才总是稀缺的，企业需要提前规划战略性人才。在数字化早期，企业面临巨大数字化人才“缺口”。在早期，企业主要通过购买、借用来补充人才缺口；但从长期来看，大部分标杆公司自建数字化团队，内部培养数字化人才。如下是施耐德的数字化培训体系： 3、在数字化转型过程中，公司还需要重新审视和调整现有绩效评价体系，更好的吸引保留数字化人才。第四步，组织架构是否需要调整，主要取决其与数字化战略的适配和业务的协调一致（图片注释：协调一致）数字化战略、文化、人才是驱动，组织架构是否需要调整，主要看与公司业务文化是否协调。以富士康举例，如果富士康的数字化战略是“更有效率”。那实现方法可以是通过工业4.0和机器人的方式。那组织架构是不用改变的，目前科层制的组织架构非常高效，可以支撑数字化战略。但相反，如果富士康的数字化战略是“做产品”（如手机等消费电子）。那实现方法则需要具备产品的设计、研发、制造及销售服务能力，产品将成为富士康的第二曲线，将来可能成为主营业务。在这种情况下，富士康的组织架构需要改变：或者对现有组织进行改造，或者另外重新设立“产品”组织，也需要打造新文化。第五步，文化、人才及组织数字化转型是一个持续迭代的过程文化、人才及组织数字化的转型不是一蹴而就的，而是需要持续迭代发展的。伴随着企业数字化战略的推动，业务/技术的数字化转型。文化、人才、组织向数字化方向滚动迭代发展，并不断支撑业务/技术的数字化进展。在滚动迭代发展2-3年后，即使企业文化、组织没有颠覆性变化，但也能看到企业整体数字化程度上升，人才数字化技能是有显著提升的。最后，总结一下UANSER的数字化文化、人才与组织转型方法论 Uanser的数字化组织转型方法论包含：数字化文化、人才、组织的转型。其中，数字化文化氛围的营造是根，组织架构的调整是形，数字化人才供应和领导力是数字化转型的关键。数字化文化、人才、组织转型与业务/技术转型同步展开，并持续迭代发展。作者：原色咨询|窦慧点击查看忽视这些，你企业的数字化转型一定会失败（上篇）本文发表于搜狐网新闻 https://www.sohu.com/a/421676601_120747993腾讯网新闻 https://new.qq.com/omn/20200929/20200929A0AWPX00?tbkt=D&openid=o04IBAJzdB7ft9gcJYyTo-Ygca3U&uid=100206226335凤凰网宁波 https://nb.ifeng.com/c/80AHgnF0QS0百度新闻 http://baijiahao.baidu.com/builder/preview/s?id=9705904139405175303东方财富 http://emcreative.eastmoney.com/Fortune/V/Share_ArticleDetail/20200929230612871024840IT168 http://print.it168.com/a2020/0930/6349/000006349437.shtml

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2020-09-30

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忽视这些，你企业的数字化转型一定会失败（上篇）

忽视这些，你企业的数字化转型一定会失败在数字化时代，你的公司开始进行数字化转型了吗？即使你们公司还没开始进行，你也一定听说过你的合作伙伴、供应商、客户公司在进行数字化转型了。不论你现在是在观望数字化，还是已经着手开始进行数字化转型了，今天我们先聊聊很多公司数字化转型失败的原因，听听这些失败的故事和踩坑的案例，相信对你都有帮助。大部分公司一想到数字化转型，马上就开始招聘搞数字化的IT人才，进行公司技术方面的升级等等，大家首先想到的都是技术、IT、业务转型等硬性因素，但是企业文化、组织和人才等软性因素却极容易被忽视，而这些软性的东西，恰恰是最终导致数字化转型失败的原因。 BCG咨询曾经做过调研，在数字化转型过程中，重视文化转型的公司的转型成功率，是忽视文化转型公司的4倍不止【1】。因此，企业在进行数字化转型过程中，一定要重视企业文化、数字化人才储备、组织架构与战略协调等等软性因素，这些因素都做到位了，可能转型不一定成功；但是没有做到位，数字化转型一定会失败。那这些软性因素，看上去虚无缥缈的，怎么进行转型呢？第一步，需要对公司现有企业文化、人才、组织进行评估，判断是否匹配公司数字化战略的要求。对企业文化的评估，通常采用的是丹尼斯调研问卷，这是一种组织文化诊断工具。通过定制化的40多个题目的调研问卷，可以分析出企业文化中授权性、创新性等组织文化氛围如何。而对数字化人才储备的评估，则主要是基于数字化战略，判断未来公司需要的关键角色和能力。然后快速的对公司现有人才进行一个数字化人才的盘点，明确人才现状与数字化战略需求间的差距。对组织架构的评估，主要方法是分析目前的组织架构，是否能满足企业数字化战略要求，是否与业务、文化匹配。评估做完后，根据评估结果，我们就可以设计出类似下面这种，你们公司自己的企业文化、人才及组织的数字化转型路线图了。这时我们对自己公司在转型路线图中哪些模块需要大改动，哪些模块只要小调整，已经基本心中有数。接下来，就是一个模块一个模块的设计转型调整了。第二步，根据评估结果，基于公司数字化战略进行公司文化转型根据评估结果，我们可以看一下自己公司本身是哪种文化，再针对性的采取转型措施： 1、公司本身是创业型文化，已经比较以客户为中心，强调授权、灵活创新等。那么公司企业文化可以不变； 2、如果公司是团队型文化，那企业文化仅需较小改变，需要注入客户至上元素； 3、如果公司是市场型文化，那企业文化仅需较小改变，企业文化中需要加强授权、灵活性、敢于试错等元素； 4、如果公司的层级型文化，那企业文化需要大的改造，在数字化转型过程中需要重塑企业文化。在企业文化中注入客户体验、灵活尝试、创新等元素好的，现在我们知道了自己公司的企业文化需要改造，那具体怎么改造呢？我们可以从数字化转型标杆企业比如宝洁、巴斯夫的转型经验获得一些启示。宝洁在数字化转型过程中努力营造数字化潮流的文化，领导层对数字化很敏感，积极表达对数字化的拥抱。并且在日常工作中，用实例告诉大家数字化的作用。在公司内部设立Idea Lab，所有员工都可以递交创新点子，领导团队会选有潜力的想法，提供种子基金。巴斯夫也有类似的内部创新会议，鼓励员工展示创意产品、分享创新思潮。好的，第二步结束后，后面只需三步，我们就能很好的推动数字化转型，那三个步骤是哪些呢？让我们期待下篇文章。【1】BCG，“Why Do Many Digital Transformations Fail? The Company Doesn’t Focus Enough on Culture” July, 2018 【2】光辉国际，《中国的数字化领导力》报告，2018 作者：原色咨询|窦慧点击查看忽视这些，你企业的数字化转型一定会失败（下篇）本文发表于搜狐网新闻 https://www.sohu.com/a/421676601_120747993腾讯网新闻 https://new.qq.com/omn/20200929/20200929A0AWPX00?tbkt=D&openid=o04IBAJzdB7ft9gcJYyTo-Ygca3U&uid=100206226335凤凰网宁波 https://nb.ifeng.com/c/80AHgnF0QS0百度新闻 http://baijiahao.baidu.com/builder/preview/s?id=9705904139405175303东方财富 http://emcreative.eastmoney.com/Fortune/V/Share_ArticleDetail/20200929230612871024840IT168 http://print.it168.com/a2020/0930/6349/000006349437.shtml

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2020-09-29

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原色商学Mini-MBA第二期第1讲在上海举办

前言 · 战略制定和业务模式设计是公司的方向性指引，对于很多公司来说由于战略方向的不明确或缺少，往往导致企业在竞争上的劣势。原色MINIMBA钻石系列课程的第一讲即从战略和商业模式出发，统领其他课程，共同推进企业的体系化管理。原色商学第二期第1讲战略规划和业务模式设计以发展的视角看待企业和行业，同样“战略规划和商业模式”的课程设计基于中国流通行业和供应链管理的变化，也进行了全新的迭代设计。原色咨询合伙人丁伟强老师基于多年的行业洞察和企业对标实践，在三天的时间里，将战略规划和业务模式这些飘在天上的“管理概念”通过从知识到解读，从理论到实践，从动脑到动手，使得不同岗位的二期同学们都能达到预期的学以目标。丁伟强老师在课堂中丁老师针对课程内容进行了两大模块划分，以知行合一为指导，“知”的方面，“知己”、“知彼”、“知道”；“行”的方面，“重构战场”、“重塑心智”、“重整资源”。在教学方法上，为了避免传统教学低效特点，丁老师采用实战式演练教学的方法，在概念抛出后启发学员进行自我思考，并通过‘实时作业’的方式将想法化为合理的、可描述的结果，最终做到可以将课堂所想真正纳入实际决策中。学员课堂展示环节 | 左右滑动查看更多照片知己、知彼、知道如何充分的认识市场上的每一个角色及运作方式，是做出合理战略和业务模式的最基本前提。深化【知己】【知彼】【知道】为首要目标。具体课程内容层面，丁老师先引入企业生命周期曲线、发展飞轮、个人分析、PEST分析、企业愿景等概念与思考角度来促使学员重新思考；进而重新认知自己的企业所处阶段及业务增长逻辑，确认个人动机进而描绘准确的战略意图；再通过分析客户、友商、跨界三方来促使学员正确认知每一个与自己处于同一市场的其他角色定位并作出有效思考。最后丁老师引导学员观察市场整体的宏观趋势、目前每个企业所处的细分市场中的行业走向以及从中西方管理模式差异，意图通过三个视角并用的方式来重新构建学员对于市场运作的认知，促使学员们自我归纳出不同运作方式中的优势，并融入企业的决策之中。 01 02 03 04 滑动查看更多学员发言照片重构战场、重塑心智、重整资源课程的后半段，丁老师带领学员在充分理解和分析所面临的内外环境后，才开始进行企业的战略规划教学。具体的战略设计内容被分为了三个模块九个内容。结合学员们在课程上半部分做出的思考，丁老师引导学员再次进行业务组合，寻找和解决用户痛点，主张聚焦市场、聚焦核心业务、从单点出发优化具有决定性的运营模式；通过理清价值主张、设定广告语、适配组织文化以及将公司与员工发展愿景进行统一，来让同学们对战略清晰表达，从而做到目标一致，认知一致，从而达到真正的“力出一孔”。 01 02 03 左右滑动查看更多小组讨论照片迈克·波特曾经说过，“战略实现需要一致性原则”，其中战略与资源的适配性极为重要，而重构资源的核心在于将公司的核心资源都应用到核心任务上，通过再次确认每一单一要素、确定关键任务与人才、建立新的流程组织与绩效来突出战略制定的关键节点。从宏观到细节，从整体到每一关键点，在丁老师的引导下学员们逐渐清晰化自己的战略规划，以最终形成一套完整可落地的决策方案为目标，以为企业的未来发展提供指导为理想的课程最终效果。在课程的最后丁老师也引入了一些典型案例，来让学员们在课程结束后避免陷入一些常见的决策陷阱，让课程的结果可以真正为企业所用，做到有所助益。学员们认真听讲作为原色商学对于同学们的倾情奉献，本次课程还提供了丰富的战略工具包。工具包能够帮助学员们在知识学习和日常实践中上手即用，课堂教育与实践密切结合，真正做到学以致用！全体学员合影留念原色讲师介绍 ■ 丁伟强原色咨询合伙人 ■ 专注供应链物流行业的管理咨询于数字化转型服务。原IBM全球服务部物流行业咨询负责人，长期专注和服务国内物流企业。 ■ 丁先生近年来为国内电商物流相关的企业提供大量从战略到落地的咨询服务。曾经负责Oracle ERP的实施以及全球解决方案在中国区推广。 ■ 核心能力：战略规划、运营模式与流程体系、IT规划与项目群管理、数字化规划、业绩管理与财务规划、企业并购原色商学往期课程回顾 UANSER Academy 下期Mini-MBA 课程主题为《财务管理》点击下方链接查看往期课程回顾【原色商学Mini-MBA】第一期第8讲：像CEO一样思考【原色商学Mini-MBA】第一期第7讲：个人领导力与团队发展 END 欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com ○ ○ 扫描二维码关注原色，获取更多行业洞见

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2020-09-24

原色动态 / 所有文章 / 数字化转型 / 趋势研判

原色咨询当选中国交通运输协会快运分会第三届副会长单位

前言 9月16日，第十一届中国快运发展大会暨中国交通运输协会快运分会第三届会员大会在北京铁道大厦召开。本届大会由中国交通运输协会快运分会主办，主题为“补短板、锻长板、谋变革、再出发”，来自政府、协会、企业等各方专业人士共同商议，聚力“十四五”快运业高质量发展。原色咨询合伙人丁伟强应邀出席并发表“合理利用数字化与创新技术、赋能快运企业发展”的演讲。原色咨询合伙人丁伟强应邀演讲他认为，数字化转型主要可以在四个方面为企业带来价值，分别是提高企业效率、提升应变能力、改善用户体验以及增加收入。快运行业的重要特点就是效率驱动增长，因此以数字化转型为契机，帮助快运企业实现在效率提升的同时促进收入的增长是行业的一大热点。然而数字化转型对不同企业、不同阶段的价值和意义不同。丁伟强认为，企业首先要明确自身利用数字化转型的程度，是成为数字化转型的引领者还是跟随者。另外，物流行业相对于其他行业而言，技术的前瞻性并不需要那么强，因此学习其他行业的数字化创新技术的状态比自己盲目尝试更加有效。原色咨询合伙人丁伟强演讲内容节选丁伟强还指出，由于数字化投入产出周期长，回报不确定，大量企业虽然将数字化转型作为了战略方向，也做出了很高的预算，但是当企业在真正进行数字化投资时往往还是犹豫不决，究其原因还是对于数字化转型如何赋能企业发展不够清晰。企业如果需要成为数字化引领者，需要通过技术创新形成对行业标准、生态资源以及自身品牌资产的沉淀。对于大部分的企业而言，紧随行业领先者的技术尝试，通过相对合理的投入利用成熟技术来提升自身的效率和客户体验也是不错的选择。原色咨询合伙人丁伟强在嘉宾互动环节在大会的嘉宾互动环节中，原色咨询合伙人丁伟强、百世快运华北区总经理吴波、铁中快运总经理赵军其、能源汇副总裁李超群、快狗打车企业业务总经理覃左鸿就差异化模式破解快运行业同质化竞争之道、新技术在快运领域如何充分发挥价值等话题进行了观点碰撞。创新赋能快运发展专题论坛原色咨询合伙人丁伟强谈到，快运行业除了特殊物品的细分行业具有天然的壁垒，在普货快运市场，大概率会形成寡头垄断的格局。理由是，由于行业标准的缺失，企业通过自身努力实现的效率提升往往有限，而且会被同行快速模仿，因此通过规模扩大的同时提高效率降低成本是构建竞争优势的主要选择。本次大会，原色咨询还当选为中国交通运输协会快运分会第三届副会长单位，希望快运行业能够更多借鉴其他行业已经走在前面的数字化转型实践，为快运行业做出更多的贡献。原色咨询参会合伙人信息丁伟强 Albert DING ■ Albert的专长是战略规划与数字化规划，为流通行业的客户提供从战略设计到落地的全方位服务。 ■ 在加入原色咨询之前， Albert在国际知名咨询公司任职超过15年，为国内外大中型企业提供战略、运营、数字化等多方位的管理咨询服务。 END 欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com 本文发表于东方财富网：http://finance.eastmoney.com/a/202009191641382738.html 人民日报经济周刊：http://www.ceweekly.cn/2020/0918/313594.shtml 凤凰网宁波：https://nb.ifeng.com/c/7zwmxwMIFIO 搜狐新闻：https://www.sohu.com/a/419462939_120137236 新浪网投资：http://touzi.sina.com.cn/view/public/contents/?id=comos:ivhuipp5528305 楚北网：http://www.hbsztv.com/baiye/Life/2020/0922/794585.html 品牌之家：https://www.pp918.com/newsinfo_12554.html 中国经济新闻网：http://www.cet.com.cn/itpd/itxw/2663201.shtml 中华网科技：https://tech.china.com/article/20200918/092020_606322.html ○ ○ 扫描二维码关注原色，获取更多行业洞见

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2020-09-19

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【原色动态】十月稻田数字化项目启动会顺利举办

前言 2020年对于所有人来说，都是非常特别的一年，疫情肆虐全球，线下商业和娱乐活动大幅减少。越来越多的企业开始走上了线上化的道路，数字化运营更是成为了诸多企业的战略方向。 9月1日这天，在国内疫情基本得到控制之后，中小学生们都迎来了开学的日子。而十月稻田作为深耕线上渠道的米业头部企业，也和原色咨询专家团队的同学们在这天一起“开学”了。这天上午十点，北京十月稻田营销中心迎来了原色咨询专家团队的一行人，集团董事长王兵携旗下副总经理及各部门总监悉数到场参加了本次十月稻田智能数据系统项目启动会。原色咨询首席顾问孙伟明开场白首先，本次启动会的主持人，原色咨询首席顾问孙伟明，向参会的十月稻田和原色咨询双方领导和专家们做了简单的项目背景介绍和开场白。这次项目是十月稻田和原色咨询的首次数字化合作项目，旨在为十月稻田搭建数字化营销中台系统，从而为十月稻田业务的飞速发展提供坚实的数字化基础，支撑其未来百亿级营收的战略目标。接下来，董事长王兵分享了他个人对本次智能数据系统项目的战略解读。他指出，疫情推动了消费的在线化，十月稻田从2015年开始便有数字化的想法，随着业务量的增大，渠道的布局的增加，数字化建设更是迫在眉睫。同时，他也指出数字化中台的建成对于全渠道管理有着重大意义，这也是一条十月稻田的必经之路。最后，十月稻田董事长王兵也对整个项目团队及公司各部门提出了期望，项目期间原色咨询团队和十月稻田团队应该潜心切磋，共同进步，竭尽全力实现智能数据系统的按时上线，从而支撑公司“网络协同，数据智能”长远战略目标。董事长王兵分享战略解读然后，原色咨询合伙人徐晓也作了关键词为“效率”“情绪曲线”“起航”的主题演讲。他指出，存量竞争之下，提升企业运营效率才是当下最有意义的事情。此外，原色咨询合伙人徐晓也分享了项目管理的全生命周期不同阶段的情绪曲线，旨在让双方项目团队之间更好的合作，为团队有效沟通打下基础。而“起航”不仅代表了整个项目团队的同学们开学了，也同时意味着十月稻田和原色咨询是在一条大船上，尽管大家角色分工不同，但是航程的终点都是一样。因此，齐心协力，通力合作才能驶向远方。原色咨询合伙人徐晓演讲在启动会的下一个环节，负责本次项目的双方项目经理陈华和孙伟明也分别就本次项目的实施目标和项目管理方法作了分享，并对圆满完成本次项目做出了承诺。他们希望双方团队精诚合作，以科学的管理咨询理念和IT实施方法结合十月稻田特色的企业管理模式，顺利实现十月稻田智能数据中台的按时上线。最后，本次启动会也迎来了最重要的里程碑时刻。十月稻田和原色咨询双方领导签署了项目章程，并一同合影留念，这也标志着本次项目的正式启动。相信在未来经过七个月的通力合作，项目团队一定能够交上一封圆满的期末考试答卷。不仅如此，通过本次项目为十月稻田打下的坚实基础，相信这家企业也会在三年之后的“高考”中大放异彩，实现集团成为米业“状元”的战略发展目标！十月稻田和原色咨询双方领导合影留念十月稻田企业介绍十月稻田是五常市彩桥米业有限公司旗下的品牌，于2012年10月28日创立，专注东北香米，是一个以优质东北大米、杂粮、干货为主营的农业品牌，致力于为国人提供大众化、优质化的健康食粮，其产品风格丰富多样，从不同角度诠释健康食粮的多样性，满足不同消费者的消费需求。十月稻田取金秋十月，稻田飘香之意，品牌借助最日常的大米产品，传达的是人们对健康生活的更高向往。 2019年，十月稻田进一步扩大企业规模，投资建设沈阳产业园。园区整体占地500亩，建成后面积预计20万平方米，大米年加工能力100万吨，年产值预计达到100亿元，将是国内单体园区中高加工能力，高自动化程序,高加工品质的农产品深加工园区。 https://baike.baidu.com/item/%E5%8D%81%E6%9C%88%E7%A8%BB%E7%94%B0/23240315 END 欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com ○ ○ 扫描二维码关注原色，获取更多行业洞见

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2020-09-12

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展望2030 | 食品产业价值链重塑的机会

中国人均GDP已经接近1万美元，多数官方机构预测，2030年中国人均GDP能够再翻一翻到2万美元，总人口接近14.5亿。然而随着生活水平的提高，食品在消费总支出中的占比是稳步下降的。2018年,中国的恩格尔系数（食品占总消费支出的比例）已经下降到28.36%，而且会继续下降。世界上最发达的国家恩格尔系数普遍低于20%，美国甚至低于10%。有人担心这是不是意味着食品行业的增速将远低于经济增长？这样的担心也不无道理，因为如果简单计算一下：人均GDP翻倍，但是恩格尔系数也降到发达国家平均的15%左右（现在28.36%），两者相抵，食品的总支出几乎是不增长的。而我们的判断是：不好也不差。食品行业增速不会很快，与GDP增速接近。我们再仔细看一下几个与我国消费习惯接近的国家/地区：单位：美元我们发现对饮食有相当偏好的发达国家/地区的恩格尔系数确实在15%左右，但是随着经济增长达到一定阶段，消费占GD的比例会持续上升。2018年，全国居民人均消费支出19，853人民币，占人均GDP的30.76%。而食品开支占GDP的比例为8.73%，与发达国家接近。这说明了，就算中国的恩格尔系数继续持续下降（表示我们越来越富裕），食品开支占GDP的比重基本稳定，整个食品产业的增速预计将保持与GDP增速同步。宏观政策走向：随着中国经济增长方式从净出口拉动、投资拉动逐步过渡到内需拉动，居民消费总支出的上涨速度将持续大于GDP增速。差距即是机会2018年财富500强名单中，美国121家，中国公司129家（虽然平均规模和利润水平还远低于美国）。与食品相关的中国企业中粮集团，以接近5000亿人民币的营收位列134位。（财富500强，食品饮料不完全名单；汇率按7折算）再看一下“财富中国500强”，中粮集团下属单位直接进行排名后，中国最大的食品公司是万洲国际（双汇国际），年营收1496亿人民币，是同属于肉类加工的“泰森食品”规模的一半，但与财富500强入门的1735亿已相当接近。另外，新希望（690亿），温氏（572亿）等以农副为主业但也有大量肉类加工业务，其规模和趋势都属于绝对的头部，未来可期。（中国财富500强，食品饮料）上榜酒企（茅台、五粮液、华润啤酒、青岛啤酒、洋河）的营收加起来为1695亿，不到百事可乐（4526亿）和百威英博（3823亿）的一半。上榜乳企（伊利、蒙牛、光明）的营收加起来为1998亿，与雅培（2140亿）、达能（2036亿）、亨氏（1839亿）、亿滋（1816亿）等接近。虽然我们与巨头的差距还比较远，但是只要进入了工业化过程，我们赶超的速度就会加快。因此这样的差距本身是这类企业最大的机会，确定性都比较高。机会分布并不均衡从横向对比来看，包装食品与酒水饮料的工业化标准程度最高，附加值也高，最容易形成在品牌、渠道上的规模优势。酒水饮料行业已经进入到集中化阶段，在未来10年，中国的酒水饮料企业规模估计再上台阶。啤酒和牛奶具有地域特性和多样化需求，同时具有很强的工业化属性，头部企业更多考虑通过兼并收购实现规模扩张。而白酒的产地属性和高端场景模式已经被广泛接受，持续性的品牌营销和渠道扩张是提升收入和规模的主要策略。而低端白酒可以通过创新找到一个缝隙市场，但由于白酒的消费量远低于啤酒和饮料，从企业规模看来空间不大。包装食品在中国500强中仅“达利食品”一家，中高端包装食品还处于早期阶段。随着人均消费支出的提高，中高端包装食品预计迎来一波快速增长。世界500强食品企业中，达能、亨氏、亿滋甚至宝洁、联合利华等快消品企业都掌握了上百个品牌。由于消费品牌价值高，但建设周期长，维护成本也高，在行业的中后期主要通过并购品牌来实现规模扩张，再通过共享销售渠道和供应链来创造价值。包装食品企业需要在渠道和品牌上同时发力。自建销售渠道同时利用线上线下等所有渠道，建立自己的销售网络和通路。品牌企业还需要通过持续的品牌建设、提高对价值链的控制等方式突破百亿营收规模。渠道、品牌以及对价值链的掌控能力是进入下半场的前提条件。催生巨头的土壤正在孕育由于我国农业生产的碎片化，基础农产品生产的碎片化也是长期的。创新的土地流转模式以及部分垂直农副产品的产地包销等努力是一种方式，但是进展速度满足不了终端消费市场对食品全链条的安全、追溯、标准化水平的快速提高。要解决消费终端的要求和应对农业生产碎片化的现实，一定会催生生产流通环节产生巨头企业。生产流通环节从深加工一路往前追索，到产地直采，存储，到农产品包销，再到饲料、种子、化肥、农药等环节的全面渗入。有一部分可能形成现代化农场模式，但是更大的市场在于围绕碎片化的农业生产，在上下游各环节形成更大的规模。从万洲国际、新希望、温氏等处于产业中游企业的规模远大于终端消费品企业来看，这是符合产品产业特点的模式。这些中游企业可以通过抓住深加工半成品的标准化，向上游的各个环节推动标准化并实现规模优势，成为真正的巨无霸。围绕着中游企业标准化和规模化的同时，配套的科技类企业才有机会专注于科技产品的研发并实现商业变现。包括不限于：种子农药化肥新技术、冷链仓储、各类专业设备、各类添加剂、微生物、物联网和大数据等。这类科技企业需要成熟的B类企业成为客户群体才能发育。这类中游的食品生产流通企业，可以承载部分农产品标准化、产业标准的落地。同时这些企业为了能够掌握价值链的分配能力，也会在下游的农贸批发领域发力。小结产业的升级是以十年为单位的，企业的布局在微观上看业务和竞争，在宏观上还是看趋势。酒水饮料虽然创新不断，但已经进入集中期，而且产业链相对完整，巨头控制力较强。新进入者机会不多。包装食品特别是中高端包装食品还处于早期渠道和品牌建设期，在未来几年将有大量的新品涌现，头部企业将在渠道、品牌、供应链同时发力，在完成初步布局后进行更多并购实现全渠道、多品牌和价值链分配能力。产业中游的各类企业（包括肉类加工）通过下游的持续标准化和规模化，不断向上游各环节渗透，解决碎片化农业生产和农业标准化的问题，成为产业中的巨无霸。

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2020-08-22

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农产品供应链研究（一）：行业的机遇与挑战

作者信息关海生（Haisheng Guan）原色咨询顾问聚焦流通行业战略咨询何宜霏（ Yifei He）原色咨询分析师聚焦流通行业战略咨询中国是农业生产大国，每年农产品生产量居世界第一。根据国家统计局数据：2010年至2017年，随着中国加入世界经贸组织、国内社会经济结构变革、农林牧渔产业现代化发展，农林牧渔业总产值每年都在持续增长。然而，区别于持续增长的总产值，农林牧渔业的年增长率却在逐年大幅下降。针对农林牧渔产业市场潜力巨大却发展疲软的问题，各界专家都展开了研究。近几年来，“食品安全问题”、“农产品上行”、“农产品商品化”等问题的讨论热度一直居高不下，这一切都为农产品供应链的发展提供了巨大的机遇。 01农产品供应链组织模式一般而言，农产品供应链由5个环节组成：生产资料的供应环节、生产环节、加工环节、配送环节和销售环节，每个环节又涉及各自的相关子环节和不同的组织载体。同时，相邻节点企业间表现出一种需求和供应的关系，并把所有相邻企业依次连接起来，由此形成了一个具有整体功能的网络。现有的农产品供应链的运作表明，在其构建的过程中，总有一个企业或一类企业（生产商、供应链商、销售商或中介组织）是供应链运行的主导力量，它们对供应链的各环节影响力最大。目前，我国农产品供应链以批发市场为核心，由农户、生产加工企业、批发市场、零售商以及消费者组成，其流程如下图所示：据全国城市农贸中心联合会的调查，中国农产品通过批发市场流通的比率超过70%。截至2016年底，我国农产品批发市场已超过4400多家，其中年交易额亿元以上的市场1671家，全国有各类农贸市场2.7万个。2016年全国农产品批发市场交易额达4.7万亿元，同比增长8.8%，交易量达8.5亿吨，同比增长5.1%。然而由于存在供应商利用自身收购能力和议价能力迫使小农户竞相压价、农户与市场之间信息脱节，代理人机会主义倾向较大等风险，该模式在一定程度上导致了当前农产品卖难买贵的市场问题。 02农产品供应链特点农产品本身往往具有鲜活性，其生产的区域性、季节性、分散性等特点也十分突出。同时作为人们的生活必需品，农产品消费弹性小，具有消费普遍性的特点。正是由于这些特性，导致了农产品供应链不同于其他行业供应链。农产品供应链主要特点如下：1. 参与者众多农产品供应链在产前、产中、加工、运输、销售和最终到达消费者的各个环节上都有众多参与者。从价值流的角度考虑，价值创造过程中因为环节过多导致成本增加，直接影响了供应链总体利润。同时，多环节参与也直接影响了成员组织的灵活性和适应性，从而影响农产品到达消费者的最终时效。2. 农产品供应链节点间的衔接目前来说，农产品供应链交易成本相对较高，还未形成规模效益，因此在利润分配上不利于企业之间形成供应链合作联盟。同时，从信息流的角度考虑，供应链主体间的信息传递不通畅、不及时，最终导致节点间的衔接问题。3. 农产品供应链对物流要求较高由于农产品具有鲜活性的特点和较高的质量要求，所以物流特别要求绿色物流，要求在整个运输、仓储过程中，做到不变质、不污染、不破损。这些要求在一定程度上需要通过精包装、建设专业设备等方式来实现。然而由于农产品价格较低、体积较大，因此在物流成本的投入上受到极大限制。 03农产品流通成本分析我国物流成本一般占总成本的20%-30%，其中，我国农产品物流成本在整个成本构成中占40%以上。而与发达国家农产品物流成本的对比可以看出，我国农产品物流行业整体发展水平依然较低，物流成本过高是不争的事实。近年来，中国农产品物流总额呈逐年递增趋势，2017年，中国农产品物流总额为3.7万亿元。与此同时，中国农产品物流占全部物流总额的比重却一直呈下降趋势，2017年比重已降至1.46%（如表3所示）。由此可见，尽管农产品物流行业拥有极大的市场空间，其在物流行业细分市场的重要地位还未被大众认可。农产品物流过程包括运输、包装、装卸、搬运、储存和加工配送等环节，并且要经过多个节点企业。从物品流通的角度，农产品物流就是供应链各个环节实体的衔接者。因此，农产品物流成本控制对整个供应链集成性、产品质量最优化、利益最大化等方面都有着及其重要的作用。 04未来农产品供应链的发展趋势农产品供应链管理的目的是使供应链的总体效益最大化，而供应链上的各个企业之间却是相互独立的，只有通过贯穿各环节节点企业的纽带，实现供应链一体化，才能在交易成本降低的同时避免纵向一体化所造成的管理成本过高的弊端，最终实现该目标。结合当前农产品供应链痛点，相信以下几种模式可以加强农产品供应链各环节的纽带：1. 加强信息流+物流的整合完善供应链上的信息平台，强化仓转配的大物流与平台的信息共享，在信息流和物流上双向流通，实现各环节的品质追溯、时效追溯、物流全程追溯，提高供应链总体效率。2. 技术流考虑到农产品本身特性多样，部分农产品已进入工厂化生产阶段，在供应链各环节提高技术保障、标准化操作，从而降低生产成本和物流废弃成本。3. 新零售+新供应链打造以“消费者”为核心的农产品供应链模式，实现订单生产，减少供应链中间环节，降低供应链流通成本，提高供应链总体效益。4. 供应链金融+物流以贴近末端的农产品批发市场或销售中心为交易核心，抓住生产和销售两个环节对资金的依赖，打造资金流、物流全封闭的农产品供应链金融，实现各环节利益共享。你可能感兴趣的文章还有：一起重新定义“家文化”：UANSER助力客户全球化的战略思考

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2020-08-22