作者 | 原色咨询 丁伟强

很多风口浪尖的新消费品牌都出现了增速下降，且营销费用居高不下的“无效增长”。

而且很多依赖直播等新渠道快速打开销量的品牌，发现获客成本持续走高，融来的大笔资金似乎只是喂养了渠道和各大主播。

亚马逊的增长飞轮从“更多更便利的选择”切入，是洞察了零售行业和电商的底层逻辑，结合了零售的“便利”与电商的“长尾”优势，并且抓住了网络双边效应。

但是，绝大部分商业模式并没有网络效应或者双边效应，每个行业也有自己的商业逻辑，不能依葫芦画瓢就得出自己的增长飞轮。

原色咨询增长飞轮深挖商业逻辑的内涵，要求企业同时关注收入增长与核心竞争力的构建。

图：原色咨询增长飞轮设计方法

企业在取得外部增长的同时，能够有利于核心能力提升的增长才是良性增长。

单纯的收入增长，可能很快会出现瓶颈。

就拿近几年大笔融资的新消费品牌来说，虽人前风光，但都遇到的增长困境。

多家明星新消费品牌，今年增速急剧下滑，而且亏损扩大。

营销费用居高不下与供应链成本上升的双重挤压，让很多公司陷入困境。

切中一个细分人群，成功推出创新产品，拿下一个爆款，虽可喜可贺，但是这不能形成一个完整的增长飞轮。

当一个新的细分市场被挖掘，为品牌带来短期的高速增长，品牌商误认为这种增长可以持续。

事实上，大部分细分品类没有壁垒，模仿者价格更低，速度更快。

敏锐度高的品牌商不断寻找低成本流量来源，配合很强的影响能力，能够勉强维持。

大部分品牌商只能无止尽的在广告和渠道营销费用上投入，以维持表面的高速增长。

很多新品牌在很短的时间内冲到10亿销量的级别，后续增长乏力，靠融资续命。

这种昙花一现，靠少量爆款的增长，实际上并没有形成有效的增长飞轮。

如果品牌商在“用户痛点”轮找到了一个点之后，将绝大部分的资源持续投入单一领域，忽视了“战略控制”即核心能力的设计与构建，很容易快速达到天花板。

如果期望能够“持续打造爆款”，品牌商更应该花精力和资源在“如何构建持续生产爆款”的能力建设上。

原色咨询认为，品牌商合理的核心能力构建，应该朝着产品和品牌建设的方向，而不是追逐渠道流量的“投机”能力，既然是品牌商，不能在组织能力构建上本末倒置。

另外一种“单轮空转”，是从自己的能力出发，规划出客户痛点的“伪飞轮”。

比如，过去几年有些企业依靠强大的资本力量，整合独立的区域性公司，形成全国覆盖的大票物流网络（平台）。

电商快递网络，解决的是客户“一点发全国”的需求，网络效应明显。

但是对于“大票物流”而言，主要是少数方向上的持续发货，而不是全国临时性的发货。

这样的飞轮本身是不成立的。

企业的核心竞争力，必须指向的是客户的痛点和需求。

这种现象在大企业特别显著，经常从自身的资源出发，倒过来寻找客户应该有什么痛点。

还有一种常见的无效增长的类型是：不一致。

比如：某大型解决方案公司，客户痛点打的是产品创新和整体解决方案，而核心能力是在构建规模优势。

用原色增长飞轮来描述，会发现链条上的“关键活动”与“真北指标”无法自洽，飞轮还是不成立的。

原色咨询增长飞轮强调外部收入增长与内部能力建设的平衡。

并且需要用“真北指标”将能力建设对客户价值的正循环进行锁定。

增长飞轮的“正循环”才能持续增强。

原色咨询深耕流通行业，为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。

原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法，为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。

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题图来源：upslash