引言：一家新成立的本地咨询公司，虽然大部分顾问都有外企高管或者国际咨询经历，但当同行和客户得知我们的人天单价比很多国际咨询公司还贵时还是非常惊诧的。但实际上这和我们的咨询模式有关的。

       首先，大部分客户已经能够鉴别咨询公司的能力，也清楚自己到底想从咨询公司获得什么。在双方信息越来越对称的时候，“国际咨询机构”本身的品牌溢价并没有那么高。绝不是20年前，客户月薪3000，大学刚毕业的咨询顾问每天收6000的日子了。客户看重的是顾问到底能带来什么真正的价值。

        其次，大咨询公司有很多大客户，每家咨询公司最牛的顾问总是在“最重要”的客户那里，如果你给的钱不够多，怎么能请到公司里最好的顾问呢？虽然没人会说因为你给的钱少，我就派“小朋友”来做项目，但是大家应该都能理解咨询的主要成本就是顾问，如果预算不够一定是降低顾问投入的。

       那么我们如何解决客户需求越来越高，但20年咨询单价从来没涨过的矛盾？

专注行业

       大部分咨询都是功能导向的：战略的，运营的，财务的，人力的… 以行业为专注横跨各管理维度的咨询团队少，专注于物流的国际咨询公司就基本没有了。

       专注行业后，我们不需要花项目三分之一的时间做现状诊断，也不需要一半的小朋友做行业分析。我们可以很快进入设计和落地，大部分时候，我们启动后很快就完成诊断，甚至启动前对行业和客户的了解就足以跳过原先2个月的as-is诊断活动。

培养客户

       很多咨询项目里真正做设计方案的也就一两个顾问，为什么要一大堆顾问？为了完成“完美”的报告，这是必须的投入。另外还有一个目的是要培养新的顾问。这些培养的成本都是客户承担的，那我们何不直接培养客户的人，现在客户的员工素质与20年前不可同日而语了，大部分客户的项目组成员完全可以接受顾问一样的训练并完成工作，这样不仅省下咨询费，还培养了客户的人员。

长期合作

       做完一个项目之后，项目组大部分成员会切换到新的主题继续做新项目。由于保持了项目组核心成员不变，在做新项目的同时，原有项目的持续落地还会兼顾，并且进行适时的调整优化。如果项目交完报告走了，或者换了一支咨询团队，原来项目的持续落地和优化将会大打折扣。事实上，客户免费得到了原来项目的长期支持与辅导。

        虽然我们的项目单价比国际公司高，但是我们时间短，培养人，长期辅导落地，客户实际上还是占了便宜。现在你知道，虽然我们贵，那些选择我们的客户才是最精明的了吧！

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