流程标准化管理拒绝叶公好龙

流程管理已经成为物流公司运营管理的重中之重。伴随物流行业的快速发展和流程管理方法的日趋成熟,“先梳理一下流程”几乎成为相对管理成熟公司的解决问题的常见套路。在此浅议一下流程管理中的常见现象叶公好龙式的公司流程变革。


简单说一下流程管理的必要性。流程管理的公司一般具备三个特点:1.运营网络化(经营区域广),2.业务标准化(管理可复制),3.人员密集化(多且流动性高)。在传统行业中公认为流程管理成熟度高的当属零售、连锁餐饮等企业,如沃尔玛、家乐福、KFC、麦当劳等。毫无疑问,物流企业完全符合上述三个特征,因此UPSFedexDHL等都在流程建设上不遗余力,已经成为核心竞争力,几年前我和客户在UPS 美国总部交流时,他们自豪的说,我们有几万页的流程手册,包括流程、SOP、培训资料等,细到司机上、下车先迈那个脚、手撑在什么地方都要说明。正式意识到流程的重要性,德邦物流在推进标准化管理的第一个项目就是流程管理项目,几年的发展实践证明,德邦真正做到了发展不走样:业务高速发展,新人快速成长,质量不断提升,人员成为行业争抢对象。对于正在快速发展的中国物流企业,经历了野蛮的生存期后,处于规模扩张的新发展时期,如何保持业绩的高速增长,防范风险,促进新人成长,流程标准化管理似乎成为了治理良方,不再赘述。


按照APQC的流程管理思想,流程是分级管理的,企业流程框架(EPF)要求公司各个管理层级共同推进流程管理。领导层一般作为高阶流程责任人(Process Owner),负责定义流程目标、范围、资源,对流程目标负责。管理层负责设计流程,推动流程的执行,对过程和绩效进行评估,对流程结果负责。执行层负责流程的执行和过程优化,对流程执行负责。很不幸的是,在这三个层面,都存在叶公好龙的现象(说的和做的不一样),大大降低了流程管理的作用。


领导层光说不做,具体支持少。流程标准化管理解决的是公司长期发展的问题,其效果却不是一蹴而就,需要高层领导持续的推进和倡导。而在现实中,领导层却往往是停留在口头上,甚至于不知不觉中破坏了公司流程。作为高阶流程的负责人,必须制定清晰的流程目标,指导流程设计和执行,过程中也必须积极主动的解决流程中跨部门协同的问题,以整体最优为出发点,必要时主动牺牲所主管领域的局部利益,这些事必须亲力亲为,投入时间、精力,一次解决了,长期就太平了,由于高层没有啃这些硬骨头,没有在公司中坚定不移的倡导流程文化,在出现特殊情况时,又违背流程走特批,因此就挑战了流程的权威。导致流程走样。


管理层自己各扫门前雪,协作难。流程管理最重要的作用是在公司层面实现横向的端到端业务管理,追求的是业务结果为导向的跨部门协作。职能部门的管理层都希望推动管理效率和职责的清晰化(灰色心理除外),但内心都不太愿意推动其他部门的部分,将问题往往都归结到其他部门的责任,所以就造成大家都希望流程解决问题,而事实上又没有解决问题,流程挂在墙上。管理层作为具体流程的责任人,要求的就是一种勇敢的超越部门职权的责任,授权来自于高层,要敢作敢为。流程的三项修炼(指导者、创新者、布道者)说的就是管理层,不要停留在只做好自己的事,重要是推动横向协调。

  

执行层痛苦着“自己”的痛苦,难突破。广大的一线管理人员和操作者是公司流程的执行者,承担了流程的执行效率、成本和质量。公司流程多,流程长,办事难。。。抱怨最多的可能就是执行者,但大家是否想到过,目前的现状都是若干个“自己”造成的,其实往往看到的是别人的不合理,如果能从自己找问题,每个人都做好自己应该做的事,就是对公司最大的贡献,在执行层,“铁路警察,各管一段”不是错事,关键就是你是否出色地完成自己这一段,做到高绩效,从而把管理洼地表现出来,事实上可能是大家都向低端看齐,最后都痛苦。在执行层需要的是每段都自觉跟上火车头的节奏,及时发现并不断提升自己的优化目标。

总之,流程标准化需要的是从上到下发自内心的共同努力的结果,高层看流程目标和绩效,管理层看流程设计和推动,执行层看执行效果和优化提升,所有人不做看客,不做叶公好龙式的流程拥护者,从我做起,这样才能让流程从墙上走到员工心里,进而表现在标准化的一致行为上。

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