中国出海品牌，现在处于什么阶段？
跨境电商是目前仍然是看得到快速增长趋势的赛道。各国的电商发达程度不一，美国电商渗透率比中国低一半，在20~23%左右，欧洲也在20%，而我们中国的渗透率全球最高，大概40%，中国模式对于海外市场特别是新兴市场来说，确实是最佳实践了。
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2022-10-14
“百亿战略”之：万店计划的关键成功要素
在原色咨询服务的消费行业，很多公司都有百亿目标和万店计划。 以中国的人口规模、城市数量和消费升级的需求，很多细分品类确实都可以实现万店计划。 然而，不少优秀的品牌在千店规模徘徊不前，这里除了品类自身特性外，确实还有一些突破规模瓶颈和跨地域经营的管理天花板。 什么因素会让万店计划更有可行性？ 我们看到在快餐、便利店、零食、水果、咖啡茶饮连锁很多头部企业已经实现或者正在努力实现万店。 在建材、家具、家居、家庭服务领域也在不断的转型和实践。 在汽车维修、租赁、快递以及企业服务行业，也是蓬勃创新中。 除了门店的服务体验、标准化及快速复制，还有哪些要素会让“万店计划”的目标更有可行性？ 原色发现，有两个关键要素不仅能够判断企业实现万店目标的可行性，也可以作为评判增速的重要参考： 门店/服务网点之间的网络效应 供应链的规模效应 门店之间的网络效应 网络效应的典型特征是，每增加一个门店，网络内的所有其它门店也能明显受益。 当不同的门店之间有很强的业务协同性时，往往就有机会设计成具有网络效应的模式。 我们按照网络效应的强弱，做了一下简单的分类示意： 也有不少公司，为了突破发展瓶颈，通过技术和商业模式创新，力图实现和网络效应相似的效果。比如，原色咨询经历过好几个平台公司期望进行“会员积分通兑”相关的设计需求，希望打通不同公司不同服务之间的会员积分兑换,实现不同产品和服务之间的交叉引流，提高客户粘性。虽然，这不是完全意义上的网络效应，但这种尝试还是有很大的积极意义。 一旦业务模式具有了网络效应，在市场需求明确的情况下，头部企业的增速往往会非常快，最终走向高度集中。 很多业务网络效应确实不明显，供应链的规模效应就成为万店计划的核心要素。 供应链的规模效应 一家全国性、万店规模的品牌连锁凭什么比区域性的百店连锁更有竞争力？ 很多全国品牌落到具体城市时，门店规模、品牌认知度以及消费者运营不见得比本地化品牌有优势，甚至很多品牌在区域扩张过程中屡屡折戟。 唯有供应链具备规模效应，在成本、品质、可选择性等关键维度上的全面领先，才能实现“规模越大，优势越强”的良性循环。 优秀公司的供应链规模效应不仅表现在“规模采购优势”，而是在物流配送、加工生产，乃至设计研发、原材料采购、产地把控等供应链的各个环节。 我们的经验数字是5%。 如果供应链规模效应达到5%以上（规模大1倍，成本低5%）的话，头部企业的集中速度就会比较快。 无论是瑞幸咖啡还是绝味鸭脖，头部企业在供应链上的投入和优势，是支持业务高速发展的核心动力与信心来源。 如果一个业务设计，同时具备了门店的网络效应和供应链的规模效应，其增长速度和终局集中度都会更快更高。 加盟还是直营 万店计划中不可回避的问题是采用直营还是加盟模式。 我们认为，直营还是加盟对于门店网络效应和供应链规模效应都没有直接影响。 因此，直营还是加盟，除了企业家自身的价值观和意图，更多是看企业驾驭庞大管理体系时的能力以及业务自身的财务模型。 直营模式下，除了需要面对线下门店从房租、税收到社保等合规性以及更高的成本，更加需要构建的是超强且适应市场的管理体系。 各地消费者在口味、品类和服务上的差异化，给直营模式带来的挑战；直营管理体系本身的建立之难，以及在此过程中的组织熵增（不自觉地增加的管理成本，且越来越内卷）是极大的挑战。 加盟模式下，需要面对加盟商的利益诉求，也需要组织按照“生态化”的方式进行运作。 品牌商需要通过规则而不是行政手段，让加盟商为消费者提供满意的产品和服务；同时公平地对待加盟商，并让加盟商获得相对稳定的财务收益。 良好的加盟商运营体系，可以帮助企业抵抗组织熵增。 原色发现，很多企业对加盟商的画像，成长路径的规划以及加盟生态的重视度是远远不够的。 无论采用哪种模式或者混合模式，如何通过创新的业务设计，实现客户体验、供应链规模效应、管理成本下降、员工/合伙人/品牌的多方利益平衡是万店计划不可回避的问题。 总结来说，实现万店计划除了品类自身特点（线下标准化服务），从业务创新设计的角度：门店网络效应>供应链规模效应>加盟模式创新。 注：此文是市场观察，不构成任何咨询建议，期待更多建设性探讨。 - The End - 以上内容均为原色咨询观点，不构成投资建议 © 欢迎留言申请转载，转载请注明来源
2022-04-22
【原色方法】新消费品牌能否优化增长飞轮，突破流量魔咒？
作者 | 原色咨询 丁伟强引言新消费品牌在流量平台的加持下，以极短的时间实现了品牌的崛起。但是很多新品牌无法突破规模瓶颈，沦为流量大V的熬油骨。虽然流量红利不会消失，但是会不断转移。对品牌商来说，是在现有的模式下继续内卷，还是想办法突破？随着抖音电商化加速，各品牌也在紧锣密鼓，拥抱短视频的红利。不少品牌商在经历了MCN的“教育”后，正在加大自播的投入和能力建设，算是建立新的核心能力的一种有益的尝试。然而，品牌商期待的占领用户心智，并逐步提升溢价的期待落空。更多的品牌商，在今年遇到的是很厚的增速天花板，更别说品牌溢价了。新品牌起势靠流量，但是能否通过更强的流量运营实现品牌和销量的提升？阿里数据显示，2020年疫情后入驻新品牌22万个，新品牌ROI往往连1都做不到。新品牌12个月存活率不到30%。原色咨询认为，新消费品牌在崛起的过程中，需要从营销到供应链的全链条掌控。品牌在初创期，流量运营毫无疑问是最核心能力。但中国商品极大丰富，消费者需求变化极快，品牌商靠单一环节很难维持良性增长。本来的微笑曲线，供应链应该处于底部。现实是：元气森林的成功，受益了三元生物（赤藓糖醇）；美容产品的成功，受益了华熙生物；化妆品的成功，受益了科玛等代工厂；…原色咨询认为，大部分新消费品牌在实现了10亿左右的销量后，需要刷新增长飞轮。品牌达到10亿左右的规模，靠原来的创新和长尾商品的低价模式很难再维持了。“从又便宜又好”至少需要升级为“又好又便宜”。为了品牌力的提升，销量和商品质量都需要提升。以化妆品为例，外资核心品牌从2016年开始，市场占有率就不断提升，而且现金流状况极好。在部分品类爆发增长的时候，无论从流量经营还是价值链利润分配的角度，都获得了更好的收益。原色咨询认为，品牌商的成功需要在价值链的多个环节建立控制点，将追逐流量的产品迭代模式，升级为真正的品牌运营和价值链控制模式。这些控制点不仅仅是用户心智、渠道，也可能是核心配方、关键原材料、工艺甚至生产检验设备等。而这往往并不是新品牌创始人的长板。很多创始人，在遇到增长瓶颈的时候，选择了推更多的商品甚至品牌，追逐新的流量渠道，与大V结成战略合作等。在其它的战略控制点上投入不足，会损害第二阶段的增长效率。图：原色增长飞轮示例新消费品牌的增速实在太快，增长模式和核心能力的升级速度可能跟不上业务的需求。但这正是企业家需要面对和解决的问题：流量的竞争还在加剧，不能掉以轻心消费趋势和热点变化极快，必须保持全情关注销量上升后的供应链模式收到挑战，成本上升上新加快却没有集成的计划，导致成功率下降和库存积压增量不增利，为上下游做雷锋人员增加太快，能力和效率双双下降原色咨询认为：通过初步建立的品类优势，快速构建全价值链的控制能力，是突破流量魔咒，实现跨越式增长的主要选择。另外，国内消费市场巨大，但消费需求差异化越来越大，品牌商启用多品类品牌也是合理的选择。不过仅仅通过营销方式，盲目进行品类扩张，而没有在核心能力上构建持续打造品类品牌的整体能力是不足取的。新品类不容易成功，往往还导致采购和库存成本等多方面的问题。这些问题往往被甩给了运营和供应链，而源头往往是增长模式和核心竞争力的策略遇到了挑战。增长飞轮系列文章【原色方法】合同物流就没有增长飞轮吗？【原色方法】增长飞轮的设计方法系列：避免无效增长【原色方法】增长飞轮的设计方法本文作者丁伟强 Albert DING■ 原色咨询合伙人Albert的专长是战略规划与数字化规划，为流通行业的客户提供从战略设计到落地的全方位服务，常驻上海。■ 在加入原色咨询之前，Albert在国际知名咨询公司任职超过15年，为国内外大中型企业提供战略、运营、数字化等多方位的管理咨询服务。关于原色原色咨询深耕流通行业，为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法，为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽- The End -以上内容均为原色咨询观点，不构成投资建议© 欢迎留言申请转载，转载请注明来源题图来源：unsplash
2022-02-22
【原色方法】增长飞轮的设计方法
作者 | 原色咨询 丁伟强引言亚马逊提出“增长飞轮”的概念后引起不少的共鸣，很多创业公司都会用“增长飞轮”来描述自己的业务模式。实际上，亚马逊“增长飞轮”的内圈描述的就是网络双边效应，而外圈就是规模经济，只是用了飞轮的形式来展现。然而，用“增长飞轮”来概括一家企业的业务模式，往往沦为简单的“用户更多->供给更多（成本更低)->体验更好”的宽泛结构，更不能用来设计企业差异化的增长模型。原色咨询基于成熟的战略方法，结合增强回路的基本理念，优化一个“增长飞轮”的设计方法，不仅用于检验优化现有业务的增长模型，也可以用来“设计”企业自身的“增长飞轮”。图：原色咨询增长飞轮设计方法企业增长缓慢的原因，无外乎如下原因：增长飞轮不成立：精耕细作一盘生意也不错；有飞轮，但是转速太慢：节点不够聚焦，或者各节点不一致；现有的增长飞轮到天花板：客户需求升级或者竞争格局变化，原有增长模式达到天花板。以电商快递为例：左边的增长飞轮虽然看上去清晰简单，实际上就是对电商快递能够到达全国，且网络越广优势越大的“网络效应”的描述。右边的增长飞轮在核心逻辑不变的情况下，更加明确整个增长的来源（一仓发全国的客户需求），业务环节中（收转运派）的关键在于派，因此推导出派送覆盖及派送加盟商的数量和质量成为核心竞争力（虽然表面上大家都想要收件，而实际上派送能力才是差异化能力）。当行业度过了成长期，实现了全国98%以上覆盖后，原有的增长飞轮就不能继续支撑业务的持续增长了。切换增长模型是一个艰难的转型过程，有企业切换失败，也有的在继续痛苦中。客户的需求升级了，原来靠覆盖率领先的申通快递逐步落后了。关键业务环节转到线路后，对运营网络、车辆和场站（仓库）的控制力和全网优化调度能力快速提高；运营模式的转型速度让企业价值拉开了巨大差距。（截至2021年10月8日，申通市值123亿，中通1690亿）以新消费品牌为例：过去几年新消费品牌俨然成为一种趋势，无论是产品创新还是融资速度都令人眼前一亮。然而，随着新消费品牌普遍进入成长中后期，很多品牌都被压在一个成长天花板，不仅盈利无望，增长速度也无法保证。原色认为，大部分依靠流量驱动的新消费品牌很快的达到10亿级别的营收（品类不同稍有差异），但是流量平台和供应链吃掉了消费品牌的所有毛利，这种增长立刻达到天花板。依靠流量建立起来的销量和消费者认知，如果不能升级增长模型，切换到真正的以商品和品牌乃至供应链驱动的增长模型，天花板是无法突破的。以某快消品牌为例，由于线上渠道的天然特性，新品推出的速度极快，SKU数量暴涨，在流量和供应链成本的双重挤压下，陷入了增长瓶颈。原色发现，用结构化的增长飞轮，有利于企业快速准确的评估自身的增长模型是否清晰有效。如果现有的增长模型有明显的天花板，需要提前设计下一个阶段的增长模型，并且根据新的增长模型，预先构建新增长模型的核心竞争力。后记：原色认为，增长飞轮的核心逻辑是经典战略规划中的关键内容。在数字化时代，竞争环境的快速变化以及企业自身转型的速度都在加快，用更加敏捷的方式提炼和优化增长模型势在必行。同时，我们也清楚的意识到，目前的飞轮模型还有很多不严谨的地方，对设计者的要求还是很高，需要掌握的战略分析工具并没有减少。希望有兴趣的同仁不吝指教，共同将这个模型打造得更好。相关活动推荐本文作者丁伟强 Albert DING■ 原色咨询合伙人Albert的专长是战略规划与数字化规划，为流通行业的客户提供从战略设计到落地的全方位服务，常驻上海。■ 在加入原色咨询之前，Albert在国际知名咨询公司任职超过15年，为国内外大中型企业提供战略、运营、数字化等多方位的管理咨询服务。关于原色原色咨询深耕流通行业，为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法，为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽- The End -以上内容均为原色咨询观点，不构成投资建议© 欢迎留言申请转载，转载请注明来源题图来源：rawpixel.com
2021-10-11
【活动推荐】成长型企业如何实现规模跨越、问鼎资本市场？（上海，10/15）| 清流实践研讨会
｜本活动转载自「慎思行」公众号2021年9月，国家主席习近平在2021年中国国际服务贸易交易会全球服务贸易峰会上表示将坚定不移地继续支持中小企业创新发展，深化新三板改革，设立北京证券交易所，打造服务创新型中小企业主阵地。此时，上海证券交易所科创板上市公司已经超过了300家。就在两个月以前，中共中央政治局会议提出一个关键词，瞬间走红了网络与商业界，这个词就是「专精特新 」。虽然并非首次提出，但此刻提出却显得意义非凡。「 专精特新 」就是指一批具备专业化、精细化、特色化、新颖化特点的中小型企业，他们规模不大，但个个是精品，在各自领域具备独特竞争优势的隐形冠军。在中国经济增长承受内外压力之时，全面调动资本市场的力量服务优势民营企业已势在必行。此外，各类政策的支持，对于很多已经初具规模的民营企业来说，这也意味着新一轮的发展契机。但是面对如今外部市场的变局，传统市场红利尽失，接下来是借势发展，还是激流勇退？这是一场对于民营企业家的大考，未来能够走多远取决企业家如何把握「 企业的局 」与「 未来的势 」我们如何能够实现野心勃勃的增长目标，叩开资本市场的大门？ 上市后，我们借助资本实现规模扩张的战略是什么？ 如何让我们的高管团队与员工能够共享公司成长的红利？ 如何能够借助资本工具高效激励核心高管团队共同拼搏? 等等此次沙龙我们将聚焦民营企业眼下关心的两大核心议题：「 规模跨越 」与「 问鼎资本市场 」这两大议题，与两家清流机构成员「 原色咨询 」、「 荣正咨询 」一起联合主办了此次清流实践研讨会，这两家专业公司是以专业领域见长的精品咨询公司，对于成长型企业以及民营企业的发展具有丰富经验。与此同时，我们也邀请了在中国民营企业任职，且具备战略与投资等丰富经验的高管加入我们的讨论。活动嘉宾 丁伟强原色咨询「 清流机构成员 」合伙人原IBM全球服务部流通行业负责人之一郑培敏荣正咨询「 清流机构成员 」董事长兼首席合伙人清华经管上海校友会秘书长夏磊安正时尚集团战略与投资部总经理曾在安徽开润、三胞集团担任核心战略/投资管理岗位姚秋晨慎思行创始合伙人活动安排 2021年10月15日，周五北外滩来福士东塔27楼上海市虹口区东大名路1089号（12号线提篮桥站）注：须向安保说明27楼“参会”活动报名 长按并扫描以下“活动行”二维码进入报名通道审核通过后可完成报名，谢绝空降活动咨询 有任何关于活动的问题与建议，可以添加“慎思君”进一步沟通关于原色原色咨询深耕流通行业，为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法，为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽
2021-10-09
【原色观察】社区生鲜，艰难的加盟扩张之路——解构钱大妈的过去与未来
作者 | 原色咨询 丁伟强 王慧 王威 中国农产品大市场现状：近年，在农产品需求端消费从“温饱”向“健康、新鲜、多品类”升级的结构性转变驱动下，传统冗长的农产品流通与零售模式渐渐无法与生鲜产品“高损耗、商品化率低”的特点相匹配。因此，供应链集约化的需求被提出，同时生鲜品类高频且刚需的产品属性亦在催促履约环节上需要满足“快”与“近”的要求。图：中国农产品行业市场概况在传统农贸市场逐渐式微的趋势下，社区生鲜业态应运而生。而此前爆发的疫情更无疑是一发催化剂，与资本一同将生鲜市场需求推上了峰值，各方力图构建出一个距离消费者更近并且具有更大规模化前景的新零售业态。自此，社区生鲜进入了各种业态百花齐放、各界巨头群雄逐鹿的阶段。在市场一片看好的21年中期，每日优鲜和叮咚买菜相继上市而又相继破发的场面给资本的狂热浇上了一盆冷水——前置仓模式的盈利性似乎仍需通过精细化运营进行打磨以实现长期价值与规模效应。但目光并未停留太久，偏居“到店”模式的“钱大妈”凭借其全国3000多家的门店规模，曾传出即将在9月登陆港股IPO的消息。追溯到2014年，“钱大妈”还在桎梏于扩张过程中的资金周转问题。在缺少融资渠道的情况下，加盟模式成为“钱大妈”下一个发展阶段攻城略地的关键利器。凭借深植广东地区的完善供应链架构，“钱大妈”在随后的4年时间内实现了广东1000多家门店的密强型布局。而加盟模式的轻资产模式，随着数字化大中台战略“水润”项目的实施，“钱大妈”开始了全国扩张的征程，至今已经完成了广东省外1500家店的布局。一路走到现在，钱大妈究竟是凭借哪些关键因素与核心能力获得阶段性成功的？面向未来，钱大妈又将面临哪些潜在问题？本文将以原色咨询的拓店模型为框架，逐一寻找与总结钱大妈的成功经验，并窥探未来的可能困局。图片来源：原色咨询门店拓展模型过去的成功是定位与模式的成功在原色咨询的加盟模式方法论框架内，可以发现，钱大妈的商业模式已然明确：专注价值链前端的供应链建设以打造直采优势，并在供应链稳固的前提保证下，采用加盟连锁解决营运管理成本难题，跑出稳定的单店模型；再在供应与渠道的良性循环驱动下，迅速达成了区域范围内的规模优势，也为钱大妈带来的较高毛利水平。此外，钱大妈凭借“分时打折”的促销模式真正实现“不卖隔夜肉”的定位，帮助钱大妈成功保证了当日菜品当日销的轻库存模式，同时也稳稳抓住了C端消费者的“生鲜”消费需求并兼顾了对价格敏锐的消费者的获取。未来的困局依旧来源于模式适用性钱大妈在广东大本营高度密集的门店网络已经成为其连锁加盟的根基背书，然而，在“钱大妈”野心勃勃冲向全国市场的同时，随即而来的却是各种“卫生问题”、“大量加盟商转让店铺”、“加盟商无法盈利”的问题报道，“钱大妈”在外域扩张过程中并没有如预想的那般顺利。企业底盘能力与运营管理重构再造是加盟连锁企业在本地向全国版图扩张过程中的必经路径。原色咨询认为，钱大妈在向全国扩张过程中出现的问题主要源自于外地市场复杂程度和管理难度都存在与本地市场根本上的不同。一、外域市场的供应链发展周期更长，快速拓店的发展策略在供应链还未成型的情况下，难以形成单店盈利模型与供应链之间的良性循环首先，需要深刻理解并认识到的是加盟制企业由区域转向全国市场扩张是一个动态的过程，特别是针对非标品、非高度标准化的生鲜商品结构而言，单店模型的复制成功基础需要建立在因地制宜的供应链结构成型之上。而观察“钱大妈”的加盟招商手册可以发现，定价权、订货权等重要权利均被“钱大妈”所掌握，而装修费、人员成本、加盟费、营收抽成等项目则均需要加盟商来承担。因此，利润空间压缩与不平衡的利益分配规则，再加上相对外地市场较稀疏的督导监管体系，共同引发了“钱大妈”近期的加盟问题。长期来看，加盟乱象丛生则可能引发品牌价值下降而影响招商并最终导致扩张停滞的一系列恶性循环问题。原色咨询认为，在利用加盟模式快速的外域扩张过程中，“钱大妈”无法在中短期内建设起全供应链的架构，反而其角色定位更多是偏向于供应链整合商。而在外域市场规模尚未铺开的阶段，过去定位上的成功反而成为了钱大妈经营层面的掣肘：为维持“当天出清货品”的轻资产、零库存模式，“钱大妈”在供应链整合模式下难以保证足够的利润空间以及和加盟商之间利益的平衡分配，故而单店模型设计也需要随之进行调整。此外，在部分区域尚未跑通盈利模型的情况下，钱大妈还需要在门店标准化运营、督导体系、加盟商管理等方面进行更多精细化打磨。二、当前的社区生鲜新业务困局源自于没有找到正确的方向面对早期拓张外域市场较为稀疏的门店布局以及更广的服务范围，赋能加盟商以实现门店引流、降本增收以及提升运营效率是企业拓展加盟商网络的重要举措。2018年年底“钱大妈”也加入到了社区团购的竞争争夺之中，打通了线上渠道。而C2B的预定和自提的核心经营逻辑理论上与“钱大妈”的商业模式十分适配契合———供应链投入与损耗都可以得到降低，集约化仓配水平也有提高的机会，而更为重要的是线上渠道的打通赋能了实体加盟店，增强消费者品牌粘度的同时，更广的区域覆盖导流线下门店带来的连带消费也将给加盟商增收。但伴随着疫情后互联网巨头的入局以及资本在社区生鲜风口的集中推动，社区团购转眼之间变成了红海，而相比之下“钱大妈”社区团购不温不火的现状则可能正是受制于其注重线下“到店”的加盟体系：首先，社区团购商品结构呈现更多的是“标品”特征，与“钱大妈”主打的非标品以“猪肉”为核心的品类逻辑相悖。原色咨询对比数据发现，社区团购平台上的生鲜品类与标品饮料零食的关键购买因素具有高度相似性。这也意味着 “钱大妈”到店模式中线上团购与线下加盟门店在经营层面上的分割：一方面是团长的角色给加盟商增加了经营难度，标品逻辑下的商品利润率也被进一步压缩；另一方面供应链上的商品管理、供应管理以及仓配服务环节也有不同程度上的差异。此外，不具备最后一公里配送的“钱大妈”在面对其他生鲜电商平台的竞争时也并无优势。其次，流量获取与运营能力是社区电商短期的竞争关键，社区电商团购在资本的加持下，现阶段主要还是遵循流量变现的商业逻辑：通过宽品类宽SKU的商品结构与补贴政策低价策略吸引流量，形成的消费者粘性与稳定的供应商资源/对供应商的议价能力之后再转为平台化经营。而“钱大妈”注重为线下门店引流、赋能加盟店连带消费的业务逻辑在外部竞争上并不具备明显优势，连带消费潜力也还有待证实。另一方面，加盟商内部对社区团购的接受程度、整体盈利性和效果始终存疑，这一点在“钱大妈”门店社区团购小程序的普及程度中可以窥见一二。诚然，我们有理由相信社区团购业务可以成为推动“钱大妈”实现庞大加盟网络协同互补的催化剂，但真正实现赋能加盟门店的目标还需要对市场策略与业务模式设计环节进行严格的把控规划，除了必要的目标市场选择、战略定位、布局规划之外，亦不可缺少对盈利模型、管控模式、与加盟商之间的权益政策等环节的设计。总结：资本助力企业快速发展的同时，仍需不断审视评估动态商业变化过程中的经营管理模式；在加盟企业外域扩张的阶段，持续探索可持续、良性循环发展的商业模式是企业成功的关键。作者 | 原色咨询 丁伟强 王慧 王威 关于原色原色咨询深耕流通行业，为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法，为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽- The End -以上内容均为原色咨询观点，不构成投资建议© 欢迎留言申请转载，转载请注明来源
2021-09-26
【原色观点】从区域成功走向全国成功，为什么这么难？
作者 | 原色咨询 丁伟强 在生活消费各赛道，已经涌现大批成功的区域新品牌，人称“区域霸王”。 这些快速崛起的新品牌，包括一些老品牌，在区域成功后，都试图走向全国。然而，从区域到全国的过程，远不是想象中的一帆风顺。 无论是新兴的钱大妈、桂源铺，还是老牌的来伊份、良品铺子等，他们在发源地竞争力很强，但是在其它地域的扩张都不是那么容易。 区域品牌的成功想要复制到其它地区，并不能做简单的业务模式复制。 本地市场地位的确立，是在本地客群需求、渠道运营、产品定位以及供应链等多方面形成的竞争优势，甚至还有历史机遇的影响。 原色咨询发现，区域品牌在客户、渠道、产品、供应链各维度表现都不错，但是，区域扩张时，并不能在四个维度都做到优秀。 事实上，能够在1~2个维度做到优秀就已经足以支持起优秀的全国性品牌扩张。 如上图所示，不同的业务模式，会选择在不同的维度组合上建立竞争优势。 客户+渠道：典型的零售模式，通过精准的场景、位置、品类组合，满足场景化的需求； 客户+产品：典型的品牌模式，通过精准的需求分析和客户心智，降低客户选择的成本； 渠道+产品+供应链：主打场景化供应链履约模式，现在如火如荼的社区电商和配送。 实现全国扩张，需要对重新梳理增长模型、提炼核心竞争力、沉淀可复制的资产，简单粗暴的复制根据地的模式非常困难。 零售型企业：场景化服务能力 ▎难度：高 就算是“全家”这样SKU极宽的便利店，也就在华东（上海）为主，与华南的“7-11”，下线城市的美宜佳都，都各自坚守优势区域。 华东vs华南、一二线vs三四线，每个地区和城市类型都有自己本地化很强的零售企业。 休闲零食、餐饮连锁、咖啡茶饮等很多垂直品类的零售连锁也是如此。 零售品牌的典型定位就是：随时随地，满足客户所需。 因此，对本地化客户的人群结构、消费场所、消费特性、品类结构、口味偏好和供应链的了解，都是入门门槛。比如，上海不辣的川菜，深圳地道的湘菜才是正常的选择。 随着市场的不断细分，本地化的市场洞察和配套的场景化服务、以及兼顾本地和全国的品类管理是跨区域成功的基本功。 品类型企业：深度洞察+精准定位 ▎难度：中 品类型企业的典型定位就是：选我就对了 通过深度的市场洞察，聚焦某一个痛点打造品类品牌是这类企业的基本打法。 “去屑选飘柔”。高频、定位精准的大单品相比于零售型企业，更容易实现区域扩张。 所以这类企业的主要聚焦点在于经销网络的开发与经营。 现在很多企业兼具零售和品类品牌的双重特征，电商驱动了很多原来经销模式的品牌企业实现了直达消费者。 这类品牌企业在线下对经销网络进行穿透，同时进行着各类“新零售”的尝试。 卖家具的学宜家开店、卖方便面的开面馆、卖枣的开零食店… 本来通过品类创新和管理，相对容易进行全国扩张的企业，被互联网、零售、私域等夺人眼球的概念带到了更复杂的业务模式，反而提高了增长的难度。 全渠道履约型企业：供应链 ▎难度：极高 从消费者流量入口、杀到品类品牌，再杀到类似社区团购等本地化服务，竞争的链条和级别都在不断上升。 原色咨询发现，全渠道本来应该是消费者为中心的思维：让消费者在多场景下一致且良好的体验；现实中，往往是产品为中心思维：把自家的产品推到所有渠道（特别是新兴渠道）。 消费场景不断细化、商品结构更加丰富和快速迭代、“渠道*商品”数量暴涨导致的供应链履约效率的挑战越来越大。 由于上述原因，就算在区域实现了很好的供应链履约能力，也不容易保证在其它区域复制这种成功。 总结： 区域的成功是天时地利人和多因素促成的结果，而这些关键的成功要素想要跨出区域是非常艰难的。 企业需要在现有成功的基础上，从客户、渠道、产品和供应链的各个维度重新提炼更加精准的可复制的业务模型才能实现区域扩张的成功。 本文作者 丁伟强 Albert DING ■ 原色咨询合伙人Albert的专长是战略规划与数字化规划，为流通行业的客户提供从战略设计到落地的全方位服务，常驻上海。 ■ 在加入原色咨询之前，Albert在国际知名咨询公司任职超过15年，为国内外大中型企业提供战略、运营、数字化等多方位的管理咨询服务。 关于原色 原色咨询深耕流通行业，为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。 原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法，为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。 点击下方名片关注「原色咨询」 获取咨询视角的深度洞察 ▽…
2021-09-24
【原色观点】商业模式有段位，企业家不得不知的「战略控制层级」
作者 | 原色咨询 丁伟强不论是瑞幸对星巴克、拼多多对淘宝，还是极兔对通达，都被宣传为从低端切入、错位竞争，甚至是低端颠覆的案例。然而，我们仔细观察会发现，这些案例更像是一种幸存者偏差，很多关键成功要素都不具有可复制性，更何况这些案例还远未实现颠覆。更多的案例研究会发现，商业模式上的降维打击才是常态。原色咨询认为，降维打击的常态是因为商业模式本身是有高低的，高级的商业模式对低级的商业模式确实可以降维打击。我们借用“战略控制层级”来解释商业模式的高低及进攻的方式。战略控制层级共有10层。层级越高、护城河越宽，企业对自身利润的保护就越强。比如：市场领导地位：当企业掌握流量入口的大平台，就几乎拥有了绝对的定价权，再加上生态链上不同玩家的利益分配能力，对自身利润的保护强度非常高。长期良好的客户关系：企业追求与客户的经营过程深度绑定，复购率、毛利率和运营效率都因为长期的可计划性运营实现毛利和成本的优化，最终拥有稳定的利润水平。品牌（无形资产）：品牌效应能够为企业带来高于同行的溢价和更大的客群，因此在毛利率和销量上都能获得更好的水平。快速迭代的产品：企业产品如果能持续保持2年以上的提前期，就可以拥有很高的壁垒和利润，比如英伟达；但是国内绝大部分的产品创新是不能保持这么高的提前期，因此，更短的迭代周期和更快速的捕捉市场需求成了主流，导致企业利润水平不稳定。我们选「快速迭代的产品」作为主要对象，来看一下不同层级之间的攻防局面。产品创新很容易受攻击产品创新值得鼓励和保护，但是产品创新在与其他模式之间的竞争中，往往容易受到攻击。1. 市场领导者的碾压国内的产品和商业模式创新提前期太短，基本无法实现通过领先的产品研发实现壁垒。很多产品创新都成了市场领导者的“外部实验室”。有些市场领导者把扫描市场上的产品创新、快速模仿甚至野蛮收购作为了创新法宝。所以很早在创投圈就流行一个问题：如果BAT也来做你现在的项目，你该怎么办？因此，在流量高度集中的2C互联网产品创新，从最早2C，到2VC，到后来的2BAT。流量垄断者基本上对其它的产品创新可以实现碾压。在国外，这样的情况也是屡见不鲜。Clubhouse大火之后，引来所有巨头的疯狂模仿，因此Clubhouse想突破重围，会困难重重。2. 客户粘性的高墙在企业服务市场，无论是生产配套还是技术服务，现有的供应商和客户之前形成的关系乃至业务流程中高度的集成，都成为了新产品创新者无法逾越的高墙。非常优秀的新技术产品在面对企业时，往往打不过为客户服务多年但产品相对落伍的竞争对手。创新者在客户现场的功能介绍与演示，可能直接变成了竞争对手的客户需求。当竞争对手发现新技术产品的存在时，往往可以通过更多的客户案例和实践，很快地赶上新的产品能力。如果没有超强的研发提前期和知识产权保护，这类技术产品可能连被收购的价值都没有。3. 品牌优势特别是在消费品领域，品牌在消费决策中的影响远大于产品本身的性能。品牌企业往往还有稳定的经典款商品，为公司带来持续的收入和高额的毛利；更稳健的供应链网络，支持更多的品类创新和试错。当元气森林爆火之后，可乐、百事、农夫等品牌企业快速的推出相似产品。他们通过更强的品牌、渠道和供应链能力对新品牌形成巨大压力。因此，现在一部分新消费品牌，在核心增长逻辑精准度不高，渠道和供应链能力控制力较弱时，尽量保持低调，不至于被过早围剿。无论是流量、客户还是品牌优势，对新品牌产品来说都是被攻击的阵地，而主要防守方式则是更快的市场反馈和迭代。然而，想要把迭代速度作为竞争壁垒是非常难的，更何况很多快速迭代实际上是不断的试错，新产品与市场的匹配度也很难持续保持高位，风险较大。向上迁移的思考通过上述案例我们可以发现，尽管产品创新、低端颠覆可能九死一生，但也是创业者为数不多的选项之一。一个值得注意的地方是，上述的三种降维打击都有一个共同前提，即客户群体没有发生重大改变。战略控制层级上移的主要机会在于：现有的霸主为了满足已有客户的需求，组织能力和资源被占用新客户群体/需求快速增长创新者产品迭代、渠道扩张和供应链能力的建设速度快过霸主的转型当然，脚踏实地、持续优化自身的核心竞争也可能成为优秀的企业，提升战略控制层级要根据具体情况进行判断。为客户度身定制收入和利润增长规划是原色战略咨询的主要服务，欢迎垂询。本文作者丁伟强 Albert DING■ 原色咨询合伙人Albert的专长是战略规划与数字化规划，为流通行业的客户提供从战略设计到落地的全方位服务，常驻上海。■ 在加入原色咨询之前，Albert在国际知名咨询公司任职超过15年，为国内外大中型企业提供战略、运营、数字化等多方位的管理咨询服务。关于原色原色咨询是一家具有国际水准的综合性咨询机构，我们致力于为快速成长的中国企业提供兼具国际水准和本土智慧的高品质专业服务。原色咨询深耕物流及消费品行业，提供战略、运营、供应链优化、连锁拓店、数字化及AI落地的全方位咨询和技术服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽- The End -© 以上内容均为原色咨询观点，不构成投资建议欢迎留言申请转载，转载请注明来源题图来源：freepik-jcomp
2021-09-15
【原色观察】新消费品类细分赛道的生命周期观察
中国食品饮料&餐饮零售相关新消费市场现有格局过去十年，中国大消费市场不断将互联网模式融入其中。从基础的支付方式、线上线下的融合，再到疫情时期直播带货、私域流量的兴起，消费领域充分拥抱着互联网模式和技术创新。虽然互联网流量红利逐渐消失，但是新消费人群个性化和差异化的消费方式正在崛起，随之而来的便是差异化创新者在消费市场中不断涌现。随着九零后购买力上升，同时在强大供应链基础设施衬托下，新消费成为了过去几年资本的宠儿。事实上，投资圈从去年开始就不断传出，新消费赛道投资机会已近尾声的预测判断。而仅从融资笔数和规模来看，确实有逐步走向集中的趋势。原色咨询发现，在所观察的近年十余个食品饮料&餐饮零售相关新消费赛道中（不完全统计），自2015年起，投融资事件数量和金额稳步上涨，平均单笔融资额更是在近两年实现了大幅度增长。原色咨询认为，每一个细分品类几乎都会经历：产品创新、资本催熟、热潮退却、剩者为王的过程。为此，我们从品类自身的经营模式和规模经济性进行分析，并对这些模式和品类最终的市场集中度进行整理判断：首先，我们对15个不同的新消费细分品类/行业的边际获客成本（主要在消费品类自身的成瘾性和网络及品牌相应对客户粘性）与规模效应（从品类本身的供应链模式）进行了分析判断。可以发现，在消费行业尚未出现“赢者通吃”类的模式和品类，但是在未来出现寡头的机会还是不少。为了更好地理解新消费趋势下的食品饮料和餐饮零售行业，原色咨询参考了Gartner曲线及产业周期模型，对近年在新消费市场集中发生的投融资事件进行了整理分析，供读者审时度势：原色发现，在资本的助力下，产品或者模式创新只需要初步确认，就可以在供给端进行产能的快速放大。有不少创新品牌在规模仅拥有几家门店甚至只有一家门店的时候就可以达到10亿级估值，并在这之后开启了快速扩张的道路。需求曲线的增长往往没有供给曲线来得陡峭，原色咨询发现Gartner Hyper Cycle描述新技术成熟的阶段特别适合资本催熟的行业。在创新期需要经历泡沫和幻灭期之后，才真正进入市场成长期。此前瑞幸咖啡的起伏，正是咖啡连锁模式的经典演绎。受篇幅所限，我们就上述分析整理中对餐饮连锁和食品饮料的几个发现稍作展开：一、餐饮连锁化加速二、 城市规模效应的商业模式普遍进入稳步发展阶段三、互联网思维下的食品饮料新消费品类正在步向泡沫期一、餐饮连锁化加速作为难以规模化的连锁餐饮行业，近两年各类新品牌新业态百花齐放。在新茶饮试验田的成功之后，资本也开始纷纷入局试水中式快餐、小吃夜宵、新式烘焙糕点规模连锁化的可能性。在大餐饮市场常年连锁化率处于低水平（~5%）以及规模效应不明显的行业现实面前，机遇与挑战并存。举例来说，多年深耕在连锁中式快餐的老乡鸡、功夫、乡村基等连锁企业总体市占率至今仍不足10%。并且加盟模式的屡屡失败意味着中式快餐品牌在自营模式下成长周期的进一步拉长。由此也导致了资本近期频繁在高频次、复制性强的品类中不断探索可行性。如一众面食类品牌：遇见小面、和府捞面、马记永等。原色咨询认为，产品打磨和品类探索在未来一段时间内将会是新消费中式餐饮在创新期的不变主题。如今年火爆的小吃集合体文和友亦是在新品类探索上的又一有力尝试。图：将传统民俗餐饮文化与潮流文化相结合的文和友二、城市规模效应的零售商业模式 普遍进入稳步发展阶段具有城市规模效应的零售商业模式逐渐确立，进入了稳步发展阶段。以较早发展的便利店业态为例，各地便利店品牌群雄割据，格局逐渐落定。在同质化经营的思路下，便利店的外延性扩张受到限制，内生发展并成为本地的主导品牌，成为现阶段便利店发展的主旋律，并为下一个增长曲线做铺垫。而以差异化“无人便利店”概念切入市场的“便利蜂”等品牌，凭借着数字化、大数据等手段实现了快速的复制拓店，不容小觑。但面对地理位置更优的地域便利店品牌，无人便利店还亟需寻求破解之道。不难发现，更加社区化、密集型的零售网络正在成为焦点。以社区团购、前置仓为代表的新兴业态也正在逐渐确立商业模式，开始规模上的加速拓张。但经历了多年的发展，每日优鲜、叮咚买菜先后上市又相继破发，盈利性问题始终无法得到最优解。原色咨询认为，供应链以及选品能力的中长期竞争壁垒打造是这类新模式在规模成长期的重中之重。三、互联网思维下的食品饮料 新消费品类正在走向泡沫期在后流量时代，直播带货兴起带动了线上新消费食品饮料品牌蓬勃发展。然而流量红利并不是永久性的，其在后疫情时代大概率将加速消退。向线下发展，以及线下商业模式的二次创新，成为了自嗨锅、元气森林这类新消费代表品牌的当务之急。原色咨询认为，现阶段处于集中期的低酒精饮料赛道的发展路径可以作为理想化的参考。锐澳和冰锐作为这个赛道厮杀过后的剩下的唯二巨头，在线下分别占据了商超和夜场两大消费场景。事实上，商超渠道的市场规模无疑更大，欧睿数据显示当前锐澳的市场份额遥遥领先。这样的局面取决于两者在线上转线下过程中不同的分销模式选择上：尽管冰锐大经销商制在前期获得了快速增长，但缺乏经销商掌控管理经验的冰锐在后期出现价格体系混乱的问题，丢失了份额，而锐澳稳扎稳打的战术成功取代了冰锐。结 语原色咨询认为，消费品零售在国内国外双循环的大趋势下，机会是长期存在的。消费者差异化、消费场景多元化驱动的消费品牌创新、零售模式创新以及端到端供应链效率的提升是一个永恒的话题，并没有所谓的“新”消费。围绕消费者提供便利、优质、个性化的商品和服务，持续创新是这个赛道的基本功。更多系列文章? 【原色观察】文创杂货零售行业观察——IP向左，渠道向右｜上篇? 【原色观察】文创杂货零售行业观察——IP向左，渠道向右｜下篇? “爆火”的鸿星尔克，在“Z世代”还缺点儿什么？? 【原色观察】去中央工厂化的新烘焙品牌如何扩张版图? 【原色观察】宜芝多闭店潮与新国潮烘焙的崛起? 【原色观察】奈雪IPO，能否为茶饮连锁树立一个高质量发展的标杆？? 【趋势研判】加盟连锁模式的势、术、道｜上篇? 【趋势研判】加盟连锁模式的势、术、道｜下篇? 【趋势研判】存量市场中利润分配模式重构，汽车物流的新机会在何处? 【趋势研判】农产品行业趋势：“商品化”加速，“品牌化”崛起THE END○○以上内容均为原色咨询研究院观点，不构成任何投资建议；欢迎留言申请转载，转载请说明出处合作及商务事宜请直接在公众号留言咨询需求可点击阅读原文提交更多深度洞察，请参阅原色咨询官方网站 www.uanser.com
2021-09-07
原色商学x壹航运Mini-MBA跨境物流班开讲了！
# 前言 战略制定和业务模式设计是公司的方向性指引，对于很多公司来说由于战略方向的不明确或缺少，往往导致企业在竞争上的劣势。原色商学联手壹航运开展的MINI-MBA钻石系列课程的第一讲即从战略和商业模式出发，统领其他课程，共同推进企业的体系化管理。 原色商学x壹航运 Mini-MBA跨境物流班第1讲 战略规划和业务模式设计 原色商学携手壹航运联合打造的跨境物流Mini-MBA课程于7月31日在深圳开课！壹航运创始人钟哲超和原色咨询合伙人赵振志作为此次课程的班主任进行开场致辞，欢迎跨境物流行业的企业家、管理层人员参加Mini-MBA课程。 原色商学班主任钟哲超、赵振志 以发展的视角看待企业和行业，同样“战略规划和商业模式”的课程设计基于中国流通行业和供应链管理的变化，也进行了全新的迭代设计。原色咨询合伙人丁伟强老师基于多年的行业洞察和企业对标实践，在两天的时间里，将战略规划和业务模式这些飘在天上的“管理概念”通过从知识到解读，从理论到实践，从动脑到动手，帮助学员们都能达到预期的学习目标。 原色讲师丁伟强 丁老师针对课程内容进行了两大模块划分，以知行合一为指导，“知”的方面，“知己”、“知彼”、“知道”；“行”的方面，“重构战场”、“重塑心智”、“重整资源”。在教学方法上，为了避免传统教学低效特点，丁老师采用实战式演练教学的方法，在概念抛出后启发学员进行自我思考，并通过课堂分享的方式将想法化为合理的、可描述的结果，最终做到可以将课堂所想真正纳入实际决策中。 # 知己 # 知彼 # 知道 充分地认识市场上的每一个角色及运作方式，是做出合理战略和业务模式的最基本前提。深化“知己”“知彼”“知道”为首要目标。具体课程内容层面，丁老师先引入企业生命周期曲线、发展飞轮、个人分析、PEST分析、企业愿景等概念与思考角度来促使学员重新思考；进而重新认知自己的企业所处阶段及业务增长逻辑，确认个人动机进而描绘准确的战略意图；再通过分析客户、友商、跨界三方来促使学员正确认知每一个与自己处于同一市场的其他角色定位并作出有效思考。 左右滑动查看更多课堂照片 原色讲师叶露瑶为学员带来了对于市场整体的宏观趋势的观察，针对目前每个企业所处的细分市场中的行业走向以及从中西方管理模式差异，意图通过三个视角并用的方式来重新构建学员对于市场运作的认知，促使学员们自我归纳出不同运作方式中的优势，并融入企业的决策之中。 原色讲师叶露瑶 # 知行合一 # 境由心生 # 力出一孔 …
2021-08-02