王建林在一次管理创新的讲演中，提到一个观点，个人印象非常深刻，他说万达之所以成功，是因为制定了各种各样详细明确的流程和制度，而所有流程和制度的一个基本出发点就是“有用”。其实“有用”这个词分解开来，更能说明问题，特别是在物流公司的流程管理建设中，做到未必容易。

所谓“有”：

强调的是流程设计，我个人认为是要表现在四个方面：有责任人、有标准、有绩效、有管理。

“有责任人”要求的是从高阶到低阶流程都有负责人的人，包括流程目标、流程设计、流程推广和流程效果评估。流程责任人是能够从流程结果中收益并且能够驱动流程中各种问题解决的人。流程责任人的职责跨越了部门边界，特别是要解决职能重叠和空白区域的问题。责任人要由公司最高层的决策层任命。在中国管理文化下，有了合格的流程责任人则流程管理成功了一半。

“有标准”强调的是流程的显性化管理。无论企业是否强调流程的作用，其实都一定存在做事的规则和方法，流程显性化要求的是将所有“做事”的步骤、方法、标准都能够用流程图的方式展现出来并形成各种流程手册，这些“标准”的明确公示，要求能够达到各个层级无差别的理解，做到这一点着实不易。但一旦做到，公司员工的规范化、产品质量的一致化就有了保障。

“有绩效”说的是公司要实现流程的数字化量化指标。公司从来不缺少绩效指标，但大的业绩目标摸不着，抓不住，流程指标却是看得见、管得住的抓手。只要用心做，所有流程都可以被衡量和比较，也就有了不断提升的基础。流程绩效还有个重要的关注点是既要实现端到端的全流程目标展现，又要能做到每段流程都能分析、管理，全流程目标能够分解到每段，每段流程目标可以归集到全局目标。

“有管理”强调的是流程的动态性和变化性。企业流程不是一成不变的，且企业总要有新的业务产生，好的流程管理体系能够帮助企业实现流程的持续优化。很多公司会通过阶段性的项目或者运动完成流程的基础建设，但应该同步完成流程管理体制的设计并将其附加到有关部门的职能当中。

所谓“用”：

强调的是流程执行，要用好流程，至少要能够“用在墙上”、“用在培训上”、“用在考核上”、“用在IT上”、“用在优化提升上”。

“用在墙上”说的是能够将流程尽可能的推到员工看得见的地方。无论是管理支持的后台流程，还是指导运营操作的SOP，都应该用最容易的方法让人知道如何做，做到什么标准，遇到问题如何解决，如同公司理念一样展现在需要看到的人面前，如果运用得好，可以减少很多没必要的沟通成本，也会在很多时候收到意想不到的效果。

“用在培训上”是强调流程管理应该是组织培训的重要内容之一，特别是新员工入职和岗位转换。几乎所有的物流公司新员工入职都会做一些职能相关的培训，但遗憾的是鲜有将流程培训作为内容之一的，理由真的很简单：“没时间，没教材”。既然没有组织化的标准培训，对于业务流程和操作规范自然就变成了“师傅带徒弟”，各有各样。HR 应该组织流程责任人，将流程培训变为企业必须工作。

“用在考核上”是指对流程结果和绩效值的评估和管理分析。在此强调一下，未必所有的流程指标都融入到员工的考评中，如果真那样做，也是一场“灾难”。但作为各级管理者和流程责任人必须能够做到全程“可视化管理”。对于物流企业来说，服务环节众多，需要的就是设计和评估全程的、分段的结果和过程指标，并将其灵活运用到管理考核中。

“用在IT上”强调的是流程的系统固化。不能指望所有人从一开始就心里装着流程，尊敬流程，并且表现在行为上按照流程执行各种业务要求。特别是在快递公司员工流动量大，操作环节多，不可能靠自觉的行为完成标准化要求。流程的IT化可以借用IT工具和管理系统从两个方面固化员工行为，工具的要求如PDA、巴枪、供包设备等，IT系统则强调了信息完整，控制风险和提升效率，如APP，各个环节的预警，自动路由匹配等。

“用在优化提升上”体现了一个公司的流程成熟度。如果大家在解决问题和提升效益时都能想着流程，并且从流程上找差距，优化方案也都能表现在流程的变更上，那么恭喜这样的企业，流程管理真的是“有用”了。

      认真思考一下，有多少企业真正能够做到“有”+“用”的流程管理，而我相信，一旦企业真正做到了上述“有用”的流程，这样的企业必然会成为日益强调“产品卓越”（强调时效、安全、质量）和“成本领先”的物流行业的领头羊。

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