【原色简讯】跨境电商物流的投资逻辑——原色咨询合伙人郑晓丹在第四届全球贸易与集装箱大会上分享观点

本文转载自 中国航务周刊 12月3日,以“危机·新机 变局·新局”为主题的“第四届全球贸易与集装箱大会”暨“第七届‘中国航运50人论坛’年会”在青岛盛大开幕。 12月3日,原色咨询合伙人郑晓丹在青岛出席以“危机·新机变局·新局”为主题的“第四届全球贸易与集装箱大会”暨“第七届‘中国航运50人论坛’年会”并发表跨境电商主题讲话。同期,“中国航运50人论坛”走进山东省港口集团活动、致敬“港航物流业最美逆行者”荣誉盛典、中国交通运输协会航运物流分会(ISEA)第一届会员大会等八大品牌活动精彩亮相。来自全国各地的港航物流精英参加了会议。 会议现场 “第四届全球贸易与集装箱大会”由中国船东协会、上海航运交易所、中国航务周刊主办,山东省港口集团联合主办,青岛市市北区人民政府为本次大会战略合作单位,青岛国际航运中心为特别协办单位,中远海运集装箱运输有限公司、上海泛亚航运有限公司为协办单位。   原色咨询合伙人郑晓丹在大会上分享跨境电商物流的投资逻辑 原色咨询合伙人郑晓丹大会上分享了跨境电商物流的投资逻辑。2020年,在疫情影响下,跨境电商的物流需求暴涨。据原色咨询的分析,B2B出口跨境电商物流的规模高达15000亿元。在商流趋势上,原色咨询发现,中小型卖家仍占市场主流,同时,印尼、印度、加拿大等全球发展中市场和新兴市场越来越重要。他建议,要选有业务规模基础又懂卖家的企业,进行投资。 中国船东协会常务副会长张守国代表中国船东协会、上海航运交易所、中国航务周刊三家主办单位主持大会开幕式 山东省港口集团党委书记、董事长霍高原,青岛市市北区区委书记张新竹,中国航务周刊社长倪玮出席活动并致辞,商务部驻上海原特派员张国庆,山东省港口集团董事、总经理李奉利,鸭嘴兽创始人兼CEO唐红斌发表主题演讲。 中国航务周刊社长倪玮代表中国船东协会、上海航运交易所、中国航务周刊三家主办方致辞 倪玮代表主办方致辞时指出,当前,航运业仍面临持续抗疫以及全球经贸不确定性的压力,作为国际贸易运输的主力军,集装箱运输企业面临重大考验。危机之下,也有机会。今年上半年,跨太航线运价出现暴涨,随后保持持续高位至今。亚欧航线、中澳航线等多条主干航线近期也出现明显上涨,航运企业的收益率大幅提升。正因如此,全球贸易与集装箱运输大会“危机与新机 变局与新局”为主题。 海洋交通运输业是本次会议举办地山东省现代海洋产业体系的重要支柱产业,市北区更是青岛港口和海洋经济的发源地,山东港口的货物吞吐量也在全国位居前列。 山东省港口集团党委书记、董事长霍高原代表联合主办单位致辞 霍高原在致辞中介绍,2019年8月6日山东省港口集团挂牌成立,掀开了山东半岛沿海七市港口握指成拳、高质量发展的崭新一页。2019年完成货物吞吐量13.2亿吨、集装箱2956万标准箱,分别居全国沿海港口第一、第二位;累计新开通航线46条,航线总数超过300条。目前,山东港口初步形成了“以青岛港为龙头,日照港、烟台港为两翼,渤海湾港为延展,众多内陆港为依托,各板块集团协同发展”的一体化发展格局。 青岛市市北区区委书记张新竹代表战略合作单位致辞 青岛市市北区区委书记张新竹表示,“第四届全球贸易与集装箱大会”的召开,聚焦了行业热点和趋势,正当其时。下一步,市北区将做强平台支撑,建设国际邮轮母港。据悉,该项目是由青岛市委、市政府定格推进的引领青岛未来百年发展的“历史性工程”。该项目将着力4.2平方公里大港核心区域的转型改造,规划建筑面积539万平方米,总投资可达1500亿元,将着力发展邮轮旅游、金融贸易、智慧创新、商务文化四大产业,努力建设世界知名的航运、贸易和金融中心。 今年,新冠肺炎疫情蔓延,给全球经济和贸易造成了前所未有的破坏,因疫情防控导致的封闭措施使得贸易不畅、交通基础设施运转缓慢,供应链中断问题不停显现。在这样的危局下,部分国家和地区的贸易保护主义有所抬头。与此同时,以中国为代表的国家和地区在推进自由贸易方面不遗余力,不管是主导全球最大自贸区RCEP协议的顺利签署,还是推动形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局,都在维护疫情背景下自由贸易的必要性。 商务部驻上海原特派员张国庆发表主题演讲 张国庆在《RCEP将给航运业带来新发展格局》主题演讲中表示,RCEP带来的新发展格局,港航业界应该有所准备,一是要全面为RCEP提供供应链服务;二是要全面运用数字技术对RCEP供应链进行赋能;三是要全面对RCEP市场和规则进行深入研究。他表示,RCEP为航运业提供了更广阔的服务市场,各国的产业、需求、发展规模都会发生巨大的变化,竞争政策也有一些规制,港航业界要深入研究、精准施策、调整布局。 山东省港口集团党委副书记、董事、总经理李奉利发表主题演讲 李奉利则以《大枢纽 双循环 共促新发展格局》为题发表演讲,他表示,在服务扩大内需战略中,山东港口集团把握扩大内需战略基点,通过“济青双中心、沿黄多基地”的建设格局,发力跨境电商、冷链物流等,吸引保税仓储、分拨配送、贸易金融、电商服务等功能集聚,构建生活资料供应生态链,加快由传统的生产资料港向生产生活资料港转型。同时,服务国家重大发展战略,促进港产城融合发展、区域协调发展、内外双循环良性互动。 鸭嘴兽网络科技有限公司CEO唐红斌发表主题演讲 鸭嘴兽创始人唐红斌发表了题为《打造集装箱卡车运输质量运输平台实践探索》的主题演讲,他认为,当前集卡行业在发展过程中面对很多的问题,包括供给不足、服务体验不好等,但是通过信息化技术可以建设一个完整的体系,从而破解集卡运输面临的诸多难题。 中国航务周刊总编辑主持致敬“港航物流业最美逆行者”荣誉盛典 在今年抗击新冠疫情、保障国际物流畅通过程中,港航物流业做出了巨大的贡献,无数港航物流人直面疫情风险,毅然冲在一线,他们当中有因承担重要物资运输,无法及时换班而在海上漂泊数月之久的船员;有为加快作业和货物通行速度而以港为家的码头现场操作员、理货员;有为保证船舶及时进港而不得不登临外籍船舶,汗水装满防护服的引航员、船代外勤业务员;也有在抗疫初期为保证防疫物资需求,24小时服务不停歇的货代物流人、集卡司机……他们也是抗击疫情的“最美逆行者”,是港航业价值提升、重塑辉煌的希望所在。 为表彰他们做出的突出贡献,会议期间,特别举行了致敬“港航物流业最美逆行者”荣誉盛典,现场公布了最美船员、引航员、码头现场操作员、船代外勤业务员、理货员、货代物流人和集卡司机等七大类入选者名单,以及“港航物流业感动社会十大人物”名单,并为入选者代表颁发了荣誉证书和奖牌。 “中国航运50人论坛”年会现场 由大连海事大学、上海海事大学、交通运输部水运科学研究院、上海航运交易所、中国航务周刊等五家单位共同发起的“中国航运50人论坛”年会也在同日举行,中国航运50人论坛荣誉成员、成员及特邀嘉宾围绕新发展理念和新发展格局下的我国港航物流业十四五规划建议,以及常态化疫情防控阶段保障国际物流供应链畅通对策建议展开研讨。中国航运50人论坛汇聚了国内航运业高端精英,是港航物流业顶尖智库。论坛于2013年12月21日在北京成立。 下午,第四届全球贸易与集装箱运输大会专题会议如期举行,会议主题分别为智能航运与航运电商、跨境电商物流。分享嘉宾,均是新服务、新探索的具体策划者和实施者。 中远海运集运外贸电商平台产品设计部经理黄晓明做携手Syncon Hub 共享共赢的分享。2020年,中远海运集运曾经举办两次航运直播带货活动。黄晓明透露,在“双11”直播中,中远海运集运Syncon Hub平台实现6亿元的销售额,成交舱位达4万箱,展现了数字化的强大。Syncon Hub承诺保舱保柜,与行业共享机遇共创未来。 中亚区域经济合作承运人与货运代理人协会联会秘书长林忠做跨区域国际标准化合作实践与探索的分享。林忠指出,国际物流便利化的根本就是标准化。他同时透露,2020年4月,国家市场监督管理总局已批准“一带一路”建设贸易与物流便利化的标准化项目试点。 厦门乐域网络科技有限公司总裁丁志青做融入数字化生态,共享数字化红利的分享。在他看来,数字化已成为行业运转的基本空间,但中国大量的物流企业还处在数字化的起步阶段。数字化应该是普惠的,乐域网络服务于航企和货代物流整个供应链条,可以帮助中小企业解决大量手工录入,依靠人脑记忆不同要求,反复修改错误等问题。 海空网总经理陆玥分享国际货代的数字化路径摸索实践。海空网是我国货代物流企业中布局数字化最早的企业之一,陆玥上来就抛出了公司谁主导数字化转型的问题,2020年,很多企业是因新冠病毒影响而被迫数字化。在他看来,数字化的落地应该是确定的工作让机器做,不确定的工作让人做,数字化不只是加大技术投入,而是赋能创新与突破的核心力量。 上海沃行信息技术有限公司郭舜日做技术赋能国际物流数字化实践的分享。他提出,AI技术如智能报关、智能提单,已在服务行业。他还提出了企业数字化的节奏:首先是信息化,包括内部运营和管理的数字化,提高效率并降低成本,其次是服务的数字化,包括定义数字化服务接口,实现互联互通。最后是实现协同共生的状态,通过生态来对接多个服务平台,供应链各方都可以参与服务生态。  云进通供应链管理(上海)有限公司联合创始人许芷渝,做智能航运赋能进口供应链的分享。2019年,我国进口额达14.31万亿元。2020年,虽受疫情影响,但前三季度,进口额仍达到10.41万亿。许芷渝提出,出口做广度,进口则要做深度。云进通则推出一键下单委托服务,囊括众多服务环节,满足国内不同的消费需求。 掌上船期合伙人张梓靖分享,掌上船期-大数据时代即期运价预测新工具。中国航务周刊2018年推出在线船期查询工具掌上船期,目前,掌上船期已拥有更加强大的功能,包括与船公司同步,推出动态船期的查询,以及港区的作业计划等。通过船期查询量与航司舱位情况,来预测即期运价走势。 专题会议的最后,袋数易拼CEO陈建进行了ISEA易链发布。陈建提出,ISEA易链,小程序也有大梦想。ISEA易链拥有数字社交、我的链接、产业云图等功能,智能化筛选有效信息,生成具有标记与场景的数字名片二维码,精准推送,关注什么看到什么。 专题会议结束后,中远海运集装箱运输有限公司、中外运集装箱运输有限公司、长荣国际船务等班轮公司进行了航线运力推介。 中国航务周刊主编张彦超主持第四届全球贸易与集装箱运输大会专题会议环节。 深圳市东捷运通国际货运代理有限公司董事长黄鹏主持第六届ISEA业务合作大会——集装箱船东航线运力推介交流会环节。 会议期间,中国交通运输协会航运物流分会(ISEA)第一届会员大会成功举办,还举办了“第六届ISEA业务合作大会—集装箱船东航线运力推介交流会”“第六届ISEA业务合作大会—货代物流业务对接与合作交流会”,参与会员务实对接,通过高质量合作提升分会会员凝聚力。 ·  END ·

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【原色战略】资本助力货代整合

对于货代物流企业来说,反向研究资本的整合逻辑,有利于自身实现针对性发展。 日前,中国国际货运代理协会发布了2019年度中国货代物流企业民营50强数据。纵观2017年-2019年的该榜单数据,会发现有两个明显的特点,一个是按照营业额0-5亿、5亿-10亿、10亿-20亿、20亿-50亿、50亿以上来分档的话,数量分布变化很小,并没有体现出明显的头部聚集效应;另一个是具体看每家企业的近三年营业额增速情况,同比增速超过25%的数家企业,基本上都引入了资本赋能(产业资本或财务资本),以密尔克卫为例,既有资本加持,又抓住了所在细分产业红利,获得了营业额同比37%的增速。 对于传统货代企业来说,过去主要依托人脉资源等来收获增长,而在新时代下,货代企业应该借力包括资本在内的更多新资源,来获取竞争优势。 反过来说,当下,资本也在一定程度上,助力货代业整合,从而获得可预期的高回报。 整合机会不容错过 整体而言,对于未来的货代市场,资本方认可两个观点,一个是5年之后,随着依托长板来补短板的完成,传统货代和科技型货代两个阵营,各自领先企业的界限会越来越模糊,另一个是10年后,国内会出现双千亿级(千亿级营收,千亿级市值)的国际物流民营企业。 但是,当前的货代物流企业,又存在明显的短板。符合以下四个基本画像的企业屈指可数: 一是具备业务规模基础的,即营收在20亿元以上,在某细分市场领先; 二是创世团队有很强的突破发展意愿和愿景; 三是已经走过了团队的新老融合阶段,这说明支撑企业下一步成长的管理体系已经初见成效; 四是具备数字化基础和基因,尤其在管理费用里数字化投入占比较为合理,能够吸引数字化人才加入。 图1:货代物流行业的整合方式 正是因为符合上述四点的企业较少,因此,提前进入这个行业,并且看好这个行业发展的资本基本上抢占了屈指可数的投资标的企业,目前先发的几家科技型货代经过多轮融资之后估值已然不低。 对于后续进入货代物流领域的资本来说,可投资的标的较少,因此只是一些早期资本尝试性的投资了一些具备科技基因的货代物流互联网企业,真正能走到B轮的企业都非常少。 这是否意味着,后发的资本在货代物流业界就没有投资机会了呢?其实不然,笔者认为,资本参与货代行业的整合才是真正的机会所在。 在参与整合之前,首先应该了解当前货代物流市场上主要的整合方式。 第一种整合方式是行业领先企业并购式整合中等规模企业,补短板或者加强长板; 第二种整合方式是行业领先企业生态式整合中小规模企业,渠道生态化或者产品生态化; 第三种整合方式是资本找到具有产业背景的“操盘手”,将多家互补的企业聚合成一家新的网络型货代。 如图1所示,除了各种整合方式之外,还有不同整合方式的难度系数和时间窗口,笔者认为,不管其难度是4颗星还是5颗星,本质上都是难度较高的整合方式,因此,对于资本来说,最好的选择依然是找到能够完美符合投资画像的行业领先企业。 资本如何主导整合? 对于资本来说,参与货代物流业的整合,尽管难度较高,但是依然有机会可抓。 在第一种整合方式当中,投资中等规模的企业是有机会获利的。 在原色咨询此前的小范围调研中,中等及中小规模货代物流企业目前整体认为,3-5年内企业能较好生存,所以观望心态明显,没有强烈的参与整合的欲望。而行业的相对领先者,也正在处于大的不够大,更不够强的阶段,因此,无论是从行业发展趋势还是业内企业的心态和意愿来看,整个行业由资本主导的并购整合时间窗口并未到来。 但是,在未来的3-5年内,行业集中度势必会提高,届时,良好的中等规模货代企业可能成长为行业领先企业,或者成为非常有并购价值的标的企业。 而这个阶段资本应该着重看标的企业的两个要素,一个是创始团队的愿景,是否有很强烈的突破发展的亿元,另一个是看企业是否具备稀缺的资源和能力,比如海外大件仓、国内内装仓等资源,或者是否正在为上游行业客户提供供应链服务,包括海外清关等稀缺能力。 在第三种整合方式中,也存在网络型货代的聚合投资机会。 很多行业都会经历发展的1.0阶段,也就是市场型增长,特征就是资源的抢占、渠道的开拓,这个阶段的结果就是打造出一批具备一定竞争力的领先企业。之后随着领先企业之间的竞争加剧,会进入效率型增长的2.0阶段,特征就是效率提升成为第一要素,主要是通过数字化创新来实现的。国际货代行业同样如此。 那么,此时有没有可能通过资本的介入,让一批在市场型增长期间,错失了机会的企业,通过聚合的方式,来共同突破增长1.0阶段呢? 笔者认为是可行的,但是难度很大,需要一个有决心、有号召力的资本,再加上一个有行业影响力、有创新意识和有格局的企业家。这背后的逻辑是,行业当中并没有自然出现一个强大的产业整合者,此时产业资本的介入,反倒更有整合优势,因为双方利益对等。 那么,在这样的状况下,如何通过聚合实现整合呢? 首先,在聚合对象的选择上,应该选择单口岸全航线的产品型公司和深度服务能力优质的专线企业。此时,就可以聚合成覆盖国内主要口岸和国际主要航线,并在部分海外端具备稀缺能力的网络型货代企业。 其次,在聚合模式的选择上,资产可轻可重,或由轻到重。搭建的新企业刚开始可以只聚焦在互相连接的增量上,后续再择机反向收购参与者的核心资产。 再次,在股权结构的设计上,要遵循规则透明、按结果逐步确认股权等原则,另外,就是要充分激励定位为“操盘手”角色的企业。 最后,在数字化的规划和人才吸引方面,通过聚合更快突破增长1.0阶段,在增长2.0阶段中建立效率竞争优势。在图2中,原色咨询参考Gartner技术成熟度曲线,反过来判断行业或企业的数字化阶段,目前货代行业的数字化领先者并没有真正出现,这个3-5年的时间窗口至关重要。 图2:货代物流业数字化成熟度曲线 总而言之,对于资本来说,国代货代市场互联网化的规模足够大,达到万亿级别,再加上当前国家正在大力培养骨干物流企业,这一“赛道”不容错过。 本文已刊登于《航务周刊》1396期 作者信息 郑晓丹 Bowen ZHENG ■ 原色咨询合伙人Bowen专注于业务战略规划与落地,专注于运营优化到数字化管理。 ■ 在加入原色咨询之前,Bowen在国际知名IT公司工作了10年,之后在国际知名咨询公司任职超过5年。Bowen目前负责国际贸易及物流的重点客户。 END ○ ○ 欢迎转载,但请注明文章出处及作者 合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com 扫描二维码 关注原色,获取更多行业洞见

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【原色动态】聚变重生研讨会华南站在深圳召开

疫情这一充满巨大不确定性的黑天鹅的出现,催化了本就有着扎实产业链土壤的中国制造的出海。  11月13日,【聚变重生】深度研讨会华南站在深圳召开。25家来自上海、广州、深圳、东莞等地的国际物流企业代表参加了此次会议。这些在一线实战的跨境物流企业CEO,与原色咨询和各资本方展开了有关如何在充满不确定性的市场化中寻找变化中的不变,如何在坚持长期主义的价值投资中突破市场固有格局方面的讨论。此次活动由中国航务周刊全国理事会成员及中国交通运输协会快运分会第三届副会长单位原色咨询为大家精心策划。 会议中的互动讨论环节 分组讨论环节 左右滑动查看更多 原色团队与参会代表合影 穿越增长周期,跨境电商物流的变与不变 疫情促进了国外用户对于线上购物的接受度,同时也催化了全球跨境电商以及跨境电商物流的发展,目前的全球跨境电商市场处于发展初期,存在很多问题的同时他也存在着很多机会,跨境电商将会保持快速增长,预计会占据跨境贸易的1/3份额,资本整体相对谨慎,但看好科技驱动企业引领下的行业变革,行业将进入一个拥抱资本的变革期,在资本的加持下预计3年内会真正出现数字化进程领先的行业玩家 。 对此,要求CEO自身及团队具备很强的团队学习能力与自我迭代能力,当众多玩家涌入之时,可根据自身优势选择做自己的产品专线或与中小玩家结盟利益共享,分析自身服务的客群(铺货型、产品型、品牌型)以及相应客群的需求并满足,无论采用哪种形式,都需要找到自己持续可行的、清晰的业务逻辑增长模型,初期小范围验证是否可行,中后期寻找孵化可让业务规模化的团队进行运作。 资本在对于投资公司的选择上会更倾向于具备一定成长性、规模性和营利性的企业,由于资本的风险偏好以及对于LP出资人的收益周期的控制,资本会更倾向于选择广阔赛道中已具备稳定营利性,可快速增长行业中、成长可预期的、竞争逻辑清晰的通过资本加持可以快速占领市场,并成为头部玩家的企业。 跨境电商高增长, 为跨境电商物流带来挑战 需求侧国外线上零售业务持续增长,新兴国家增速引入注目,20年全球线上零售业务较19年平均增长17.8%,亚洲的印度、印尼、拉美国际的增速引人注目,为跨境电商的发展奠定基础,疫情加速了消费习惯从线下转向线上 。 供给侧已经进入梯队的电商绝大部分聚焦于服装与3C两大品类,头部跨境电商的品牌竞争力在逐年提升,在头部企业的带动下, 跨境电商的集中度将逐步提升,随着中国跨境电商市场的不断扩充,运作能力与品牌意识的不断增强,如何保障客户体验是其第一要务,需要越来越快且稳定的时效 + 合理的物流成本 。 在提升物流成本,为企业降本增效方面,Flexport为大家提供了很好的案例。其核心价值是科技赋能,将跨境物流运输链条变得可视和可控,整合多端资源实现全链条的在线可视和效率优化,对于想要发展此部分业务的中大型企业可以提供数据分析服务,共享仓储、运输能力,物流控制塔等方面的服务。 突破规模发展瓶颈, 设计飞轮模式助力增长 95%的企业都面临规模化发展的隐形天花板,当企业发展到一定规模,就会面临着一定的增长瓶颈,此时需要根据自身业务发展以及战略布局,基于企业家特点、行业趋势和业务模式,厘清业务增长的核心逻辑,寻找新的增长点。 根据亚马逊的飞轮,首先要锚定自身的焦点用户,为谁创造价值? 提供什么服务满足焦点客户的需求,在企业从0到1的发展进程中,对于刚起步的小企业而言,需要寻找到自身的产品切入点,以自身的一款核心产品作为切入,在带来良好的用户体验与多方获益的利益格局下,由此可以给自己带来一定的销售及流量。 借由自身累积流量或与他人合作的流量形成一定体量后,即可大量降本增效,用取得的收益继续开发新的飞轮模式。 飞轮模型中,破局点即定位企业的核心用户。在企业实际的客户群中,大客户相对而言可能会有较高的要求和较低的利润,服务大型户会给自身企业背书打造良好的业内口碑以及形象,而对于一些业内流动性较大、不具备忠诚度的小客户而言,则可根据情况进行一定取舍,在企业的实际运作过程中,真正要维持稳定的是具备一定忠诚度以及一定利润空间的中型客户,聚焦服务好这部分企业就相当于稳定住了自己的主营收入。 在定位好自身目标用户以及市场之后,企业需要根据目标用户需求,结合自身优势提供与之匹配的产品,以申通为例,在双十一大战打的火热之时,申通抓住了众多商家需将货物发至全国各点的需求,提出点发全国的战略布局,快速的切入了这一部分市场,在竞争激烈的快递竞争中占据了一席之地,根据市场需求,以及自身优势进行精准定位是企业必备的基本功。 原色咨询针对美国最大的100家公司进行了跨越2个经济周期的长期跟踪观察,发现行业内的增长明星和业绩至上的企业,在经历经济周期的迭代之后其经济营收反而有所下降,真正实现较大增长的是短期内徒劳无功一直聚焦在如何发展的企业,无论是市场寒冬还是市场热潮,无论市场的基本面如何,总有企业在成长,也有企业在退出,企业需要在变化中求生的危机意识和抗压能力,环境冷暖都是客观环境,变化与创造才是永恒的话题。 此次参加研讨会企业(不分排名先后): 大森林全球物流(深圳)有限公司 深圳优运网络科技有限公司 深圳市万里程进出口有限公司 涅浦顿供应链科技(上海)有限公司深圳分公司 深圳市易达通运国际货运代理有限公司 湖南云川跨境供应链有限公司 深圳市中南通达国际物流有限公司 深圳市恒峰捷运国际物流有限公司 深圳市东捷运通国际货运代理有限公司 深圳市泰博国际货运代理有限公司 深圳天运国际物流有限公司 上海澹台实业发展有限公司 深圳市美宏联运国际物流有限公司 安必快科技(深圳)有限公司 深圳市安达顺国际物流有限公司 海宁市海派供应链有限公司 深圳市茗佳国际货运代理有限公司 深圳华畅物流有限公司 广州市保煌物流有限公司 壹沓科技(上海)有限公司 深圳市中技物流有限公司 万成天越实业股份(深圳)有限公司 深圳市慕沃克国际供应链管理有限公司 悦东国际货运代理有限公司 广东瀛尊律师事务所 关于原色咨询 原色咨询是一家具有国际水准的综合性咨询机构,曾陪伴多家企业从20~30亿越过100亿门槛。我们的顾问来自于国际知名的咨询和技术公司。 原色咨询致力于为快速成长的中国企业提供兼具国际水准和本土智慧的高品质专业服务。原色咨询提供战略、运营、数字化及AI落地的全方位咨询和技术服务。…

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流量见顶后,企业该如何增长?

导语:“存量竞争时代,创新驱动的落脚点是效率领先,而不是增速领先。” 近几年,国际政治环境的各种冲突和不确定性,让“逆全球化”成为热词。 从全球贸易数据看,2017年全球贸易中70%是中间产品,这说明全球各国的供应链已经深度融合,短期内很难通过政治或其他手段筑起贸易高墙。 但是,把眼光拉长并换个角度来看,可以发现2011年以来,全球贸易额增速只是实际GDP增速的1.1倍,而在1990~2007年间,全球贸易额增速是GDP增速的2.1倍。由此可见,全球贸易在10年前就开始从增量时代转入存量时代。 回到国内,“新基建”无疑是当前的热词。为何要提新基建?新基建的核心目标就是通过各种新技术,让中国改革开放以来打造的制造全产业链、2008年金融危机以来重点推进的流通产业,可以更优调度,发挥出更大的经济价值。而这在本质上是一种存量优化。 除此之外,存量特征还显现在其他方面,比如国内人口增长率逐年下降带来的人口存量常态、市场流量见顶后进入的流量存量时期等。 在服务各行企业的过程中,原色咨询真切感知到企业增长越来越困难,于是在几年前就开始研究“存量时代如何增长”这个重要课题。 那么,存量时代如何增长?原色咨询的答案是效率驱动增长。 效率是个老掉牙的词,即使在大家疯狂追逐企业快速增长的岁月里,也经常听到企业谈效率。然而,有点讽刺的是,真正科学分析并持续深耕效率提升的企业并不多。 而在存量竞争的新时代,对于大部分行业来说,创新驱动的落脚点应该是效率领先,而不是增速领先。效率不再是规模增长的果,而应该是进一步增长的因。 通过多年的研究和客户实践,原色咨询总结提炼了一个“效率驱动增长框架”,可以帮助以规模经济收益者(而不是差异化)作为竞争战略的企业实现效率转型。   效率转型四步走 接下来,以原色咨询深度服务的国内民营企业A作为案例,详细阐述企业效率转型的实践过程。需要提醒的是,下面所述的效率转型步骤,一方面有一定的逻辑顺序,另一方面在实践中需要尽可能前置考虑和并行推进。 企业A是国内某个物流细分领域的头部企业,通过20多年的深耕发展,其运营网络和渠道网络处于领先位置,业务量也位列第一集团。但是,整个细分行业的增速低于GDP增速,行业集中度也非常低,头部企业所占的总市场份额还不到2%。 相比较,在欧美市场,该细分行业的集中度基本稳定在前五名市场份额占30%左右,而且,在业务规模和单位经营利润这两个指标上,欧美领先企业达到了国内领先企业的6~8倍。 所以,在国内,这是一个典型的存量竞争为主、集中度趋势和规模效益都很明显的细分行业。 与此同时,又不断有新的互联网模式和数字化引领的跨界或创业团队,在向这个传统物流行业提出挑战。在这种背景下,企业A找到了原色咨询,双方充分碰撞后,确定了“效率驱动增长”的转型方向。 其实,国内很多传统行业的领先企业都面临着跟企业A类似的背景和挑战,原色咨询相信,企业A的效率转型实践能让很多企业获得共鸣和启示。   第一步:构建数据文化 效率转型的第一步是不要急于转型,因为任何转型和变革都需要组织文化的支撑,而文化建设从来都不是一蹴而就的事。那么,为什么需要构建数据文化? 一方面,任何组织,在没有外力干预的情况下,都会出现组织熵增,自发地由有序走向无序,由整齐走向混乱,由效率高走向效率低。 要抵抗组织熵增,手段无外乎两类:文化价值观和规则化。成立20年以上,员工规模超过千人,是很多传统行业领先企业的典型画像,它们的组织熵增往往就很大。而数据是规则化建立的核心基础,再把它上升到文化价值观层面,才能更有效地抵抗组织熵增。 另一方面,效率转型意味着企业需要从以前相对粗放的市场型增长,进入到要求精细化管理的效率型增长,而精细化管理天然需要数据整合分析来支撑。 要构建数据文化,除了必要的文化诊断和广泛沟通,关键是要找到适合企业的有效手段,并落实到组织纵向管理或横向协同上。 · 确定优先关注点  企业A是伴随着一个个业务区域的建立和成长而发展起来的,其管理逻辑主要是区域属地管理,而总部的专业管理建设相对滞后。 所以,从变革松土和变革接受度的视角来看,企业A在转型起步时更适宜去赋能强管理维度,而不是去强化弱管理维度。鉴于此,原色咨询选择了优先关注组织横向协同,以赋能区域为目标,让区域管理团队感受到数据驱动的价值。 · 找到转型起手式  在组织纵向管理上,可选择的手段有战略拆解到预算、组织绩效、薪酬激励等。在组织横向协同上,可选择的手段有流程标准化和管理、项目管理等。 在企业A所在的物流行业,运营流程节点多,价值链长,虽然每个区域都有一定的属地化特点,流程的可标准化空间还是比较大的。然而,企业A的流程标准化基础比较差,无法做到运营管理可视化,在一定程度上制约了企业规模的进一步扩大。 于是,在优先关注组织横向协同的前提下,原色咨询把转型起手式定位在了流程标准化和管理上。 在具体实践中,企业A首先找到合适的人兼任流程管理团队的负责人,并选择合适的全职人员加入流程管理团队。 其次,基于流程管理方法体系,设计企业流程框架,识别合适的各级流程责任人。 接下来,基于变革管理方法体系,以流程责任人为种子团队,理念转变的培训和碰撞先行,然后推进流程标准化和建立流程量化指标,最后落脚到基于流程量化指标的流程优化回顾体系,让种子团队带动更多区域人员,真切感受到数据分析的价值和协同的价值。 · 规划落地后续招式  半年多下来,由于方法得当,以及区域负责人自发地提供支持,企业A的流程标准化和管理推进得较为顺利。在这种良好局面下,原色咨询开始导入转型的后续招式。 原色咨询选择了项目管理这个手段,通过流程量化指标找到值得重点提升的领域,然后建立项目管理机制来推进,以实现项目立项目标。 此外,原色咨询还联手企业A的人力资源部,开始适度加强组织绩效和薪酬激励。这些工作进一步强化了企业A基于数据说话,大家在更为清晰的方向下提升自己,在更为清晰的规则下促进协同。 需要强调的是,数据文化的构建是一个持续性的工作,但打造出一定的数据文化,是效率转型必不可少的第一步。     第二步:定位北极星指标 有了一定的数据文化作为支撑,效率转型就可以进入到第二步。 “北极星指标”一词来源于肖恩·埃利斯(Sean Ellis)的畅销书《增长黑客》,意指这个指标会像北极星一样指引团队朝着共同目标努力,使他们不会被某个短期手段冲昏头脑。 传统企业在市场型增长阶段更多是做加法,鼓励百花齐放;而在效率型增长阶段,更应该做乘法,鼓励更多的齐心协同、更强的ROI(投资回报率)思维,而北极星指标的理念特别匹配效率转型的要求。 在《增长黑客》一书中,埃利斯主要讨论的是2C的互联网产品,确定北极星指标的方法是首先建立“基本增长等式”。比如,eBay的增长等式是:发布物品的卖家数量×发布物品的数量×买家数量×成功交易数量=总商品增长数量。 接下来,拷问自己:增长公式中哪一个变量最能反映产品不可或缺体验的实现情况。对eBay来说,总商品数量是衡量客户满意度的有效指标,对买家和卖家都是如此。另外,埃利斯强调,随着企业增长,初期目标得以实现,北极星指标会随之改变。 那么,如何将这个理念方法应用到存量时代效率驱动增长的传统行业呢?原色咨询的思路是:构建最小经营单元的管理利润表,并拆解成一系列面向最小成本对象的效率动因指标。然后,拷问自己,哪一个指标变量在现阶段最能带来竞争优势。 对于企业A,产品是最小经营单元,而最小成本对象是单票(每一单快递),构建出来的单产品管理利润表如下(数据经过处理):…

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【跨境物流企业家们】你焦虑吗?

“聚变重生”研讨会现场 7月25日,原色咨询有幸跟ISEA一起在上海举办了一个小型的行业研讨会。举办这个研讨会的初心呢,就是在跨境物流行业的变革时代,行业的企业家们需要更加开放,在共同学习中建立起新思维。原色希望在这其中贡献出自己的一份价值。 研讨会的整体效果出乎我们事前的预想,很高兴我们开了个不错的头。详细情况,请点击以下链接移步ISEA官微查看活动报道: 【ISEA高端沙龙】充当各位企业家的引路人,拥抱资本,聚变重生 研讨会的主题是“聚变重生”,在一开始,我们针对小范围的20多人有一个简短的问卷调研。主题是:你焦虑吗? 结果是25%的人选择了“非常焦虑”,50%的人选择了“焦虑”。而焦虑的主要源头,其中60%的人选择了“认为3-5年企业能较好生存,但对进一步发展的迷茫”,40%的人选择了“认为自身企业缺乏核心竞争力的不安”,而 “马士基等船公司巨头的上岸竞争”,“顺丰京东等国内物流的跨界竞争“、”传统领先货代们在资本助力下的竞争“等外部竞争的三个选项,分别有33%的人选择了。 另一边,选择了“不怎么焦虑“、”一点都不焦虑“两个选项的有25%,其中只有1人选择了”一点都不焦虑“。而心安的动力,大部分人选择的是” 虽然市场竞争在加剧,但也意味着机会,而且自身企业已经有了清晰内生式发展策略“和”虽然市场竞争在加剧,但也意味着机会,而且自身企业已经有了清晰外延式发展策略“。 嘉宾们在研讨会上分享自己的见解 国内物流市场,相比跨境物流市场,更早经历快速发展的电商快递市场,更早经历资本的助力和冲击,竞争也更加充分。以史为鉴,原色简单对国内物流的2010年代做了个复盘,按企业家状态特征分为了:旁观和眼红期、轻度焦虑期、重度焦虑期和焦虑常态期。 旁观和眼红,是因为当时的成功者跟自己本身还不是一个群体; 轻度焦虑,是因为跟自己一样的传统行业老兵们开始依托创新和资本,走上了舞台; 重度焦虑,一方面是因为有人出局了,另一方面是因为最大数量的细分集体开始面临整合; 焦虑常态,主要是因为整合速度并不如预期,更稳健的整合模式开始涌现。 结合国内物流2010年代的简单复盘,和前面小范围的调研结果,看上去跨境物流目前处于“旁观和眼红期“和”轻度焦虑期“的中间状态。 你怎么看呢?也欢迎来参与调研。   调研问卷(提交后可查看调研结果) 作者介绍 郑晓丹 Bowen ZHENG ■ 原色咨询合伙人 郑先生专注于业务战略规划与落地,擅长运营优化及IT管理。在加入UANSER之前,郑先生在国际知名IT公司工作了10年,之后在国际知名咨询公司任职超过5年。郑先生目前主要聚焦在交通运输行业的咨询服务。 原色商学近期课程预览 UANSER Academy 【正在招生】原色商学Mini-MBA 物流企业辅导式咨询培训第二期 【正在招生】传统企业数字化转型必修课:用设计思维提升用户体验 原色咨询相关文章推荐 UANSER Consulting 【四周年献文】中国咨询公司的第二曲线机会 【给企业家们】新常态下需迭代战略思维 【聚变重生,疫情后整合自救】直播回顾 【深度】效率驱动,良性增长(上) 【深度】效率驱动,良性增长(下) 【效率领先模型】企业效率竞争的三个层次 END 欢迎转载,但请注明文章出处及作者 合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com ○ ○ 扫描二维码 关注原色,获取更多行业洞见 点击“阅读原文”,联系原色

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【给企业家们】新常态下需迭代战略思维

“中国经济呈现出新常态”自2014年被提出,其背后的主要特点为:1)速度:经济从高速增长转为中速增长;2)动力:从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。 新时代同时还有新技术和数字化,ABCDE等技术逐步深入并步入应用期,数字化转型也非常热闹,企业家们的战略思维势必需要迭代了。

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国际货代的投资逻辑

(本文为原色咨询在第二届大湾区港航物流发展论坛上的演讲整理稿,需要演讲报告的读者可在文章下留言并留下邮箱地址,或发送邮件至:uanser@uanser.com,索取报告)今天我们要探讨的话题是对国际货代投资的逻辑,探讨的思路是:选赛道 - 判终局 – 明模式 – 晓标的。选赛道:原色通过多年对物流客户的咨询服务,对物流行业的细分市场、每家公司竞争的赛道进行总结梳理(布局2020年代-物流行业篇)。国际货代的赛道也遵循此划分逻辑:三个层级,5个赛道:简而言之,在底座的是基础设施运营商和各类经纪人。两者商业模式差异巨大但业务高度关联。基础设施运营商依托低成本、长周期的重资投入,在大的成本项基本固定的情况下,收益管理是其核心运营能力。而各类经纪人,通过其广泛的客户渠道和高效的客户触达,成为基础设施运营商进行收益管理的重要伙伴。中间层是专业产品和集成产品,两者互为依赖,相互促进。专业产品通过工业化和信息化不断升级,持续打造专业壁垒;而集成产品通过客户洞察和生态建设,构建端到端的产品服务能力;高效、标准的运营能力是竞争的核心。最高层是供应链,这是一个需要无限接近商流,并以商流全成本最优为导向的行业。其中专业产品、集成产品和供应链这两个层级是民企国际货代所在的主要领域,也是在市场竞争和资本推动下商业格局最有机会快速形成的领域,是我们此次讨论的重点。判终局:投资讲求提前布局,我们试着把视野放在2030年,以终为始的来分析和判断国际货代的竞争格局走势与可能性,并以此选择哪条赛道最具有投资价值。专业产品:现在我们的企业还处在百花齐放的状态,行业中的第一名也不一定有1%的市场份额。但原色判断随着基础设施端的透明开放、数字化提升,诸如报关、集卡等专业产品,市场容量分别在100亿和6000亿的左右,10年后有机会形成寡头垄断。而诸如仓库、头程等专业产品,他们的业务场景、资源等更为复杂,10年后将形成多足鼎立局面。集成产品:国际海运和空运集成产品的市场容量分别在16000亿和400亿左右,它们的集中度会从现在百花齐放演变为多足鼎立,达到目前欧美市场集中度的格局。其中一些规模较小但门槛更高的细分赛道,例如海运拼箱、危化品等,目前的集中度处于军阀割据状态,而将来可以接近寡头垄断。供应链:供应链将会从现在百花齐放演变为军阀割据,这是在行业维度的判断。原色认为每个在此赛道上的领先者都将形成自己的优势行业组合。不过需要说明的是,这个领域的市场集中度要达到目前欧美的集中度格局,挑战会更大。供应链物流企业贴近商流,为其节省成本的关键因素除了自身之外,还包括上游行业的集中度状况、实现集约化所需要的相关政策、该行业的供应体系的规范化状况等。明模式:在这个竞争格局下,三个赛道的机会点也各不相同:原色认为专业产品的“短链数字化”机会是全行业数字化升级的率先受益者。相比于国内物流,国际业务规模更大,业务场景更复杂,专业壁垒也更高。因此,在每一个短链上形成有价值的新商业模式的机会更大。而相比于端到端的集成产品,短链数字化打造出的专业产品,会更快的带来实实在在的效率和体验的提升。对于集成产品和供应链,原色基于对商业本质的解读,从全球领先货代的成功案例(全球领先货代成功的“三种模式”)中,总结出三种模式:高效运营标准输出型(研究对象DSV)规模化定制服务型(研究对象K&N)支持效率型(研究对象中外运)原色认为最大的投资机会在于提供标准产品的集成服务商,对优秀的国际货代标准化产品的集成服务商的投资回报可以到达80倍左右。我们从以下维度进行分析总结:1. 综合分析和参考国内电商快递与零担前五的营收、市占率和净利润的中位数2. 对2030年市场集中度的判断3. 参考欧美领先货代的平均盈利水平,以6%作为估算的目标利润率水平但这也势必是一个长线投资。我们不建议相关的投资机构怀着过往投互联网公司的想法来投国际货代公司,期望在3到5年内即可退出并产生高回报。晓标的:那么什么样的企业更值得投资呢?原色认为:1. 新型货代和传统货代都有机会进入领先梯队,而传统货代的潜在投资空间更大,毕竟现在传统货代企业的估值普遍不高。2. 业务规模基础和企业家愿景是投资传统货代的必备条件,而已经走过团队新老融合的传统货代是个重要加分项。毕竟这是一条历时近十年,需要持续的创新、业务洞察方有机会形成新的业务模式并不断升级优化的竞争之路。而此时此刻,我们近90%的国际货代公司的企业人数在50人左右;要最终打造长成为一个具有国际化竞争力的货代企业,其领导人没有真正的愿景和魄力是很难完成的。这个过程也必须有年轻管理者强大的推动力,国际货代的创新需要新鲜的血液,需要以数字化的方式将业务模式与业务场景细节呈现,焕发出新的活力。数字化、科技就像是空气,我们的业务就像是人,离开了空气,人无法生存。

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全球领先货代成功的“三种模式”

2019年8月19日,一直以并购著称的全球货代领先企业DSV终于官宣:DSV正式完成对Panalpina(泛亚班拿)的收购。就此,全球货代的排名又要发生变化,新成立的“DSV Panalpina A/S”的货量预计排名上升到第二位,仅次于Kuehne+Nagel德迅。公告同时称,整合预计2~3年完成,大部分运营层面的整合将在两年内完成。这则消息引起大家讨论的主要有两点:1)强强整合,整的了,是否真的能合的了呢?2)除了表面上看到的全球货代规模排名更迭,本质上应该如何解读这些全球领先货代企业呢?第一个话题,实际上是国内大部分行业的一种困惑,为何国外的产业强强整合成功案例要远比国内多,背后确实有国内企业规范性不够、企业文化差异大的原因,但也有很多并购规划到执行的专业方面的问题。这一话题我们原色同事将会有单独文章来分析。本文想从第二个话题,来引申谈谈全球领先货代的成功样子。一开始,我尝试去提炼总结出全球领先货代的成功秘诀,但实际上成功秘诀大都是不可复制的,也就是通往成功的路径是很难重复再来一次的,而基于行业商业本质的解读,领先企业的成功样子却是可以刻画的。成功的三种样子让我们从财务视角和业务视角,两个视角的结合来找找领先货代成功的样子。第一种:高效运营标准输出型代表企业:DSVDSV,83%标准产品和17%解决方案的毛利结构,7.9%的高EBITDA%,背后体现了标准产品的高运营效率。结合前面财务数据来看,高达40%的商誉资产下,盈利能力却持续提升,背后体现的一定是高效的运营标准的输出和整合能力。对比DSV在2018年和2015年的净利,DSV在2015年底完成对UTi的并购后,净利从3.1亿美金提升到6.1亿美金,而UTi在2015年全年是亏损的。主要定位为面向中小客户的标准产品服务下,高效的运营是核心竞争力,同时,在一些关键基础运营环节增强控制力,也将极大的提升竞争力,比如DSV背后拥有550万平米的分拨仓(其中240万平米来自于2015年DSV对UTi的并购)。进一步来看,在高效运营下,如果在货代行业同时具备运营标准输出整合能力,那么就可以通过并购整合,更快速的提升产品的服务范围,获取并购整合效益的同时,有机会向上延展产品所能覆盖的客户群体。正因为有了这些实践证明的核心能力,DSV才敢于并购Panalpina,并且对2年内完成大部分运营端的整合,获取整合收益充满信心。第二种:规模化定制服务型代表企业:K&N规模化定制服务,听上去跟大家习惯思维的定制服务很难规模化有矛盾,那就让我们看看K&N。K&N,51%定制物流和49%标准产品的毛利结构。定制物流服务为主的企业,高应收账款对资金的压力通常存在,这也是为什么定制物流服务为主的企业需要尽可能实现低资金成本,需要懂行业商流以降低商流供应链成本来获取服务溢价。但实际上,定制物流服务最最需要的还是足够的规模当量。K&N,53%的应收类资产,却只有4.5%的有息负债,靠的是挤占价值链下游各方66%的经营性负债,而这个挤占权力,背后首先靠的是懂商流大客户而积累出足够的业务规模。足够的业务规模是实现低资金成本的最可持续方式,而低资金成本下的轻资产运营(K&N的总资产周转率高达2.64),将可以让K&N的资源更加投入在懂行业Know-How的专业人才上、IT数字化和智能化能力上、以及有针对性的补强式收购上(对比DSV的整合式收购,比如,2017-2018年K&N在易腐品运输领域发生了多个并购)。而同时,运作一些标准产品服务,是定制物流服务客户流量价值的另一种延申和变现。第三种:资产效率型潜在代表企业:中外运中外运,29%专业物流、43%货运代理、28%基础服务的毛利结构。其中基础服务包含仓储、码头、集装箱租赁、汽车运输等围绕基础设施的运营服务,而43%的货运代理,大部分只是简单的海运和空运干线服务的代理,本质上还是属于围绕物流基础设施的运营服务。1.26的总资产周转率,27.1%的固定资产,17.4%的有息负债,而17.4%有息负债中,超过80%是长期借款,且大部分借款利率低至3%。中外运2018年财报里有这样一段话:“公司货运代理及相关业务摆脱单一的代理模式,以产品为抓手,围绕客户需求打包服务模块,提供全程供应链服务,通过结合业务的线上化和数字化,逐渐发展出一系列独具特色的、具有竞争力的产品”。是不是还有另外一种战略选择呢?1)进一步发挥低资金成本优势,继续增加固定资产占比,抢占优质物流基础实施资源(包含海外端),扩大围绕物流基础设施的运营服务范围和强化运营服务能力;2)依托基础运营服务能力,服务好大部分标准产品公司并掌握话语权,进而依托自主的基础运营服务能力和生态圈的标准产品能力,针对一些优势行业提供行业物流解决方案。这种选择下,如何持续提升资产建设效率以及依托产品公司生态圈的资产利用效率,是竞争力的核心。结语成功的样子当然不只是上面三种,行业里也一定会涌现出一些差异化的成功货代企业,但要成为全球领先货代,很难逃离上面三种样子。对于国内民营的领先货代企业来说,追求资产效率很难成为选择,无外乎让自己逐步长成“高效运营标准输出型”或者“规模化定制服务型”,而不管长成哪种,有一些事情是成长的必经之路,也就是所谓“确定正确的事”,包括,投资并购整合的尝试和沉淀、客户视角/技术驱动的产品/解决方案设计能力提升等。(本文已刊登于中国航务周刊2019年第39期)

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传统国际物流企业,如何借力资本突出重围?

除去航运电商类企业,国际物流企业大都还很传统,这里说的传统有两层意思:1)整体上都有点年纪,大都超过了20年了;2)整体上还比较同质,虽然近几年有些企业有所突破,也有些企业成功上市,但全国排名前50名,甚至100名企业之间的差距还是并不明显。原色咨询判断,接下来的5年,将是这些企业形成区隔的5年,是你不努力别人就跑远的5年,而资本的作用将远高于很多其他赛道。那么,传统国际物流企业如何借力资本,突出重围呢?让我们分别从资本视角看传统国际物流企业,以及传统国际物流企业视角看资本,来阐述这个话题。资本视角看传统国际物流企业企业能不能借力资本,较快的跑出行业优势来?对进入企业区隔期的行业来说,这一定是资本的核心出发点。但国际物流行业,我们的感受是,大部分投资机构并不知道如何判断,于是,国际物流行业的投融资呈现这样两个特征:1)投融资还很不活跃,据原色不完全统计,去年可以归属于国际物流的投融资笔数大概在20笔左右;2)投融资主要集中在对数字化国际物流平台类的早期投资,以及较为合规、规模具备上市条件的潜在上市企业。而对那些经历20年发展的传统国际物流企业,该如何判断其能否借力资本较快跑出行业优势呢?我们认为,重点评估以下两点,基本上你就有答案了。商业模式的基因原色咨询把物流主要分为:基础物流设施提供商、经纪服务商、产品服务商和供应链服务商。而对国际物流行业,未来胜出的国际物流企业主要是两种:成功走向规模产品化的产品服务商,和具备深度行业化能力的供应链服务商。20岁,对一个人来说,正值可塑期,未来有各种改变的潜力和可能;而20岁,对一个企业来说,基因基本成型,改造的难度很大。如果一个20年的传统国际物流企业,还停留在经纪服务,基本没有开展产品集成或者深度行业的努力,那么谨慎判断其未来的潜力。如果一个20年的传统国际物流企业,每块业务收入的波动都很大,所谓的主营业务变来变去,对这种没有战略定力的机会型,怎么谨慎都是对的。一把手的洞察力和副手的连接力对20年的传统国际物流企业来说,融到的资金应该去向何方呢?第一部分必须去向拳头业务,目标是如何进一步夯实拳头业务的综合能力,拉开差距;第二部分要去向新业务的布局,目标是构筑匹配行业趋势的未来增长业务。这两个去处的效果,主要靠一把手和副手的组合搭配能力。原色咨询习惯按洞察力、决断力、连接力、执行力来定义领导者的关键能力。对一把手来说,最重要的是决断力和洞察力,而通常情况下决断力要大于洞察力;但国际物流行业跟其他行业甚至其他物流细分行业不同,几十年波澜不惊后,开始面临快速剧烈的变化,一把手的洞察力不能靠别人弥补,必须自身先具备强大的洞察力,才能有可靠的决断力。对副手来说,最重要的是连接力和执行力,而通常情况下连接力要大于执行力;而国际物流,服务链条长,产供销协同难度大,对副手的连接力要求也相应要大的多。副手应通过有效的连接力,来进一步驱动各个部门的执行力。传统国际物流企业视角看资本如果我能有选择,我该要什么样的钱?首先是有耐心的钱一个企业的优势强化、短板补强、业务布局、团队成长等都需要时间的,尤其对20岁以上的企业。如果是习惯于互联网那一套玩法,希望A轮进,隔两年C轮就退出的资本,建议谨慎考虑。其次是不主动干预企业战略的钱正如前面所说,传统国际物流企业的一把手必须自身具备好的洞察力,决断力才有效可持续。另外,这个行业的洞察力确实是需要多年沉淀、思考才能形成的,而大部分外部资本布局这个赛道的时间都比较短。最后是擅于人才赋能的钱国际物流行业相比其他物流细分市场,行业从业人员整体的基本素质要更高,但因为多年以来行业人员流动相对封闭,能够引入一些不同背景但融入能力不错的外部人才,对企业实现资本助力下的跨越式发展会很有用。总结一下,要让资本和传统国际物流企业对上眼,传统国际物流企业这端,不能有商业模式基因上的硬伤,同时一把手的洞察力和副手的连接力要具备组合效应;而资本这端,要有耐心,要有不主动干预企业战略的自知,最好也要擅长对企业人才赋能。确实不容易,而这里面,对传统国际物流企业来说,最难的是副手的连接力和找到真正有耐心的资本。(本文已刊登于中国航务周刊2019年第25期)

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