【原色战略】资本助力货代整合

对于货代物流企业来说,反向研究资本的整合逻辑,有利于自身实现针对性发展。

日前,中国国际货运代理协会发布了2019年度中国货代物流企业民营50强数据。纵观2017年-2019年的该榜单数据,会发现有两个明显的特点,一个是按照营业额0-5亿、5亿-10亿、10亿-20亿、20亿-50亿、50亿以上来分档的话,数量分布变化很小,并没有体现出明显的头部聚集效应;另一个是具体看每家企业的近三年营业额增速情况,同比增速超过25%的数家企业,基本上都引入了资本赋能(产业资本或财务资本),以密尔克卫为例,既有资本加持,又抓住了所在细分产业红利,获得了营业额同比37%的增速。

对于传统货代企业来说,过去主要依托人脉资源等来收获增长,而在新时代下,货代企业应该借力包括资本在内的更多新资源,来获取竞争优势。

反过来说,当下,资本也在一定程度上,助力货代业整合,从而获得可预期的高回报。

整合机会不容错过

整体而言,对于未来的货代市场,资本方认可两个观点,一个是5年之后,随着依托长板来补短板的完成,传统货代和科技型货代两个阵营,各自领先企业的界限会越来越模糊,另一个是10年后,国内会出现双千亿级(千亿级营收,千亿级市值)的国际物流民营企业。

但是,当前的货代物流企业,又存在明显的短板。符合以下四个基本画像的企业屈指可数:

一是具备业务规模基础的,即营收在20亿元以上,在某细分市场领先;

二是创世团队有很强的突破发展意愿和愿景;

三是已经走过了团队的新老融合阶段,这说明支撑企业下一步成长的管理体系已经初见成效;

四是具备数字化基础和基因,尤其在管理费用里数字化投入占比较为合理,能够吸引数字化人才加入。

【原色战略】资本助力货代整合插图

图1:货代物流行业的整合方式

正是因为符合上述四点的企业较少,因此,提前进入这个行业,并且看好这个行业发展的资本基本上抢占了屈指可数的投资标的企业,目前先发的几家科技型货代经过多轮融资之后估值已然不低。

对于后续进入货代物流领域的资本来说,可投资的标的较少,因此只是一些早期资本尝试性的投资了一些具备科技基因的货代物流互联网企业,真正能走到B轮的企业都非常少。

这是否意味着,后发的资本在货代物流业界就没有投资机会了呢?其实不然,笔者认为,资本参与货代行业的整合才是真正的机会所在。

在参与整合之前,首先应该了解当前货代物流市场上主要的整合方式。

第一种整合方式是行业领先企业并购式整合中等规模企业,补短板或者加强长板;

第二种整合方式是行业领先企业生态式整合中小规模企业,渠道生态化或者产品生态化;

第三种整合方式是资本找到具有产业背景的“操盘手”,将多家互补的企业聚合成一家新的网络型货代。

如图1所示,除了各种整合方式之外,还有不同整合方式的难度系数和时间窗口,笔者认为,不管其难度是4颗星还是5颗星,本质上都是难度较高的整合方式,因此,对于资本来说,最好的选择依然是找到能够完美符合投资画像的行业领先企业。

资本如何主导整合?

对于资本来说,参与货代物流业的整合,尽管难度较高,但是依然有机会可抓。

在第一种整合方式当中,投资中等规模的企业是有机会获利的。

在原色咨询此前的小范围调研中,中等及中小规模货代物流企业目前整体认为,3-5年内企业能较好生存,所以观望心态明显,没有强烈的参与整合的欲望。而行业的相对领先者,也正在处于大的不够大,更不够强的阶段,因此,无论是从行业发展趋势还是业内企业的心态和意愿来看,整个行业由资本主导的并购整合时间窗口并未到来。

但是,在未来的3-5年内,行业集中度势必会提高,届时,良好的中等规模货代企业可能成长为行业领先企业,或者成为非常有并购价值的标的企业。

而这个阶段资本应该着重看标的企业的两个要素,一个是创始团队的愿景,是否有很强烈的突破发展的亿元,另一个是看企业是否具备稀缺的资源和能力,比如海外大件仓、国内内装仓等资源,或者是否正在为上游行业客户提供供应链服务,包括海外清关等稀缺能力。

在第三种整合方式中,也存在网络型货代的聚合投资机会。

很多行业都会经历发展的1.0阶段,也就是市场型增长,特征就是资源的抢占、渠道的开拓,这个阶段的结果就是打造出一批具备一定竞争力的领先企业。之后随着领先企业之间的竞争加剧,会进入效率型增长的2.0阶段,特征就是效率提升成为第一要素,主要是通过数字化创新来实现的。国际货代行业同样如此。

那么,此时有没有可能通过资本的介入,让一批在市场型增长期间,错失了机会的企业,通过聚合的方式,来共同突破增长1.0阶段呢?

笔者认为是可行的,但是难度很大,需要一个有决心、有号召力的资本,再加上一个有行业影响力、有创新意识和有格局的企业家。这背后的逻辑是,行业当中并没有自然出现一个强大的产业整合者,此时产业资本的介入,反倒更有整合优势,因为双方利益对等。

那么,在这样的状况下,如何通过聚合实现整合呢?

首先,在聚合对象的选择上,应该选择单口岸全航线的产品型公司和深度服务能力优质的专线企业。此时,就可以聚合成覆盖国内主要口岸和国际主要航线,并在部分海外端具备稀缺能力的网络型货代企业。

其次,在聚合模式的选择上,资产可轻可重,或由轻到重。搭建的新企业刚开始可以只聚焦在互相连接的增量上,后续再择机反向收购参与者的核心资产。

再次,在股权结构的设计上,要遵循规则透明、按结果逐步确认股权等原则,另外,就是要充分激励定位为“操盘手”角色的企业。

最后,在数字化的规划和人才吸引方面,通过聚合更快突破增长1.0阶段,在增长2.0阶段中建立效率竞争优势。在图2中,原色咨询参考Gartner技术成熟度曲线,反过来判断行业或企业的数字化阶段,目前货代行业的数字化领先者并没有真正出现,这个3-5年的时间窗口至关重要。

【原色战略】资本助力货代整合插图(1)

图2:货代物流业数字化成熟度曲线

总而言之,对于资本来说,国代货代市场互联网化的规模足够大,达到万亿级别,再加上当前国家正在大力培养骨干物流企业,这一“赛道”不容错过。

本文已刊登于《航务周刊》1396期

作者信息

【原色战略】资本助力货代整合插图(2)

郑晓丹 Bowen ZHENG

 原色咨询合伙人Bowen专注于业务战略规划与落地,专注于运营优化到数字化管理。

 在加入原色咨询之前,Bowen在国际知名IT公司工作了10年,之后在国际知名咨询公司任职超过5年。Bowen目前负责国际贸易及物流的重点客户。

END

欢迎转载,但请注明文章出处及作者

合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com

扫描二维码

关注原色,获取更多行业洞见

【原色战略】资本助力货代整合插图(3)