原色认为：存量竞争的新时代下，效率需要回归它本来的价值定位。原色效率领先模型的第一步是：确定企业效率提升的最小经营单元。如何解读这个意味着你跟对手进行效率竞争的最小经营单元呢？

效率竞争的最小经营单元，是不是切分的越细越好呢？答案显然是“不是”。实际上，企业最希望的是整体上形成效率优势。

原色把效率竞争按高低层次分成了三层，分别是：企业整体的网络投资效率、企业整体的营销效率、以及企业某单元的销售或运营效率。

典型代表：互联网社交、电商快递、直播电商、电梯媒体等。

对商业模式敏感的读者，可能马上能看出来，这些典型代表的共性是强网络效应。网络效应是商业模式中壁垒最深的一种竞争优势，远大于规模效应，唯一可能跟它匹敌是极少数特定行业的专利技术了。

具备强网络效应的行业，其竞争终局一般会是寡头集中的。现在特别火爆的直播电商，笔者相信会 很快进入寡头集中，除了少数头部直播电商外，大部分会消失，少部分差异化定位的会小而美的存在，比如具备买手能力的、定位为新品或尾货电商的。

琳琅满目的各类直播平台

图片来源：每日经济新闻

具备强网络效应的行业胜出者是幸福的，其利润增长往往会快于收入增长，而上市后，资本市场也往往会随着网络效应的持续变现，给予更高的估值倍数。

从投资者视角来看，对强网络效应的行业，等待领先者已经基本胜出后的PE或二级市场投资逻辑，其投资回报率或许比VC投资逻辑还更为可观。

那么，对涉身其中的行业玩家来说，胜出主要靠的是什么呢？本质上我们认为是企业整体的网络投资效率。

网络投资效率，可以简单分解为：

有效网络节点数量/（累计时间 * 累计投资额）

一个行业的网络投资效率，企业有两个关键竞争要点：

在起步期，企业是否能够做对投资战略选择？有没有机会在不影响网络控制力下缩小自己活动范围？分众江南春2002年看准了电梯媒体的广告价值，精准的选择了一二线城市的写字楼作为网络投资的核心节点；而电商快递的通达系们，虽然并非有意设计但创新性的采用了网络加盟模式；

在发展期，企业能否借助已经建立的网络优势，创造出更多比例的有机网络节点？直播电商的头部玩家，本身就自带社会话题的流量，如果其定位自己为用户代理人而不是品牌代理人，有机用户占新用户的比例可以越来越高。

典型代表：白酒、酒店、连锁咖啡、快消品等

这些行业的消费者接触点是一个个线上或线下的点，但点与点形成的所谓网络并不具备网络效应。但是，在直接进入所谓单点效率比拼前，企业首先需要判断一下：企业整体的营销效率是不是单点效率竞争的根本？

营销效率，可以分解为：

品牌带来的有效用户数 * 品牌带来的转化率提升。

洋河股份，在全国性三大品牌+众多地方性品牌的格局基本定型下，在2008年-2012年快速打造出了7000家陈列洋河蓝色经典门头的经销商，同时抓住了国内消费者关注点相对集中在央视等少数媒体的最后时期，成功打造出了一家新的全国性的中高端白酒品牌。

而随着自媒体、社交电商、短视频等各种新事物来快速分切消费者的关注点，现如今要高效的打造出一个全国性的中高端消费品牌，难度会大到难以想象。这时候，企业如果仍然希望在这个层次的竞争上有所建树，唯有五个字 – 组合式创新。

亚朵酒店算是组合式创新的一个佼佼者：

• 一是通过前期开店经费的众筹，不仅连接了更多拥有好位置的业主，也让很多初期简单的消费者变成了投资消费者；

• 二是通过酒店和IP的组合，比如和吴晓波合作的亚朵·吴酒店，和网易严选合作的亚朵·网易严选酒店等；

• 三是酒店也同时是场景电商，你所有体验的床垫、枕头等东西，都是可以线上购买到的。这些组合式创新也确实实实在在既提升了品牌带来的用户数，也提升了转化率。

亚朵与知乎跨界合作“有问题”主题酒店

图片来源：环球旅讯

典型代表：商超、大部分2B定制化服务等。

对于既没有强网络效应、企业整体营销效率又很难对单点效率竞争产生本质改变的行业，比拼的是精细化深耕的能力和耐心。对销售获客成本占成本费用比较高的行业，往往比拼的是销售效率；而直接人工等运营成本占比较高的行业，往往比拼的是运营效率。

原色长期伴随服务多年的燕文物流，是国内出口跨境电商快递的龙头企业之一。在行业很低毛利的情况下，通过产品级别成本95%以上的预测准确性，来指导灵活的市场定价，并通过对团队能力和数字化的投入持续降低产品的单票运营成本，保证和提升公司的盈利水平。

桃李面包在几乎没有广告费投入的情况下，依托每个中央工厂，通过适当增加整体物流配送费用（实际单位物流配送费用并没有明显增加），用一日多配（行业一般是隔日配）来接近面包坊门店的新鲜度，并结合渠道覆盖密度的提升，极大提升了库存周转率（超过28，行业一般是15），同时大幅降低退货率（低于8%，行业一般是10%-15%）。

有人可能会问，为何没有提到管理效率。原色认为，管理效率本身不是“果”，而是上面提到的三个层次效率优势的一个“因”。没有实际创造出上面的三个层次效率优势，而只是纯粹因为规模大的单位管理费用优势，这种所谓管理效率是很难持续的。

新时代下，效率竞争是根本，而企业效率竞争有不同层次，企业需要深刻洞察剖析出自己所处行业的效率竞争层次。

最后，需要补充说明的是：

1）每家企业都希望自己能在更高层次上竞争，而对手在更低层次上，除了按照上述层次进行思考外，也应该深入学习互联网的三级火箭模式，但要注意不要陷入假象的升维俯视陷阱中去；

2）行业在高层次进行效率竞争的行业玩家，不代表其他层次的效率竞争就不需要，而是你首先得保障你所处层次的效率竞争，再来往下细化，否则，你会容易舍本逐末。

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