产品化发展，国内很多传统国际货代企业都在谋求这种发展战略，这背后，有宏观经济不确定下寻求新增长点的诉求，有增强价值链竞争力的诉求，也有受Flexport现象影响下的担忧。什么是服务的产品化呢？服务的产品化是指通过对客户群体的细分，找到主流或者利基市场的共性且可规模化的需求，打造出标准可复制的服务。跟定制服务关注每个客户的客户满意度不同，服务产品化关注标准服务水平相较于竞品的优势以及整个目标客户群体的满意度。而从品牌打造角度，定制服务强调公司品牌，而服务产品化一般需要同时打造公司品牌和产品品牌。国内物流行业中，顺丰的顺丰标快，德邦的精准卡航，应该可以算是已经较为成功的服务产品化案例了。那国际货代行业有已经较为成功的服务产品化案例吗？国内还没看到，放眼国外，Flexport你觉得算吗？不要轻易被30亿美金的估值给迷惑了。服务产品化红利源自哪里？源自比定制服务更强的战略控制力层级让我们直接来看一下企业战略控制力层级的图谱，并拿TMT行业案例和物流行业案例来对比。 掌握客户的控制力层级高于产品提前期的，那为何说服务产品化相比定制服务有红利呢？你真的觉得你家的定制服务，掌握客户了吗？就国内合同物流企业来说，大部分只是提供了一定成本优势的仓储运输服务而已。国际货代产品化在享受红利吗？一个行业的领先企业能打造出更强的战略控制力层级，通常意味着领先企业能赢得更高的市场份额和更高的利润率。让我们先看看国内物流市场。整体来说，国内电商快递领先企业因为足够的产品壁垒（2年以上的产品提前期），正在充分享受这种壁垒带来的红利；而国内零担领先企业目前产品壁垒还相对不够，整体控制力强度还稍微弱于国内合同物流领先企业，但随着领先企业产品优势的放大，个人判断红利会更快释放出来，从而获得市场份额和净利润率的双增长。再来看国际货代市场。对比国内物流市场，国际货代的所谓产品型企业，跟国内快递领先企业的产品化红利无从可比外，也没有看到国内零担领先企业的红利释放趋势。国际货代向国内快递企业学什么？国内快递企业在打造电商快递产品时，通常都经历了拓网络覆盖、细分加盟网点激活销售生态、直营枢纽分拨强化网络控制力、管理/流程/IT等多层面的精细化管理等阶段。而这四个阶段确实都能对国际货代企业有些启示。- 提升产品覆盖度不管是合同物流型国际货代企业，还是产品型国际货代企业，基本上企业愿景都有类似“一站式”、“综合性”等字眼，而客户的一站式需求也确实是正在发生的趋势，那么，提升产品覆盖度是必然之路，而覆盖又分为网络节点的覆盖（港口、航线等）和产品品种的覆盖（拼箱整箱、进口出口等）。至于提升路径上，产品的全球化和全产品化两个维度应该阶段聚焦某一个维度，但实际执行时一定是交织在一起同步发展的。- 销售端加盟化生态化已有的产品优势如何更大限度的发挥出来呢？在产品离端到端线上化、自动化还有很大距离的当下，通过加盟化生态化，来充分激发销售端的活力、动力，强化粘性，是现阶段产品化红利变现的重点举措之一。目前市场上已经有一些货代企业在创新尝试。原色建议，已经在局部产品上打造出一定领先优势的货代企业，勇于加盟化生态化创新，敢于尝试，实践中沉淀推广。- 价值链增加控制节点国际货代价值链很长，以出口海运为例，从国内集装箱拖车、报关、集装箱堆场、船代、船公司、国外船代、集装箱堆场、报关、集装箱拖车、最后到收货人。扮演好优秀采购商和信息整体服务商外，应该在哪些环节增加自营比例或者增强控制能力呢？比如，海丰国际通过自营大部分货船和仓库堆场，所带来的产品优势在财务数字上反映出来的是超过10%的净利润率。原色建议，企业应基于产品组合价值链梳理，找出拳头产品们的关键控制点，然后再基于企业实际情况来合理布局。- 精细化管理原色服务过绝大多数国内领先的快递快运企业，也是一路伴随着这些优秀物流企业的精细化管理提升。无论从战略规划、绩效管理、数字驱动、IT科技能力等方面，现阶段国内的国际货代企业，都于他们有一定的距离。而有趣的是，从吸引高素质人才来对比，国际货代企业远远好于国内的快递快运企业。国际货代企业更多需要改变的是理念和思维方式，需要强化的是创新动力。所以，Flexport的横空出现，在个人看来，对行业更多的是改变的契机。最后，如果你要问，将来哪类货代企业能胜出。个人回答是：Flexport类的能不能胜出不能判断，但胜出者里一定有成功走向规模产品化的传统货代企业。（本文经编辑后刊登于中国航务周刊2019年第11期）

为什么特指突破亿级营收的企业呢？请看系列第一篇《营收破亿，老板你是否还在独立拉车？》请看系列第二篇《营收破亿，老板你是否还是机会主义者？》 今天我们来谈发展中的第三个陷阱 –老板是否还在经验决策？ 老板还在经验决策的典型画像所谓经验决策，一种是对事情的经验决策，一种是对人的经验判断：1.      老板不清楚他的决策对财务结果的潜在影响，就轻易下决策先来看一段模拟对话：l  某区域物流公司运营负责人：老板，这个事你得定一下，前端收货网点必须完成称重量方，不然很影响运营端的前置规划和效率，尤其是货量波动大的时候，运营比较难应对l  某区域物流公司经营负责人：老板，要求听上去合理，可网点本身就只是赚小钱，要求增加操作环节，很难推动收货网点执行呀l  老板：最近我们的货量增长势头还不错，但运营效率提升确实不大明显，称重量方确实得前置，先试一下，有困难大家想办法克服 这虽然是一个模拟场景，但真实情况会更冗长。企业经常都在围绕一些定性逻辑和简单的匡算数据来回讨论，并形成“未被共识”的老板决策。 如果老板有一定的财务决策思维，可能会是这样的场景：1)      首先反问大家：你们觉得，这是一个收入端的问题，还是一个运营成本端的问题；2)      接下来问运营负责人：如果要求前端收货网点完成称重量方，把网点增加的操作成本补贴给网点，你运营端的成本优化能否覆盖？3)      然后问经营负责人：如果操作成本补贴给网点，同时运营会查称重量方的差错，你能否推行下去，并预计会增加多少收入？如此一来，就可以让管理层一起把大账算清楚后老板再决策。所谓基于财务投资回报率做决策，首先得明白企业这块投资会有哪些潜在回报；至于做与不做，主要取决于这些潜在回报对企业的吸引力，同样的回报在不同业务阶段的分量很可能会不一样的，这才是老板决策的核心价值。 2.      老板不清楚每个高管或每个部门的真实表现，就轻易说：我公司现在主要是这人或这部门在拖公司后腿再来看一段模拟对话：l  外部顾问：老板，你觉得你现在企业发展碰到的最大问题是什么？l  老板：团队跟不上企业发展l  外部顾问：那主要是哪些方面的团队跟不上呢？l  老板：实际上没有一块让我满意的，如果要找最主要的，一块是运营，一块是财务l  外部顾问：那具体问题体现在？比如运营是成本还是服务水平上的问题，财务是不能及时把真实财务数据给到你？l  老板：运营这块，反正还是时不时有客户会投诉到我这里，有些客户会因为运营问题就流失到同行那里了；而财务倒是能及时把每个月的报表给到我，但是并不能告诉我如何改善收入成本，如何更有效管理现金流。 这是一个比较真实的情景对话，老板通篇对话里找不到一个数字。在快速发展阶段，估计99%的老板都觉得团队跟不上企业发展要求，这很正常，如果觉得很满意，那倒有些不正常了。但，由于企业还不是很大，不可能做到每块都能找到牛人、超配能力，这就更需要老板对各个团队有明确合理的定位以及量化的绩效指标。如果没有合理定位下的量化组织绩效、没有同行对标下的适当的绩效目标，老板就仅根据一些感性的认知和经验，轻易对人或团队的能力下判断，这样往往会给团队和整个企业带来非常大的负面影响。 符合这个画像的企业的不同类型我们认为主要有三种：1.      老板没有财务思维，也不重视数据不少老板会觉得财务是财务部门的事，也有些老板明明只招来了些基础财务人员，却希望财务人员不光给财务报表，最好直接告诉他看到了什么样的经营问题，应该如何解决。这些本质上都是老板的一厢情愿，也是一种惰性思维。因为自己不怎么懂财务，也没有意愿想搞懂，但实际上，财务结果是企业综合表现的结果，老板不去搞懂又能指望谁替你呢。财务报表发展到今天，虽然还有这样或那样的缺失，但整体上是能够反映一个企业的核心业绩表现的。对物流企业来说，财务报表再配合一些经营和运营支撑数据，基本的数据体系就算有了，整个企业的经营状况也就出来了。但如果老板不重视数据体系，每次管理例会的时候，不去推敲数据来看问题，企业是不可能建立起数据文化和科学管理逻辑的。 2.      没有靠谱的数据来供老板决策也许你会说，这种情况大多是因为老板不重视的结果。因为老板不重视而造成没靠谱的数据可用，这个实际上还是第一类。这里我们想说的是老板想看数据却总觉得数据不靠谱或者不够。这种情况一般有两种原因：1）缺乏同行对标数据。一套孤立的公司内部数据，其意义和价值是有限的。财务里有一种说法叫“行业魔力数据”，也就是关键数据指标的行业平均水平是多少，目前行业领先者能做到多少。对标才能找到差距，再结合公司发展策略识别关键差距；2）数据各种不一致、口径繁杂。IT系统混乱造成基础数据就不一致，各个部门都在制作数据却没有人归口确保口径的一致性。一个管理有序的企业，是需要对数据进行严格治理的。一般叫治理的都是比较重要和严肃的事情，比如公司治理、组织治理，同样，数据治理也很重要，也需要很严肃才能取得效果。 3.      老板有靠谱数据，却没真正用起来有靠谱数据，却没真正用起来，这是很可惜的。假如你认为自己公司是有靠谱数据的，相信你日常决策的时候一定程度上会是基于数据的，这时候你可以通过这样两个问题来判断有没有真正用起来。1)      管理例会上有没有习惯去跟踪上一次跟进事项的数据进展情况？我们经常看到，公司管理例会上每次汇报的议题都是不连续的，这一般说明大部分时间花在紧急的事情上，而不是重要的事情上。偶尔碰到一件即重要又紧急的事情，能基于数据讨论出行动方案了，可到了下次例会，因为紧急性下降了，就不再去看行动方案的数据改善情况。2)      数据改善结果，有没有跟组织和个人的绩效挂起钩？重要的事情，如果没有匹配的组织或个人绩效，是很难产生自驱力的。如果一直靠老板权威在推动，能做到及格分就很不错了，就不要指望能给老板超预期的结果。而数据驱动决策的工作，一般都是重要的事情，也就是能够持续给公司增加竞争力的地方，60分肯定是不够的。 成功的企业，在发展历程中，都是逐渐弱化经验决策、强化数据决策的过程，而向数据决策的转变要同时关注事和人两个方面。 到此，我们谈完了突破亿级营收企业的三个发展陷阱，分别是：一、老板是否还在独立拉车？二、老板是否还是机会主义者？三、老板是否还在经验决策？ 下一篇，是时候跟大家推出我们原色咨询不断摸索出来的解决之道了：原色年度熔炉咨询，助您跨越发展陷阱*如需转载或联系，请添加管理员微信（UANSER, ID: uanser-main）。

为什么特指营收破亿的民企呢？请看系列第一篇《营收破亿，老板你是否还在独自拉车》 今天我们来谈发展中的第二个陷阱 –老板是否还是机会主义者？ 老板还是机会主义者的典型画像常态特征就一个：老板时不时给企业找来一些既没能力沉淀、又拖累企业正常发展的所谓的“机会”。 你是不是经常面临下面这样的决策：Ø  朋友推荐一个大客户给你，潜在业务规模不小，但服务水平要求较高，账期也会较长，你做不做？Ø  一个规模比你小的同行找你要求被你收购，其业务范围确实你是你未来计划要进入的，你做不做？ 大家常说，机会是留给准备好的人。这句话完整来说，应该是，机会是留给准备好、并且能够清晰且充分地认知机会的人。因为有很多机会实际上只是看上去美好，一旦你身陷其中，往往事与愿违、进退两难。面对看上去美好的“机会”，懂得冷静分析、坦然拒绝，这并不容易。如果老板既不能慧眼识别出“伪机会”、“不是你的机会”，又不懂得拒绝这些看上去美好的“机会”，结果往往是，团队吃力地承接，刚刚积累了点能力，果实还未结出，又被下一个美好的“机会”牵引着去重新开始。同样的机会，对于不同企业，有可能是完全不一样的情况，并不是别人做了，我就一定要做。对于1-10亿规模的企业，对这些大机会的认知和判断，就应该是老板的事。如果老板偶尔因为碍于朋友面子犯个一两次错误，这还情有可原，但如果持续犯错，那就得关关小黑屋自我反省下了。 符合这个画像的企业，具体又有什么不同类型呢？我们认为也主要有三种：1.      老板并不明白自己为啥而创业、为何而坚持中国大部分民企创业的起点是资源驱动的：因为我在以前的工作中积累了这样那样的客户资源、技术资源、供应商资源，这些资源放在那里不用不就浪费了，完全可以产生更大的价值。于是我创业了。这个起始过程没有问题，但当企业发展壮大、突破了亿级营收后，如果老板还不能较深刻理解自己为啥而创业、为啥在坚持的话（这里没提老板内心的使命愿景，但实际上是一回事），机会主义的做法基本上就是一种必然，而这种必然，就会直接导致企业的业务选择缺乏明确的战略目标和理性的判断，过于随意的指挥，使企业经常耗费资源、四处忙乱，最后很难进一步做大，天花板也就快速到来。同样，站在职业经理人的角度来看这个问题：当你在找一个明智的老板来辅佐的时候，除了跑道、职位等偏重于事的方面，更多地是要好好拷问下自己，你认为老板明白自己为啥而创业、为啥在坚持了吗。如果答案很肯定，那么恭喜你，加入并努力奋斗吧。2.      老板迫于经营压力下的无奈“理想是理想，现实是现实”，“现在经济下行不景气，我得先储备点粮草过冬”，“每月固定千万的支出，现在竞争越来越激烈，我得先活着”，这些无奈之语，大家应该都听的不少。的确，当理想和生存只能选其一的时候，绝对应该选择生存，但最怕老板们用这些话来安慰自己、麻痹自己，因为实际上这些是老板的一种战略和管理惰性，如果自我反省时是这种状况，请参见第一种类型（老板并不明白自己为啥而创业、为啥在坚持）。当经营压力突如其来时，怎么办？当然能抓到什么稻草就拼命抓住，但重要的是，要知道这只是稻草，只能救你一时，绝非长久之计，也未必能在下一次危及时再被复制；当企业缓过来之后要做的就是想尽一切办法不让这种无奈重现，绝不能变成慢慢去习惯这种疲态。不让无奈重现，就要不再凭借运气、不再依靠机会，而是形成战略选择和组织建设的良性循环，这才是企业常态管理中最最重要的。3.      核心团队认为老板是机会主义者更多情况其实是这种，是核心团队认为老板是机会主义者。实际上，既然能突破到亿级，老板们一定程度上被证明是有业务模式设计能力的，他们对公司的进一步发展策略多少是有蓝图设想的，但这个蓝图一般都只是在他们的脑子里。老板有的不愿意讲太多，有的则讲不清楚，所以核心团队只能靠自己悟性来理解了。至于业务蓝图对公司下一年、下半年、接下去三个月分别意味着什么，统统没有。于是，老板会依据脑子里的这些或清晰或模糊的设想，时不时地调整策略，从而指挥日常管理决策，给团队找来一些新的业务机会。但核心团队可不这么想，一旦老板的一些决策跟他们预期的不一样，一旦老板找来的新业务机会是他们要费大力气才能接下来的时候，老板们往往就被扣上“善变”、“机会主义”的帽子了。既然这类问题只是源于高管团队的意识认为，那么是不是让他们知道事实真相就能够解决问题了呢？这个听上去简单的沟通共识，在现实中却难倒了一大批老板。 各位突破亿级营收规模的老板，你还是机会主义者吗？如果符合上述特征画像，你又属于哪一类型呢？让我们下一篇继续来聊发展陷阱的第三类问题。*如需转载或联系，请添加管理员微信（UANSER, ID: uanser-main）。

为什么特指营收破亿的民企呢？企业在初创期，通常是创始团队看到一个未被满足的客户需求，大胆投入，迅速发展，在局部确立一定的市场地位，这个局部对物流企业来说可以是一个区域、几条线路或者是某个行业。不夸张地说，创始团队选择跑道和设计商业模式的能力基本上决定了企业能不能在这个领域确立起市场地位，而其中跑道的选择又决定了企业发展的第一个瓶颈点是在千万、亿还是大几亿的营收规模。我们看到，大部分专线都是小千万级，而有些专线主要因为区域或者线路选的好，就突破到亿级；同样，大部分的三方物流企业也是小千万级，而有些三方物流企业由于选择了某个特定行业或者在特定区域内持续深耕，从而突破到了亿级规模。突破了亿级，会有啥不一样呢？我们的感受是，老板们更加焦虑了。因为他们深知，企业如果不继续发展和提升，稍不留神就会回到千万级水平，江湖地位也会不保，到那时将会有更多的无奈和痛苦。我们曾与不少1-10亿的民企老板交流过，一般都会问他们一个问题：如果我们单独跟您的核心管理团队开放式沟通，您觉得您会不会成为他们集体吐槽的对象？大部分老板对此问题都表示信心不足。而信心不足是有道理的，因此真实的调研情况也确实如此（超过60%的调研中老板被吐槽）。要说清楚的是，成为核心管理团队集体吐槽的对象，不代表都是老板们的问题。我们认为，突破亿级营收规模的民企都会面临几个发展中的陷阱，类似国家层面经常谈的如何避免中等收入陷阱一样。今天我们来谈发展中的第一个陷阱 - 老板是否还在独自拉车？ 老板还在独自拉车的典型画像主要表现为以下三种常态特征：1. 对客户销售导向的业务模式：老板依旧是最大的销售，通常贡献50%以上的营业收入；一路摸爬滚打过来的老板们，对所处领域的业务洞察力超强，大量的方案包括产品定价等细致内容都是老板亲手设计出来的，老板知道如何说服和打动客户；另一方面，深耕行业多年的老板们，人脉资源比较丰富，而突破了亿级的老板们在人脉资源变现上，无形中形成了更多优势。老板们的这些专业优势和人脉优势，确实不是一般的高管能够替代的。于是乎，老板们最希望在公司有那么几个人，能把自己谈下来的大部分客户承接好，有效地转化成营业收入和利润。但现实往往是，“第一份情谊是最难忘的”，大部分客户还是只认老板本人，所以要么转化率很低，要么老板们还是得忙忙忙，脱不开身。 2. 对产品驱动导向的业务模式：老板 = 市场总监+研发总监+运营总监崇尚产品驱动导向业务模式的老板，一般属于行业实践经验特别丰富的，即看得透市场、又搞得懂运营、还管的了研发，也喜欢定位自己为公司的产品经理。这个定位其实很好，既然是产品驱动导向的，产品战略基本等同于公司战略，老板就得把控产品的方向，定方向后对市场、对研发、对运营、对人力资源、对财务等等提专业要求。但现实是老板习惯把他们的活都干了，让总监们去干主管该干的活。结果会是什么呢，产品的竞争力由老板专业能力决定，老板个人能力上的短板就直接成为产品竞争力的短板。 3. 老板主抓收入、管理就乱；老板主抓管理、收入就不增长营收突破亿级，在如此大的物流市场下，收入要继续增长一定还是主旋律，所以老板们大多会花很多时间在客户拓展或者产品打磨上。可是，规模增长也伴随着更大的员工团队，这意味着更多的内部管理要求。虽说业务成长期时不应该植入太重的管理束缚和太多的框框，但事情毕竟多起来了，管理规范不清晰也势必意味着大大小小的事情都等着老板回来做决策。于是老板一旦顾不上内部，内部管理就会显得比较乱；但作为贡献超过50%的最大的销售、或者作为几个业务总监的共同体，老板一旦主抓管理，那业务收入增长怎么办。 符合这个画像的企业，具体又有什么不同类型呢？我们认为主要有三种： 1.      老板还不自知这种类型的老板一般精力特别充沛，习惯比较细致的管理。他们一路摸爬滚打下来，能力上确实比较全面，从经营到运营，从业务到财务人事IT，十项全能，样样都会。但由此带来的负面影响是，副手团队比较难成长，执行力可能不错但决断力一般会比较差。这种类型多半发生在1亿-5亿规模之间的企业。从业绩结果上看，收入还在以相对不错的速度增长，但这种增长反倒掩盖了问题，让老板更难自知。实际上，如果不是老板在独立拉车，收入的增速也许可以更快。但，无形中，企业已错失了在这个业务时间窗口应具有的更多的机会，由此所造成的损失往往很难弥补；更糟糕的是，到了更大营收规模后，老板突然才意识到之前的做法已无法继续。此时，大家都知道，车越重、船越大，惯性也越强。 2.      老板自知，但团队不能够已经自知的老板，往往是被残酷的事实教育过后才自知的。不同的是，善于反思和学习的老板，一旦有种力不从心的感觉，就会意识到如果一直独自拉车，困于日常业务中，就没有精力学习提升自己，也无暇思考企业的进一步发展。于是，他们努力挤出很多时间来找人才，内部发掘、朋友推荐、同行挖角，能用的招都得用上。但是，愿意来又敢来迎接挑战的人屈指可数，而来了之后蜜月期往往不到几个月，双方就互相开始不满意；好不容易互相满意的，因为老板不大懂怎么平衡使用老臣子和新力量，真正能融进去留下来的就基本没有了。因此在人才漏斗筛选中，即便上面的人才口子开得再大，最终也于事无补。于是，经过一段时间的尝试折腾，老板们开始发现，还是靠自己，拉着老臣子们，稳稳守住手上几亿规模的这摊子业务更可控，至于如何依靠组织能力更快更好的发展，这事，就慢慢来吧。 3.      老板自知，团队能够，但团队不愿意这种类型，往往跟第二种类型不大好区分，据我们观察，第三种类型多半发生在5亿-10亿规模之间的企业。很多自知自己在独立拉车的老板，跟我们抱怨过：我也知道这样不行，需要授权，需要培养团队，我也努力引进来了一些人，可一放下去他们就是干不好。但实际上，当我们组织一些中高层团队进行业务研讨会（老板被定位为研讨会的观察员），老板观察后往往会感概：原来我的团队里还是有一些有想法有能力的人才的呀。可为什么平时老板感知不到呢？团队在平时为什么就不愿意努力施展自己的能力呢？这里说的不愿意，实际上不仅是激励合不合理、到不到位的问题，更在于企业文化、管理意识、工作氛围与平台环境，是否能让真正的能人发挥才能、脱颖而出。各位突破亿级营收规模却还在独立拉车的老板，您属于哪一类型呢？此时，相信您的下一个问题肯定是：我该如何解这些题呢？别急，突破亿级营收企业的发展陷阱可不止这一个，把后面几篇都看完，我们再来聊如何解的话题。*如需转载或联系，请添加管理员微信(UANSER, ID: uanser-main)

--运联传媒2017日本游学后续跟踪研判联合作者信息郑晓丹（Bowen Zheng）原色咨询合伙人聚焦流通行业战略落地和IT管理叶露瑶（Leah Ye）梁肖（Sean Liang）原色咨询顾问前言“足够开放和强规模效益的市场，进入成熟期后，通常都是3家左右的规模经济效益者和部分行业差异化的参与者，而3家规模经济效益者中，第一名市场份额通常是第三名的2倍以上。美国日用零售、美国药品零售、全球PC业、国内家电零售等都基本如此”。2011年开始，我们陆续跟现在的一线国内快递企业管理层有过这方面的探讨，基本上大家都认同这种论断，而也都不约而同的认为，最后的3-4家会是自己、某通达、顺丰、EMS。至于为什么一定会有自己，更多的是一种信仰和愿景。到了2016年，美国和日本的快递市场的2+1格局已经越来越明显，美国的UPS+FedEx已经占据美国国内快递市场的63%，日本的Yamato+佐川已经占据日本国内快递市场的79%。2017年大部分数据还没出来，但基于前面几个季度的数据来看，美国和日本快递市场2+1的集中度会稳中略微有上升。那么，我国国内快递市场竞争格局是就此定型还是发展中谋变呢？议题1：国内快递市场也会形成2+1的竞争格局吗?我们的判断是：不会为什么美国和日本快递市场都会形成2+1的竞争格局呢？“2+1”的竞争格局中，位居第三的都是国家邮政，包括美国的USPS和日本的JPPOST；而“2+1”里的2，我们认为形成的主因是规模效益，作为强规模效益的网络快递产品来说，竞争的最大驱动因素就是达到规模效益的业务量最佳区间。“日均包裹量”，美国日均约2,900万票，日本日均约1,100万票，中国快递市场呢？2017年全年日均11,000万票，2017年12月日均达到13,500万票。国内快递市场，快递企业规模效益的最佳区间会在什么量级呢？由于近几年经济GDP结构的变化并不是很大，可以借鉴当年“菜鸟”管控时效初期设定的市场预估数据：即，设定2860条线路，在50多个主要城市之间干线对发的单量占整体市场货量的80%以上。借此做一下假定估算：假定这2860条线路都是直发，按照当前的单量预计设定每条线路承载5000单。按照（2860*5000/0.8）逻辑计算，当日均单量到达1800万单以上，视作达到规模效益最佳区间中位数，因为这样一来，中转干线端的规模效益空间就不大，而两端的规模效益最佳区间应该会更早到来。再对比下”包裹量年化增速”，美国基本保持在2%，日本差不多在6%，而中国快递市场虽然同比增速2017年开始下降较快，但全年增速仍然达到30%，在2017年第四季度，尤其是在11月份和12月份，增速基本稳定在25%。我们假定我国国内快递市场年化增速维持在20%，3年后，整个市场日均单量将超过1.9亿票。在这种量级下，且产品本身是同质化的情况下，我们认为：国内的快递市场不会像美国和日本一样形成“2+1”的竞争格局，行业可以承载5家以上的一线规模效益经营者。引申探讨一下中远期，市场竞争格局会如何演变呢？我们判断整个快递市场将趋向“电商平台主导的仓配快递模式”和“社会化协同快递平台模式”两种形态并存。“电商平台主导的仓配快递模式”：以“京东物流”为代表的“仓配快递”，随着线上线下融合的强化，会成为标准产品供应链的事实链主。“仓配快递”的主要特点是仓配能力很强、产品非常标准、数据化已经打通、库存管理可以做到很精细化。因此这种相对封闭的运作模式可以越来越高效，是具备市场竞争优势并且可持续的。在以前线下时代，“苏宁”和“格力”有关于链主之争，“格力”通过自建线下渠道竞争。近期格力商城新推出广告，“买格力到格力商城”，这和之前对抗苏宁的逻辑类似，但标品的商流在渠道，物流在仓，因此这次的供应链链主之争，京东等电商平台优势明显。安能董事长王拥军有篇文章提及，“网络快递”和“仓配快递”将按80%：20%的比例同速增长。就目前大件标品电商化和新零售等趋势来说，我们认为“仓配快递”的发展会相对快一些，也就是未来会有30%左右的“电商平台主导的仓配快递模式”。“社会化协同快递平台模式”：占比70%的网络快递会如何演变呢？答案还是在规模效益。当“网络快递”到达一定量级后，企业封闭环境运作所产生的规模效益已经很小，行业需要寻求新的规模效益。以“通达系”为代表的“网络快递”，作为产品型物流企业，只是非标品供应链的一小部分。尽管非标品供应链的链主之争仍存在很大的不确定性，时间也会比较长，但相对确定的是整体格局趋向协同平台化、两端行业化和干线标准化。简单来讲，商家端、干线段和消费者端为了寻求更好的规模效益，会越来越协同平台化。商家端和消费者端可能还会存在行业化和定制化的空间，但是干线段会越来越标准化。也就是说，干线段的产品化属性（时效/成本差异）会越来越弱，数据驱动干线运营（从规划到执行）的自动化，会让时效和成本达到几乎最优的状态，主要的服务差异化在商家和消费者两端。掌握供应链数据（尤其是两端）的所谓第四方，最有机会胜出，典型的代表是”菜鸟”，但非物流和电商行业的外来力量，也可能打破这种格局，我们期待看到这种创新力量的出现。回到国内快递市场的中近期，5家以上的一线规模效益经营者是不是一定就是目前领先的顺丰和通达们呢？议题2：非一线快递企业还有没有机会，成长为一线玩家？我们的判断是：有，虽然很难所谓“有”，在于：市场会给机会：CR7刚到70%，不像国外集中度那么高，并且每年至少有3000万的增量；上游会给机会：类似“拼多多”、“卷皮网”等日均几百万级包裹量的新电商平台涌现；技术会给机会：外部技术力量会让一些软硬件技术实现低成本化和普及化，这和云计算普及为中小企业加快计算能力是一样的道理；同行也会给机会：目前的一线快递企业普遍存在产品同质化和战略趋同化的问题，比如一窝蜂都去做快运。更为重要的是，虽然“通达系”同行成长过程经历磨难，“坚定达成目的”的狼性思维很强大，但当市场发生很大变化时，比如当相应电商快递格局发生变化的时候，这些企业都缺乏在市场变局中转型的实践经验，而一旦犯错，二线玩家们就有更大机会。所谓“难”，在于：目前，“通达系”和“顺丰”已把快递行业的市场进入门槛抬得很高，留给“后起之秀”犯错的机会以及反应的时间窗口很小。那么，应对的核心关键呢？一定是ROI导向的精细化管理思维和能力，而这种思维和能力体现在业务策略上，就是路径的差异化。快递的核心竞争要素是快速可靠。面对不同的快递客户群体，快递企业实际上只有两个选择：“更好的性价比”或者“更好的服务质量”。二线快递企业在顺丰的“更好的服务质量”上基本没有什么市场空间，选择“更好的性价比”的竞争策略下，经营和运营上实际上没有什么捷径可言，就是如何通过精细化管理，全网低成本地做到有竞争力的服务质量。而同样是建设高性价比、全网覆盖的网络快递，因为竞争门槛和消费需求的不同，建设路径不能完全照搬照抄之前通达系的经验。1.网络覆盖路径差异化：网络覆盖是快递行业的第一个门槛，很多企业刚开展快递业务，都是对标“中通”的95%以上的县级覆盖率。当然， “韵达”和“百世”在100万单量级的时候，都只有70%左右的覆盖率。当时因为客户的要求还没有那么高，随着单量上涨再逐步扩大覆盖率，这样循序渐进的成本投入相对是可以接受的。但如果要求快递企业一开始就对标至少95%的县级覆盖率，初始投入成本会很高。 那么，门槛一定是至少95%的县级覆盖率吗？实际上，现在电子面单的普及；筛单、跟单功能的强化；以及加盟网点多家加盟，这已经带来了改变。 过去的电商商户希望网络全覆盖，是因为当时多网络的运营和管理成本很高。而现在一个网点本身也是加盟多家快递公司，完全可以把性价比高的快件交给一些二级快递公司（覆盖70%区域），而剩下的30%则可以交给一些网络强大的一线快递公司。退一步说，因为县级覆盖率相对低，将导致少部分客户流失，但为了增加这百分二十几的县级覆盖率，导致直接成本（如派费补贴）和间接成本的提高，反而可能得不偿失。众所周知，派费补贴直接影响末端运营质量：单量不多的网点无法实现盈亏平衡，需要派件补贴支持，如果因为补贴不到位，政策不到位等异常，而导致退网、换网点，所造成的客户流失，其间接成本反而可能更高，从而导致事倍功半。不如初期考虑把资金投入到更高的ROI领域，也许可以让整个网络运作更高效。在选择覆盖时，除了必须覆盖的一些核心区域，也可以重点选择一些到件量区域潜力较大的。下图是各省市网购金额、社会零售年化增速、网购金额渗透率的图表，如果进一步细化到区县，应该可以帮助我们判断出快递潜力。2.加盟直营路径差异化：通达系作为第一批高性价比的快递企业，从开始到现在一直都是加盟模式，过程中的所谓“直营化”实际上是减少层级来为获取新的业务发展空间。百世作为曾经的二线、唯一突围成功到一线的快递企业，初始都是加盟，到了市区网点压力很大时，尝试市区网点直营来保障派送服务质量。那么，新进入的快递企业，能有什么创新呢？目前看到的有这样一些做法，通过“市区”和“郊区”搭配的模式来划分地盘；通过把市区网点交给一些经营得好的既有加盟商，强调的是加盟商的经营能力和跟公司的伙伴关系。我们再从管理加盟网点的痛点来看看有何差异化创新的可能。所谓加盟直营化管理的难度并不仅在标准化和运营质量上，更在于如何准确判断加盟网点的生存状态，更在于价格政策如何能穿透到客户、承包区和业务员身上。比如：“派费”怎样能在不同类型的网点之间获得一些平衡？这个就很考验决策，而支持这些决策背后的难点主要是在于数据逻辑如何获取。假设对全国网络进行地盘划分，根据货物结构、价格竞争、进出比等属性将其分成二十大类，在起网的时候选择每一大类的代表网点进行直营化管理，如此是不是我们的业务决策能够更精准有效呢？3.客户管理能力建设差异化：对于发展加盟网络来说，客户属性一直是比较弱的一块。“通达系”都是到后期才成立市场营销部门赋能网点去做大客户。对于现在二线快递公司来说，因为对网点成长速度的更高要求，我们认为总部应该更早就去赋能网点运作“商家大客户”和“目标电商平台”。我们在一些项目上一直在建议对应的负责人去把大客户的客服和运作做好，针对电商平台作为切入。如果“拼多多”这类电商平台能做好，对于吸引很多相对强调性价比和低价格的“电商平台客户”以及“目标商家大客户”应该会有更多的机会。上面说的一些路径差异化，并不一定适合所有二线快递企业，有些策略可能也没机会证实了，但核心是要有ROI导向的精细化管理思维和能力，要明白路径差异化是必须的战略选择。读者这个时候可能会问，目前的二线快递企业，谁最有机会呢？结合上面的论断，再综合考虑资本运作能力、现有快递业务规模、其他业务支撑和协同能力呢，我们认为德邦和安能的机会要远远大于其他二线快递企业，而德邦的IPO又让其领先了一步。议题3：现有一线玩家除了国际化和快运延伸外，快递现阶段该如何掘金？我们的观点是：重点掘金消费者端这个议题让我们再来对比下美国/日本/中国快递市场美国快递一线玩家的主要痛点是不增长，UPS的策略是发力供应链和零担，而FedEx的策略是发力国际快递和零担。而日本快递一线玩家的主要痛点是不增长和最后一公里，Yamato应对不增长的策略是掘金消费者端的“价值网络”构想，应对最后一公里难题的策略有：放弃亚马逊日本的当日达业务、涨价30%+、为不需要二次配送服务的消费者打折、取消中午12：00-14：00的定时配送等。中国快递一线玩家不存在不增长的问题，近期主要痛点是最后一公里和网络生态，而中期重要痛点实际上是担心被颠覆。那么，担心被颠覆，可以有哪些应对方法？我们知道“干线段”会趋向标准化，产品属性会越来越弱，因此掘金主要是在两端，即：“商家端”和“消费者端”。“商家端”和“消费者端”两端都要发力的情况下，如何选择重点呢？我们认为，国内加盟快递企业，现阶段重点掘金“消费者端”更有可能性。产品型物流企业，尤其是加盟模式的产品型物流企业，其缺乏客户属性的基因完全不适应做供应链。自己做基因改造难道不是找死？主要能力的差距体现在：1）供应链中的客户的定制及全链路资源整合能力；2）供应链中对货主行业的深度洞察和专业能力；3）客户开发和管理能力；4）供应链物流企业价值创造的后台支撑要求（对资金资本要求，供应商寻源及服务水平管理等)与产品型物流企业迥异。而掘金“消费者端”更多是产品价值链的延伸，需要的是产品规划、设计开发和运营管理的能力，这个对国内加盟快递企业来说，并不需要基因改造，需要的是基因强化。掘金“消费者端”可以多看看日本快递企业，尤其是Yamato。跟美国UPS坚决往供应链方向走不同，掘金“商家端”在日本快递企业基本找不到什么例子。本次运联传媒组织的日本游学，除了关注快递企业，也走访了一些供应链企业和分销商，日本的供应链模式还是相对传统，Yamato、西浓等快递快运企业并没有想往行业化供应链走的意思。但是，Yamato在“消费者端”方面的突破，有很多值得思考和借鉴之处。下图是日本Yamato的科罗纳之门羽田转运中心，是新一代设施的代表，在满足基本物流服务的基础上，Yamato目前也开始探索为客户提供附加价值，在科罗纳之门羽田转运中心的七楼，可以为客户提供商品维修服务；六楼则按需服务，提供一些文件的印刷及包装运输；五楼是培训中心，设置有各种场景如家庭清洁、家电租赁等；四楼提供产品的报关服务。每层楼都有个不同的增值服务，整栋楼形成一个价值网络，掘金“消费者端”。这种“价值网络”构想，和日本的快递企业，特别是Yamato的基因，是很有关系的。Yamato在上世纪80年代陆续根据顾客需求推出的滑雪宅急便、高尔夫宅急便、低温宅急便等消费端的快递产品，非常深入人心。契合消费者生活场景的快递产品，让快递在日本就像居民需要的水、电、气一样，成为生活中不间断的服务。反观国内快递市场，电商快递似乎成了唯一一个契合消费者生活场景的快递产品。幸运的是，国内有部分快递企业，也在做掘金“消费者端”的尝试，比如顺丰推出的“高铁顺手寄”、“顺维修”，早先百世快递尝试过的“优乐洗”，虽然目前还没有特别成功的消费者端的快递产品，但我们认为，消费者端的快递产品需求是真实大量存在的，注重消费者需求挖掘、敢于创新和尝试的快递企业，是能够在未来通过实现消费者价值来创造企业价值的，这也是未来快递竞争格局的关键变数之一。百世创始人Johnny创业BP提的Project-Product-Platform路径，很多物流业内人士都听说过，当作为柱子的快递、快运等基础产品相对完善后，基于这些柱子可以支撑起一个应用平台，实现很多场景化的运输服务，我们认为国内的这个时代正在向我们走来，期望看到一线快递企业打造出更多精彩的消费端快递产品。 总结 到这里，我们从美国/日本快递企业的2+1竞争格局，引出了国内快递市场竞争格局相关的3个议题，文章篇幅有点长，让我们最后来总结下关键观点：国内的快递市场不会像美国/日本一样形成“2+1”的竞争格局，行业可以承载5家以上的一线规模效益经营者；中远期，整个快递市场将趋向“电商平台主导的仓配快递模式”和“社会化协同快递平台模式”两种形态并存；虽然很难，国内非一线快递企业还有机会成为一线玩家，应对的关键一定是ROI导向的精细化管理思维和能力，而这种思维和能力体现在业务策略上，就是路径的差异化，目前可以考虑的路径差异化主要有客户覆盖路径差异化、加盟直营路径差异化和客户管理能力建设差异化；现有一线快递企业，“商家端”和“消费者端”两端都要发力的情况下，我们认为，现阶段重点掘金“消费者端”更有可能性。是否注重消费者需求挖掘、是否敢于创新和尝试来实现消费者价值，这也是未来快递竞争格局的关键变数之一。

引言银行业、物流业，前者号称行业之母，而后者是目前国内成长性和活跃度都很高的一个行业，貌似两者八竿子也就能稍微打到一点。但作为成长性行业，除了同行对标外，应该多向相对更成熟的行业取取经，万科在一路成长过程中，先后对标过房地产业的新鸿基、帕尔迪，以及跨行业的丰田、汇丰。何况细想下来，银行业确实有不少跟物流业的相通之处。银行业的资金服务和物流业的物流服务，都已经成为社会经济发展不可或缺的基础服务，银行业和物流业总能从各产业的发展中分一杯羹，无论这产业是制造业、零售业、地产、或是电商等，其行业规模发展跟整体经济发展呈高度正相关性。银行业总资产在2006到2015的十年内，年平均增速达到18.29%，略超过广义货币M2的16.75%同期年平均增速，其中诸如平安银行、兴业银行、民生银行等成长型银行，十年营收年平均增速都超过25%；而物流业货物运输量在2006到2015的十年内，年平均增速是7.44%（2015年达到417.6亿吨），略低于GDP的年平均增速。战略控制上的启示本质上，银行业和物流业，都属于强调规模经济的服务业，未来行业集中度格局势必是几超多强加上一批小众企业。现阶段，银行业有4000多家企业，但17家全国性国有大行和股份行的总资产占了全体商业银行的73.9%（2015年底），其他大部分是各地的城市商业银行和农村合作银行；而物流业的企业家数应该是10万级别的，领先的全国性物流企业的市场集中度也要低得多。下表是战略控制指数，也就是保护利润的强度的一种评估框架（基于Profit Zone一书进行了修正）。对领先的全国性银行企业来说，从早期的成本优势，随着客户需求的多样化，目前正在向差异化品牌、产品设计、以及混业经营/交叉销售带来的客户粘性等方面发力，比如，招商银行的大零售战略、民生银行的小微业务特色、兴业银行的同业业务特色。但这里必须指出的是，无论怎么加强战略控制，行业本质决定其根本是要能够带来业务规模，不能带来业务规模的所谓差异化、所谓产品、所谓客户粘性都是不那么靠谱的。零售银行业务一般来说成本收入比会较高，但随着数字电子化能力和社会的财富集中，招行的高端零售银行策略是有其成功基础的。物流业现阶段，不论在需求端还是在服务提供端，都还处于高度同质化的阶段。对于以成为未来几超多强中一员为目标的物流企业，像电商、零担、三方等主流跑道是必须参与其中的，而目前的关键成功基础是建立同等服务水平下的可持续成本优势，然后以此为基础，深度研判物流需求端的潜在变化，同时评估服务提供端的实现能力（技术上的、管理上的），适时地打造出差异化品牌、产品、客户粘性的新战略控制点。商业逻辑上的启示-业务发展路径银行一只手从资产端（主要是贷款）获取利息收入，另一只手向负债端（主要是存款）支付利息。早期，国内很多银行都有“存款立行”的思路，其背后逻辑是，国内经济高速发展，企业贷款需求旺盛，存款利率成本相对固定，所以银行的重点工作就是吸收存款，这样才能满足贷款需求，也就是供小于求的市场状况；后来随着存款端规模的快速扩大（货币投放量M2增速远大于GDP增速、以及电子化快速降低了纸质货币的沉淀量），越来越多银行开始更重视资产端的拉动作用，只要你有合适的资产，总能找到匹配的负债。物流一边是货源，一边是产能。过去十年，电商和企业物流外包的快速发展，规模型物流企业都是在快速建场地开线路来扩充产能，这样才能满足物流需求，同样是因为供小于求；后来随着物流产能的快速扩张（资本介入、阿里双11、以及社会化零散运输产能整合能力的提升），整体上供并不小于求了，于是，越来越多物流企业开始向下、向西、渠道进一步切分等，也就是开始更重视货源端的控制力。但这里跟银行业不同的是，因为产能端运作效率能力和服务水平都还不够，即使你有合适的货源，未必你能够有匹配的产能。因此，物流企业挑战很大，在紧抓货源端控制力的同时，还需要匹配发展产能端水平，从而建立正循环。商业逻辑上的启示-发展轻量化近些年许多银行都在提“轻资本发展战略”，大力发展中间业务，比如资金托管、理财产品销售、信用卡、咨询服务等，银行的投资者也特别看重中间业务收入占比，但我们还是要清楚，银行中间业务是依托于银行存贷款资产规模的。近几年银行业中间收入占比逐步提升，至2015年4Q已经达到23.73%，但其中，四大行和股份行的中间收入占比要远高于城商行和农村合作银行，背后的主要差异就是存贷款资产规模。如果存贷业务比作电影院的票房收入，那么中间收入就是门口卖爆米花的，虽然卖爆米花不用受制于电影座位数量，但会受制于来看电影的人数。领先的规模物流企业，现在也都依托物流，向供应链金融、汽车后服等类中间业务发展。诚然，类中间业务确实是营收增长点，但切记别舍本逐末，忘了物流运输规模才是本。这时候，你可能会问，那些纯交易平台的真正轻资产运作模式呢？金融业的P2P交易平台（银行企业基本不玩这个）算是一种，我更多地理解其为科技型公司，运用技术来解决供需匹配和风险管理；同样的物流业交易平台，本质也类似，如何运用技术来解决供需匹配和质量管理。另外，你觉得这类交易平台面对的应该是主流市场还是利基市场呢？待续说明本人对银行业的理解有限，成此文只是希望物流同仁的从业者们，在应对激烈的行业内竞争时，偶尔跳出来看看外面。后续，计划再从客户管理上、经营效益上、以及未来发展上，分析下银行业对物流业的启示。当然，如果本文阅读量寥寥，那也就没有后续的必要了。：）©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司 本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询