前言
几十亿规模的企业常常会面临“高不成，低不就”的问题：有市场地位但不够稳固，有规模但优势不明显，在市场、渠道投入以及内部能力构建上捉襟见肘，持续发展的后劲不足。
要跨越以上增长瓶颈，
企业要做的第一件事：重新聚焦主战场
我们看到成功的百亿企业在突破规模发展瓶颈的过程中，对目标市场的细分更为精准和聚焦：他们会先在较小的目标市场赢得很高的市场地位，并在持续夯实根据地的前提下，再进行品类/服务/渠道的立体化扩张。
比如，收入200亿（市值超5000亿）的海天味业，目前主营酱油收入还占比接近60%。收入135亿（市值约800亿）的欧派家居，目前主营橱柜收入占比接近50%，其销量约为排名其后6家上市公司橱柜收入之和。
很多得到了投资人的普遍认可的传统企业：如海天、欧派、顺丰、中通、飞鹤等等，他们的主营业务收入是百亿级别，而整体市值是千亿级别。他们共同特征是：主营业务在一个很大的市场里，但是聚焦了一个细分的目标市场，并成为了细分目标市场的绝对龙头。
然而，很多受限于规模瓶颈的企业常常只看见“千亿乃至万亿大市场”，缺乏更加精准的市场细分，这是决定他们是否能成为百亿企业的第一个重大差距。
原色百亿战略的第一步：做减法
过去几年，很多企业家被贩卖了焦虑，被忽悠了风口，能够保持定力做好主业的企业还真不容易。喧嚣过后，大家也变得清醒：很多产业，特别是供应链较为复杂的产业，并没有那么容易被轻易颠覆，想要跨界也绝非易事。
当沉下心来，追求良性增长的时候，对主营业务进行优化就成为了企业突破规模瓶颈的一个重要切入口。
优化的主要方向是在现有的客群/产品/渠道结构中，切出一个能够支持自己成长为龙头的细分市场，并将公司的资源聚焦于这个增长的核心引擎。
# 原色「成就百亿」客户案例
“燕文物流”是一家专注于跨境电商小包的国际物流公司，在跨境物流领域，一直聚焦于“小包”业务，并在持续提升产品和运营能力。最终燕文从2016年的十多亿成功增长到2020年接近百亿。记得在2017年进行B轮融资的时候，很多投资人都疑惑为什么聚焦于这样一个只有几百亿规模的市场，而不快速投入当时火热的海外仓、专线等业务。现在，百亿目标接近实现，而海外仓和国际专线业务经过一轮洗牌，机会还在等待着燕文。
燕文物流每日订单量增长图
图片来源：燕文官网www.yw56.com.cn/
令人惊讶的是，也许是“当局者迷”，很多企业对自己主营业务的洞察也存在问题。
这些企业存在的典型问题有：
?“一个都不能少”：每种客户都不舍得放弃，每个产品都不舍得退出。不断的做加法，绝不舍得做减法。
?“价值定位不清晰”：因为都不舍得放弃，核心客户不清晰，很难明确自身的价值定位。
客户对自己公司的定位认知不清，会导致购买决策与公司服务能力不匹配，不仅增长乏力，也导致客户满意度不高。
几十个亿规模的企业在市场、渠道和能力建设上的资源还是有限的。企业需要基于核心客户和价值定位聚焦资源投放。
不少采用经销/加盟模式的公司，与渠道商的定位分工不清晰。品牌商既不想承担风险、又想要控制权，还想要打通线上线下一盘货，这就导致了他们在分工过程中没有形成良好的生态互补，而是产生了更多的博弈。
除了在客户/产品上要做减法，
在资源分配上更要做减法
很多几十亿规模的企业开始进入到这样一种情况：公司按照惯性分配资源，各业务甚至职能部门基于往年情况上报预算，而后公司做平衡。
这样的做法就算对于成熟大企业来说也是弊病多多，更别说需要突破规模发展瓶颈的中型企业了。成长中的企业，必须将核心资源（资金、人才、激励、老板的时间等等）投入到直接促进增长的领域，在增长过程中逐步构建起支撑性的能力。
# 反思
一家几十个亿规模的消费品企业为了对标千亿企业，导入全面预算，IPD等，结果却不尽人意。高管自叹道“还没有千亿的命，却得了千亿的病”。
对标学习是很多企业学习成长的方法。然而，对标什么企业？对标什么内容？如何对标？很多企业并没有深入思考，各种照搬照抄式的对标，反而学成了四不像。
几十亿规模的企业，需要引入成熟的管理方法，打造组织能力。然而，想要突破规模发展瓶颈，企业的关键任务更需要聚焦于核心目标市场，要在核心目标市场打穿打透，取得绝对的领先优势。
做到了这一点，既突破了规模发展的瓶颈，也为持续创新发展提供了更大的可能性。
祝各位，百亿成长之路一帆风顺！
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跨越发展台阶 成就百亿事业
作者信息
丁伟强 Albert DING
■ 原色咨询合伙人Albert的专长是战略规划与数字化规划，为流通行业的客户提供从战略设计到落地的全方位服务。
■ 在加入原色咨询之前，Albert在国际知名咨询公司任职超过15年，为国内外大中型企业提供战略、运营、数字化等多方位的管理咨询服务。
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