【原色百亿战略】聚焦主战场、夯实根据地

前言


几十亿规模的企业常常会面临“高不成,低不就”的问题:有市场地位但不够稳固,有规模但优势不明显,在市场、渠道投入以及内部能力构建上捉襟见肘,持续发展的后劲不足。


【原色百亿战略】聚焦主战场、夯实根据地


要跨越以上增长瓶颈,

企业要做的第一件事:重新聚焦主战场


我们看到成功的百亿企业在突破规模发展瓶颈的过程中,对目标市场的细分更为精准和聚焦:他们会先在较小的目标市场赢得很高的市场地位,并在持续夯实根据地的前提下,再进行品类/服务/渠道的立体化扩张。


比如,收入200亿(市值超5000亿)的海天味业,目前主营酱油收入还占比接近60%。收入135亿(市值约800亿)的欧派家居,目前主营橱柜收入占比接近50%,其销量约为排名其后6家上市公司橱柜收入之和。


很多得到了投资人的普遍认可的传统企业:如海天、欧派、顺丰、中通、飞鹤等等,他们的主营业务收入是百亿级别,而整体市值是千亿级别。他们共同特征是:主营业务在一个很大的市场里,但是聚焦了一个细分的目标市场,并成为了细分目标市场的绝对龙头。


然而,很多受限于规模瓶颈的企业常常只看见“千亿乃至万亿大市场”,缺乏更加精准的市场细分,这是决定他们是否能成为百亿企业的第一个重大差距。


原色百亿战略的第一步:做减法


过去几年,很多企业家被贩卖了焦虑,被忽悠了风口,能够保持定力做好主业的企业还真不容易。喧嚣过后,大家也变得清醒:很多产业,特别是供应链较为复杂的产业,并没有那么容易被轻易颠覆,想要跨界也绝非易事。


当沉下心来,追求良性增长的时候,对主营业务进行优化就成为了企业突破规模瓶颈的一个重要切入口。


优化的主要方向是在现有的客群/产品/渠道结构中,切出一个能够支持自己成长为龙头的细分市场,并将公司的资源聚焦于这个增长的核心引擎。


原色成就百亿客户案例

“燕文物流”是一家专注于跨境电商小包的国际物流公司,在跨境物流领域,一直聚焦于“小包”业务,并在持续提升产品和运营能力。最终燕文从2016年的十多亿成功增长到2020年接近百亿。记得在2017年进行B轮融资的时候,很多投资人都疑惑为什么聚焦于这样一个只有几百亿规模的市场,而不快速投入当时火热的海外仓、专线等业务。现在,百亿目标接近实现,而海外仓和国际专线业务经过一轮洗牌,机会还在等待着燕文。

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燕文物流每日订单量增长图


图片来源:燕文官网www.yw56.com.cn/


令人惊讶的是,也许是“当局者迷”,很多企业对自己主营业务的洞察也存在问题。

这些企业存在的典型问题有:


📌“一个都不能少”:每种客户都不舍得放弃,每个产品都不舍得退出。不断的做加法,绝不舍得做减法。


📌“价值定位不清晰”:因为都不舍得放弃,核心客户不清晰,很难明确自身的价值定位。


客户对自己公司的定位认知不清,会导致购买决策与公司服务能力不匹配,不仅增长乏力,也导致客户满意度不高。


几十个亿规模的企业在市场、渠道和能力建设上的资源还是有限的。企业需要基于核心客户和价值定位聚焦资源投放。


不少采用经销/加盟模式的公司,与渠道商的定位分工不清晰。品牌商既不想承担风险、又想要控制权,还想要打通线上线下一盘货,这就导致了他们在分工过程中没有形成良好的生态互补,而是产生了更多的博弈。


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除了在客户/产品上要做减法,

在资源分配上更要做减法


很多几十亿规模的企业开始进入到这样一种情况:公司按照惯性分配资源,各业务甚至职能部门基于往年情况上报预算,而后公司做平衡。


这样的做法就算对于成熟大企业来说也是弊病多多,更别说需要突破规模发展瓶颈的中型企业了。成长中的企业,必须将核心资源(资金、人才、激励、老板的时间等等)投入到直接促进增长的领域,在增长过程中逐步构建起支撑性的能力。


反思

一家几十个亿规模的消费品企业为了对标千亿企业,导入全面预算,IPD等,结果却不尽人意。高管自叹道“还没有千亿的命,却得了千亿的病”。

对标学习是很多企业学习成长的方法。然而,对标什么企业?对标什么内容?如何对标?很多企业并没有深入思考,各种照搬照抄式的对标,反而学成了四不像。



几十亿规模的企业,需要引入成熟的管理方法,打造组织能力。然而,想要突破规模发展瓶颈,企业的关键任务更需要聚焦于核心目标市场,要在核心目标市场打穿打透,取得绝对的领先优势。

做到了这一点,既突破了规模发展的瓶颈,也为持续创新发展提供了更大的可能性。


祝各位,百亿成长之路一帆风顺!


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作者信息


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丁伟强 Albert DING

 原色咨询合伙人Albert的专长是战略规划与数字化规划,为流通行业的客户提供从战略设计到落地的全方位服务。

 在加入原色咨询之前,Albert在国际知名咨询公司任职超过15年,为国内外大中型企业提供战略、运营、数字化等多方位的管理咨询服务。




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