合伙人寄语 – Page 2 – UANSER原色咨询

【深度】效率驱动，良性增长（上）

“过去，所有的火箭都成本高昂。所以，未来的火箭制造也必然十分昂贵。但实际上，这个结论并不必然成立。你会问自己：制造火箭需要的原料是什么？是铝、钛、铜和碳纤维。然后你就可以按种类计算他们的成本。如果你收集了所有的原材料，然后只要挥一挥魔杖，就可以将原子重组的成本降为零——那你的火箭的成本将会是多少？我心想：哇，那成本就会特别特别低——大概是目前造价的2%。所以，问题出在：怎样重新排列原子——所以你需要搞清楚我们怎样以更有效率、更低廉的成本将原子重新排列。所以我在周六和很多火箭专家安排了一系列会议，只为了搞清楚，是不是有什么我目前不了解的窍门。但我没发现任何我目前还不了解的窍门。所以我创办了SpaceX。”——Elon Musk图片来源：Seeking Alpha埃隆马斯克每次进行商业设计时都将要素拆解到“元素”级别，再进行更加“高效”的组合，而且真正指标都是“成本”。低成本是绝大部分企业最有效的竞争能力，而真正的成本领先者是在规划、运营和管理的多方面拥有很高的运行效率。成长期企业核心竞争力:持续提升效率伊查克·爱迪斯曾用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡，而得出企业生命周期的十个阶段。企业生命周期理论的研究目的在于试图为企业找到能够与其特点相适应，相对较优的模式来保持企业的发展能力。也就是说，处于不同阶段的企业有着不同的核心竞争力。成长期的中国企业，着力于扩大规模时，效率是大部分企业的核心竞争力。通过专注效率的持续提升，企业可以享受更好的成长期红利。而步入盛年后，企业需要关注的更多是创新驱动，组织文化变革等应对即将到来的顶点。企业效率可能表现为很多方面：获客效率、渠道效率、运营效率、管理效率等等。面向外部的效率受行业化影响，差异比较大。本文研究主体为内部运营和管理上的效率，同时它常常也是企业全要素效率启动的引擎。定位企业持续降本增效的提效公式通过对价值链以及成本结构的深度分析，定位企业持续降本增效的提效公式。1982年，美国思腾思特公司提出了经济增加值（Economic Value Added）概念。EVA = 税后净营业利润－资本成本（机会成本）该概念明确强调企业经营所使用的资本和债务是有成本的，第一次把机会成本和实际成本结合起来，强化了提高资本使用效率这个目标。刚才我们讲过，企业内部运营和管理的效率为全要素效率的引擎。而企业各项资源和流程之间有着千丝万缕的联系，在启动全面的降本增效之前，需要分析并确定企业自身驱动的核心逻辑。这一套逻辑，原色称之为：提效公式。提效公式可能表现为一个最关键的KPI，也可能表现为一个良性循环的闭环逻辑（也可能是增长飞轮）。如何确定这一套逻辑？我们需要对企业业务价值链逐一分析，各处拆开成为效率指标，并赋予相应的权重。分析得到价值链条中的哪项业务对整个企业经济增加贡献最为显著，并确定该项业务的核心KPI，并将该核心KPI层层分解到最底层。快运企业价值链示意图在确定核心KPI时，企业往往会遇到一个问题，那就是每个KPI似乎都有些道理，并且相互间也有着联系。诚然，每个KPI都一定能考核至少一个要素的效率，但是不是最核心的呢？要看其所能撬动的齿轮是否可以驱动其他KPI，并且短期内企业是否有能力高效管理这个KPI。对于固定资产占比很高的行业，资产效率的管理都是其核心能力。比如海运，船公司的固定运输成本之大必须有大量的货代帮助其提升资产效率。对于货代，特别是拼箱公司而言，核心资产效率的对象就变成了集装箱的配载了。在满足货主要求的前提下，以最快的速度（在接单的同时快速确定需要订舱的柜子数量和价格确保能够盈利）和最优的利润（尽量用最大的柜子而且装得最满）将收到的客户托运需求拼装到合理的集装箱。换句话说，拼箱公司的核心KPI即为最优的配置效率。集装箱通过标准化提升了全球物流的效率，但是对于拼箱而言就是将所有不标准的货物拼装到一个标准集装箱的过程。这个过程中，拼箱人员需要具有深刻的行业洞察能力及长期的实践，从而进行全面的考虑和决策，综合考虑的因素如下图所示：由此看来，拼箱的动作不是简单的把货物集中放置在集装箱内，而是协同了市场定价（实时变化），收益管理（订舱价格与单位成本多因素变动）和实际操作可行性（现场操作可行性预判）等所有的因素。这对于配柜人员的要求以及公司业务的持续扩大都形成了掣肘。而通过智能算法，配柜的差错、效率和单柜利润都形成了大幅度的优化。从原来一小时左右配一个柜子到几秒钟就可以尝试几万种配柜方案并选择最优方案发出指令。有效的提升了配置效率，增强了海运拼箱公司的绝对实力同样的，地面运输也是重资产行业之一，资产效率的提升是这些企业获得增长的重中之重。以时效兑现率为核心KPI的物流企业，在长干线上采用航空直发的方式，航空直发枢纽后，从枢纽到目的地采用短程增加车次，可提高单点效率。而以干线车辆利用率为核心KPI的物流企业则要不断的进行全网分析，增加干线班次，以达到汇聚货量，降低吨公里成本等等效果，并持续优化（后文会详细举例）。优化ROI需最细颗粒度的成本分析成本分析需要到达最细颗粒度的层级，从而定优化ROI的方式。正如文章开头所说，埃隆马斯克习惯思维以“成本”为指标，将要素拆解到“元素”级别。对于一家企业来说，每一项活动便是维持企业生长活动的最低要素。全要素效率正是基于企业生产经营活动的，我们需要在各项活动上（比如物流企业的订单获得、车辆行驶、车辆调度等等）采取管理，因此更适合采用作业成本法（ABC）进行分析。作业成本法先将资源按作业分配，再将作业成本分配至产品及劳务，根据绩效与成本的因果关系分配成本—耗用较多资源的作业，依其产生的产品及服务须分摊较多的成本。经过ABC分析（当然，也有人通过经验得出结论），成本领先的陆运企业的核心成本是运输成本，且对全局成本影响很大。那么对这些企业来说，核心能力为其以车辆为单位的效率管理。物流企业需要在满足：体验好（直发，少装卸），成本低（长途用大车，且装载率要高）这两个相互矛盾的条件下不断优化，真正做到性/价比的持续提升用以维持和提升竞争力。优化是多个约束条件的平衡，但是需要抓住的关键在于距离最长的那些干线的影响。影响干线成本的关键要素如下图所示：可以看出，需要平衡的约束条件非常多。下篇我们将以国内某领先物流企业早年间的案例，详细讲述成本分析后是如何确定优化方式的。欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com，亦或点击“阅读原文“留下您的信息END相关原创推荐突破增长瓶颈（五）：对驾驭更大规模和更复杂系统的恐惧突破增长瓶颈（四）：真正搞清楚产品的成本模型突破增长瓶颈（三）：就是要“又好又便宜”原色咨询产品：助力提升绩效管理段位（文末有视频彩蛋）追求核心价值的流程革命，爱你不容易原腾智能解决方案：以AI赋能企业管理扫描二维码，关注原色，获取更多行业洞见与企业案例点击“阅读原文”联系原色原文始发于微信公众号（原色咨询）：【深度】效率驱动，良性增长（上）

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2020-04-20

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原色方案|聚变重生，疫情后整合自救

新冠疫情的全球流行导致的全球经济危机在所难免。政府也给出了大量政策期望加速重启经济。然而受冲击的行业企业不能只是坐等经济恢复，就算“熬”过了冬天，耗尽元气的你，也可能没有享受春天的机会。在疫情之前，原色咨询基于宏观经济新常态以及供给侧改革的压力，建议我们的客户在价值链上缩短活动范围。包括：销售渠道加盟化服务部门市场化上下游、同业并购等建议企业聚焦核心控制点，将非核心控制点的业务领域剥离。疫情的冲击让转型的重要性和紧迫性都提高了。原色咨询也将此方案的基本思路分享给大家，希望对合适的相关企业有一定的帮助。01销售渠道加盟化类型1：松散的业务合作通过特许经营的方式加强双方业务协同对于前端销售渠道而言，需要更加完整的产品线和供应链支持。而且，随着疫情的冲击，需要更加长期的资金和授信。而产品和供应链公司，本身的规模优势和资金成本较强，在这段时间将一些原来合作松散的业务合作伙伴发展为品牌加盟（特许经营）。实现更低成本的业务扩张，同时降低销售成本，并摊薄运营成本，从而为疫情恢复后带来更多机会。类似案例：通达及安能等加盟快递企业类型2：较重的直营和销售模式销售成本较高的直营公司，现在需要采取果断的变革，加速向加盟化转型。由内部员工将门店、区域渠道、客群等进行“承包”。轻则用利润中心考核模式、重则直接剥离独立，成为“加盟商”。当然，这种转型是有前提条件的：1、产品和服务的主体控制在公司2、或者品牌公司在前端服务的精细化和标准化程度很高这些前提条件都是为了保证产品质量和客户体验可控。类似案例：百果园、鲜丰等垂直品类零售企业02服务部门市场化在疫情冲击下，很多的同行愿意采取抱团取暖的方式共度难关，而抱团能否成功还要看姿势对不对。结合“服务部门市场化”的抱团就是其中一种。“服务部门市场化”更加准确的来说，是多家企业将“服务部门共同市场化”的共享服务模式，由于共享服务本身的成熟性结合目前的群体性压力，是正确的抱团姿势之一。基本思路1、确定抱团的潜在对象（>10家）；2、确定共享的服务领域，比如IT、物流、人力等；3、共同投资成立独立的科技公司、物流公司、人力外包公司；4、将抱团企业的相关业务外包给共同设立的新公司，实现资源共享；5、新设立公司独立发展并有机会成为疫情后新业务模式的承接者。类似案例：壹米滴答多家区域公司联合发起，并反向收购创始股东企业03上下游、同业并购疫情的冲击会持续很长时间，这个时候的抱团取暖不能是貌合神离的“假抱团”。如果现有企业规模处于第二第三梯队，进行主动的合并是一个值得考虑的问题。这种合并可以是上下游企业之间，也可以是同行（不同区域、不同产品、线上线下）等。原色咨询建议这种并购需要重点考察并购能够带来的三方面价值：1、能否提高获客效率降低获客成本无论是上下游还是同行并购，通过增加产品和服务线，为客户提供更多的服务宽度提升客户钱包份额。在合并后的现有客户的深挖更多服务的成本就会降低。2、能否提高运营效率降低运营成本通过合并，大家在运营资源共享，信息协同，集中采购等方面展现出优势，降低运营、采购和管理成本的。3、能否提高资金效率降低资金成本通过合并，帮助主体公司的资质水平获得提升。获得更好的银行授信、供应商账期延长甚至由于这种规模和效率的改善获取股权投资等。类似案例：德坤由多家同行直接合并以上三种方案是由浅入深的三个阶段。适合的企业类型：行业有显著的规模效应企业自身尚未突破规模发展的瓶颈新冠冲击，业务向巨头聚拢合作伙伴有一定的抱团取暖基础。如您想了解更多具体方案，欢迎联系：uanser@uanser.comEND欢迎转载，但请注明文章出处及作者扫描二维码，关注原色，获取更多行业洞见与企业案例原文始发于微信公众号（原色咨询）：原色方案|聚变重生，疫情后整合自救

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2020-04-11

合伙人寄语 / 所有文章 / 趋势研判

支招资金链断裂

一场突如其来的新冠疫情，成为今年航运市场的首只黑天鹅。而对于正处在行业转型期的货代业，影响更加巨大。原色咨询合伙人、财务管理领域专家顾全告诉《中国航务周刊》记者，在这一阶段，为数众多的企业可能会陷入困境，特别是成千上万的中小型企业，难以顺利度过行业“寒冬”。事实也从某种程度上佐证了这一观点。在刚刚过去的一年中，货代业并购、破产案例，层出不穷。此前，还发生了因海外长时间清关查验，需要补缴税费和仓储费用，使得国内一家大型货代企业资金链断裂的案例。那么，对于正在寒冬中艰难前行的货代企业而言，如何才能够确保资金链安全？策略一量入为出以“精”取胜在顾全看来，对于轻资产运营的货代企业，资金链是至关重要的环节。因此，资金管控能力的强弱，也在一定程度上决定了企业的生存和发展能力。相较而言，做拼箱业务的货代企业，现金流压力较小，但做整箱业务、特别是与大客户关联的货代企业，资金压力一般都较为沉重。这仅仅是来自内部的压力，从外部环境看，由于“金主”在现阶段表现并不活跃，加之政策影响等，中小货代企业想要获取融资，也十分困难。在这样的大背景下，想要防范企业内部资金链断裂，就需要严格遵循“量入为出”的原则。绝不能盲目追求规模的扩张，而是在自身能够承受的范围内，最大程度地提升产品质量，以此增加客户黏性。与之相反，在这一行业特殊阶段，“放价吸量”的做法对于中小型企业而言，并不可取。这将使其背负较大的资金压力，并随时陷入破产的泥潭。用顾全的话说：“大的做大，小的做精，将成为行业的整体发展趋势。”需要特别提醒的是，量入为出的“入”，并不是惯常理解的企业收入，而是企业自身真正能够扛得住的现金流压力。除此之外，国际货代物流企业量入为出的“入”，也与外部形势息息相关。比如，需要考虑不同国家的整体发展状况，如社会是否稳定、经济状况如何、货币汇率怎样变化以及客户所在行业的特点等。策略二设置信用管理门槛强化风险管控意识如果从宏观角度看，防范风险的关键是量入为出，以质取胜，那么在微观层面上，至关重要的一环，就是设置企业的信用管理门槛。具体而言，在与新客户签署合同之前，首先要通过信用审核（Credit Check）这道关卡。成熟的货代企业一般都会有专门的审核部门，借用外部信用机构的评价机制，并结合企业内部状况及风险偏好等多重因素，设定客户的进入门槛，并据此决定是否接纳某个新客户。除了鉴定新客户外，信用管理门槛的作用，还体现在限制客户欠款“上限”方面。“这里的门槛，指的是企业允许其大客户欠款的上限、时间及其总量。”顾全解释道。在实际交易过程中，一些货代企业的负责人，对此也有着较为深刻的感知。比如，某些大客户的欠款额度在不断增加，但与此同时，该客户也在源源不断地给企业发放货物。在没有设置信用管理门槛的企业中，多数业务人员会由于“不自知”，而继续接单。此时，潜在风险就如同雪球一般，越滚越大。当突然触及企业资金上限时，很有可能因为某个偶发事件或因素，牵一发而动全局，导致大厦瞬间崩塌。在这方面，有不少可以借鉴的案例。比如，国内一些龙头货代企业，就按照行业属性，对其所有客户进行了精细化分级和分类，并据此授予不同的额度及账期。为了保障管理制度落地，这些企业还有完善的客户信用期审批流程，并严格执行信用期放单制度。又如业内知名企业UPS，通过加强信息流透明度，提升了运营反应速度。并通过货物抵押冻结等方式，提升企业回款谈判的能力。而以作风稳健著称的斑马物流，则将客户分级分类，给予客户不同待遇。例如针对中小型客户，斑马物流仅仅接受预付服务条款。而对于亚马逊、Ebay等平台型客户，则会基于平台供应商规则，提供账期服务，以便在事前最大限度地规避回款风险。还有一点值得关注，那就是需精细考虑客户账期的问题。账期与收入密切相关，同时，账期的长短也与企业承担的风险成正比。因此，企业垫付资金时间的长短，也要与不同的报价水平相对应。策略三建立成本分析机制预判盈利能力除了“量入为出”、设置信用管理门槛等方法外，建立科学合理的成本分析机制及分析体系，也有助于增强企业防范风险的能力。实际上，国内外一些运作较为成功的货代企业，都会拥有一套成熟的成本分析模型。该模型的功能，是帮助企业科学而迅速地判断某个客户或某单业务，是否能够赚钱，能赚多少钱。顾全强调：“不赚钱，其实也是一种潜在的风险。”然而，在现实中他也发现，不少货代企业都是“雾里看花、水中望月”，无法真正认清或识别，当下某笔交易是否有盈利的可能。一般来说，成熟的成本分析模型都具备细致入微、锱铢必较的特征。模型会精细地涉及到每一个服务项和工作项，包括提单、订舱、国内段物流、海外段配送等，并能将各个环节的成本进行全盘分析。在此基础上，再结合客户报价，企业可以较为迅速地获悉某笔交易的盈亏数据。“当然，对于一些规模较小的货代企业，这种成本模型或许过于奢侈，但是，即便不建立模型，企业也必须拥有适合自身情况的成本分析体系。”顾全补充道。比如，企业需要了解不同类型货物的单箱成本，再结合客户的货物结构、企业内部情况以及市场最新行情等，倒推需要承担的成本价格，并以此为依据，决定是否进行交易。“一般来说，采取上述三重措施，就能够帮助企业最大程度地规避资金链风险，防患于未然。”顾全表示。与此同时，他也提醒中小货代企业，在全球经济形势变幻莫测、持续低谷期，一定要注意摈弃“赌徒”心态，避免接触高风险业务，选择中低风险的业务。如此，方可度过至暗时刻，迎来光明的前景。◎顾全系原色咨询合伙人、财务管理领域专家版权说明本文刊载于《中国航务周刊》，未经授权，禁止转载。· END ·本期编辑：郑思怡审发：王禹

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2020-03-25

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新冠疫情正消，但对企业第二波冲击“正在肌肤，不治将深”

COVID-19疫情终于得到控制，各地复工节奏也在不断加快，由于一级响应带来的、对需求端的第一波冲击正在逐步恢复。然而，此次疫情对经济的冲击之大可能会远超预期，靶向供应链的第二波冲击还在发酵。宏观上预计将出现的CPI上涨、失业率上升、信用违约、利润下滑等都在预测范围内，政府也已经出台对策。然而上下游互链形成的企业间行为，所造成的第二波冲击可能更加复杂和深远。原色认为，宏观经济的冲击肉眼可见，就像是外伤；而企业间商业和供应关系的冲击更像是内伤，治疗和康复都会更加复杂。下游紧缩导致上游被踩踏大部分企业的“应对方案”中第一条是“严控现金流”，加强收款和控制支出，在供应链上处于弱势地位的中小企业将承受更大的冲击。比如，在商业链条上处于终端的零售业。很多线下零售企业真正的商业模式早已不是“批零赚差价”，而是靠“自由现金流”获取利润，即现金收款与供应商账期的时间差。由于疫情的第一波冲击，主营业务“零售”特别是线下零售受到影响较大，就算在疫情过后，主营业务通过紧缩和效率提升能够缓过来，零售企业在对上游渠道、经销商、品牌商等的付款条件和账期势必会恶化。整个商业批发领域中的资金杠杆和紧张程度本来就极度绷紧，链条传导速度很快。零售给上游的账期和白条，会继续放大比例往上游走，直到上游倒闭或者拒绝，然后反向震荡。上游加强风控反向波及下游下游企业在延长支付，而上游企业控制现金流的第一步也是加强收款和控制风险。在这种冲突下，中小型批发商将被左右夹击。无论是杠杆率太高的批发商，还是自身信用和实力不足的零售商，在疫情后的供应链博弈中，可能无法再像以前那样获得上游供应商的”无条件支持”了。在供应链快速波动的时期，常常会出现短时的小类SKU的巨大套利空间，这为一部分中间商带来了投机机会-就像疫情期间，大量防护用品你得先打款，对方才发货。但这一切都是暂时的。中间商本来就是一个市场机会高度敏感的群体，然而资金利用效率才是优秀中间商的核心能力。扶持政策很难穿透政府层面已经出台诸多中小企业纾困政策，但是在实际业务上，政府很难直接帮助到中小企业，银行不会也不应无视风险盲目放贷。比如，经国务院同意，2月17号至疫情结束，全国收费公路免收通行费。而事实上，很快，大型物流和货主企业就要求运输企业降价，反而导致运输企业损失更大；而司机在平时通过走国道减少过路费、赚点辛苦钱，现在也赚不到了。由于中小企业在价值链上的地位太低，纾困政策很容易会被价值链上同样日子难过的强势企业“掠夺殆尽”。立即行动1盘点你的供应链在复工计划已有序启动的当下，进行企业自身供应链上下游的盘点时机已成熟，尽快掌握上下游目前的复工状态、及更关键的-对未来预期。供应链盘点的范围包括：上游供应商供应商再上游（如原材料供应）下游客户客户再下游直至终端盘点内容输当下与预期1）员工复工情况2）产量恢复／销售波动3）库存情况及需求变化4）资金周转：应收与应付周转、周转借贷企业大多已经建立疫情应对委员会，应当对供应链盘点的情况定期、高频审视，并作出供应商选择及补充、信用甚至业务策略调整。关注预期的变化，可通过以周、双周的频率持续追踪。在疫情结束时，供应链的影响还要持续一段时间，这项工作需要保持直至产业链恢复。而企业自身的需求计划，也需要更灵活的调整参数 – leadtime等一系列参数波动频繁，甚至考虑使用原有ERP系统外的临时模型。2利用信用工具自救就如之前文章《疾风知劲草板荡识诚臣》提出，对于处于链主地位企业，维护核心供应商的稳定不仅有利于自身经营和客户服务的保障，更有机会通过这次机会，将自己的供应链和金融服务向上游延伸。比如，链主企业虽然也有资金压力，但可以对自己的应付账款升级为承兑汇票，并且鼓励供应商向上游进行背书转让，帮助供应商避免借高利贷、使用保理等高资金成本的操作；有准备的企业还可以借此推广自己的供应链金融产品。链主企业通过这样的方式，可以向上游反向追溯商流。而对中间商，在承受上下游压力的同时，如果能够利用更强的客户信用管理、金融工具以及数字化技术，打造高效的交易能力，可能成为疫情后的新王者。以前的信用工具都是零售商控制的赢利点（如：白条），在疫情后，信用工具在全链条上的应用，是缓解全链条踩踏的重要手段之一。而中间商需要抓住机会，在此过程中分一杯羹。3战略物资储备和进口大型食品和贸易公司，可以参考国家战略物资储备的策略，对重点刚需商品及上游产品进行提前布局。比如，加拿大、俄罗斯等非转大豆的主要出口国目前疫情稳定。进口农产品对于平抑预期上涨的CPI有直接作用，可以实时关注国家政策和对方国家的出口和物流情况，提前进行布局。既有利于平抑物价，也有大量的商业机会。截止本文发稿时网易新闻数据虽然疫情慢慢得到了控制，大家都在努力复工复产，期望在大家的共同努力下不仅快速度过难关，还能催生一批更加优秀的企业！祝各位企业家朋友，实现转危为机！欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.comEND相关原创推荐展望2030|食品产业价值链重塑的机会疾风知劲草板荡识诚臣战略创新如何有效？分享四个核心观点扫描二维码，关注原色，获取更多行业洞见与企业案例

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2020-03-05

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疾风知劲草板荡识诚臣

下周陆续复工，但恢复正常经营还需要很长一段时间。复工后，预计面临客户订单锐减，账期延长和坏账上升；供应商产能不足以及经营不稳，要求缩短账期甚至预付；外加自身固定支出等多方面的资金压力。企业都在采取各类应急措施，相信有些企业不仅能在这样的压力下保持正常经营，甚至取得更好的市场地位。大家最先关注的一定是现金流，因为这是生死问题，其次才是发展问题。但是面对现金流压力，什么样的资金控制结构才是企业最困难的选择。原色认为，企业应避免粗暴的一刀切，而是从供应链的角度仔细评判资金安排的优先级。保障核心客户的服务企业应立刻调整营销和销售团队的职责，密切关注现有客户服务，相对减少新客开发投入。（企业如果有完善的客户分群分类就更好了）而且，通过评估对核心客户的服务保障，再来评估其它资源投入的优先级才能有更好的资金利用方向。根据二八定律，关注20%的核心客户，关注其业务稳定性、服务需求的变化并聚焦资源配合其变化远比获取新客户弥补订单量来得更重要。核心客户同样也在评估供应商（我们）的业务能力和稳定性，在动荡时期的服务能力和表现一定会影响业务恢复后的订单分配。顺丰、京东、九州通等在支援湖北救援物资时的表现大家都看在眼里，未来大客户在选择物流供应商的时候，能不给这些应急时期表现优异的公司更多的订单份额吗？况且，老客户的信用情况更了解，坏账风险也更低。接受这部分客户更长的付款周期，就算做应收账款保理等业务也更加容易获得金融机构的支持。对2C业务，我们也认为对现有客户的服务深挖远比获客更加重要。短期内维护老客户的服务体验，等到需求反弹时（一定有大量竞争对手退出竞争）抢占市场还是并购同行，届时才有更多机会。维护核心供应商的稳定仅次于核心客户的是核心供应商的稳定性。建议企业采购和供应链部门立刻调整职责，关注核心供应商的情况并维护其稳定。特别是供应链较长，战略类（支出大、影响也大）和瓶颈类（支出小但影响大）的供应商尤为重要。从维护核心客户的服务出发，识别哪些供应商对于维护客户服务最为关键。有些供应商对公司的了解很深，甚至对客户的了解也很深，如果这个时候出现供应商的倒闭或者服务能力不足，对自己和客户的影响都会很难修复。聚焦维护这些现有供应商的服务能力，给予其更及时的业务预测、稳定订单，对其的资金支付应该排在“高”优先级。同时也要不断关注其运营、库存、工人复工等情况。在必要时进行快速响应和帮扶。这时候并不适合找新供应商当备胎。新供应商的服务稳定性、与公司/客户的协同都会出现更多不可控因素。而且新供应商大概率也会需要更短的资金支付周期。充分利用各种信用工具在维护核心客户及核心供应商的业务稳定过程中，还是需要大量的资金支持。鉴于相对完整信用记录的基础上，充分利用保理、银行承兑/商业承兑等方式减少直接现金支出。对于其它的固定支出和贷款等，想尽办法申请展期。比如，房租成本，不仅要想办法申请一定的减免，同时要想办法申请展期。除了核心节点的场地（工厂、分拨、中央厨房）这类关键场地的租金，线下门店等非核心成本但占比巨大的租金，就算是冒违约退租风险，也必须想办法延迟支付。 “疾风知劲草”。在业务最简单的时候，能够维护好核心客户、甚至保持较好的服务水平并能够稳定核心供应商，就是根往深处扎的表现。投资人，客户及供应商也可以仔细甄别，给予这样的企业更多的资源和支持，实现共同成长。成立应急项目组鉴于供应链在接下去一段时候都可能快速变化，需要一个能够协调端到端供应链的内部“控制塔”组织。实现对关键资源的及时调配，满足前文所述的核心客户、核心供应商、关键资源的协调。应急小组需要从各职能部门抽调骨干力量，兼顾客户、生产、供应链、后勤保障的多职能协同。应急小组同时需要接管总部到一线的指挥系统，原先各职能部门可能都有基层的对应组织，现在建议尽量合并到一起，由应急项目组统一调度。公司如果拥有比较臃肿的总部职能架构，现在可以考虑快速合并瘦身。在发展期不断的拆分来实现扩张和专业化，在紧缩和应急时期进行合并提高效率降低成本，这是非常正常的操作。立刻调整管理人员薪酬结构“共克时坚”不能只是口号，企业在考虑生死问题，有些高管可能在担心位子和年终奖问题。对大部分企业而言，人力成本都是固定现金流出中很大一部分。在生死存亡之际，这是不得不面对的问题。在保证基层员工的工资收入情况下，根据公司的实际情况，在法律允许的范围内，最大程度的调整管理人员的固定薪酬比例，特别是总部的高级管理人员。延迟发放还是调整为浮动薪酬，都是各位CHRO面临的艰巨但是现实的问题。 “板荡识诚臣”。在艰难动荡的时刻，通过应急项目组的方式，不仅可以一定程度上缓解业务压力，同时更能够看出谁是真正的有用之才。通过薪酬方案的调整，也更容易识别谁才是创业路上真正的同行者。祝各位企业家朋友，新年顺遂！原文始发于微信公众号（原色咨询）：疾风知劲草板荡识诚臣

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2020-02-06

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2030策略 | 如何在进攻中转移阵地

未来10年，民营企业更加需要关注宏观经济趋势对自身商业模式产生的影响。基于“新常态”、“供给侧结构性改革”等中长期判断和策略，我们建议尚未建立产业链控制力的企业，在短期内完成市场端的收官之战，同时向产业链上游进行转移。收官之战表面上显示为一种全面进攻，但战略资源开始后撤。策略1：进攻的同时，收缩活动范围企业发展的第一要务是持续的增长，而增长的方式有多种多样。基于“新常态”的判断，首先要调整进攻的策略。比如，导入以加盟为代表的多种模式创新，包括加盟、特许经营、合伙、承包等各种激发前端动力的合作模式。扩大战场的同时，降低进攻的资源消耗。企业通过引入拥有补充资源（门店位置、投资、客户、低成本运营能力）的加盟商，将一部分前端的成本降低。同时，通过这种模式扩张的过程中，形成更广更深的市场覆盖。从外部看到的是更大的销售力量，是一种进攻。但公司本身是从前端逐步撤退的，在这个过程中不少公司还采用的直营转加盟（合伙、承包）过程中不仅降低成本，还可以收回前期大量的固定投入。主要采用直营（自营）销售模式的公司，过去积累了很强的销售管理能力。但是随着市场成本、前端运营成本以及人力成本的持续上升，自营销售模式的扩张基本上到了天花板。在进入新市场时，可能还需要通过直营旗舰店等方式建立品牌和营销活动，更多的销售组织需要以加盟为代表的多种模式。在导入加盟模式的时候，当然绝不是“甩手”。加盟商拥有的是资源和动力，但能力和遵循企业规范上不足。企业在逐步后退的过程中需要建立对加盟商赋能的能力，同时新建对加盟商全生命管理的新能力。(原色咨询FLM: Franchise Lifecycle Management）策略2：通过数字化穿透管理导入加盟模式，很多企业会担心服务水平和品质下降的风险。如果只是简单的甩包袱加盟，一定会导致各类问题频发。除了前文所述，需要导入加盟商全生命周期管理，由于现在技术的成熟和商品化成本降低，大量数字化工具可以帮助品牌企业穿透加盟商的管理层级直接触达消费者和门店。 O2O推动的各类技术，实现会员的线上线下打通，确保会员由企业统一运营。解决了过去品牌企业无法触达真正消费者的问题。物联网相关的技术帮助企业穿透到门店的精细化管理。无论是智能摄像头、智能感应等技术用于对客流、商品以及店员行为的管理都有了很多解决方案。只要实现了对会员的全渠道触达和门店的数字化管理。企业在战略资源上的后撤就不会导致客户服务水平的下降，如果能够更多利用好加盟商的“动力”，在客户服务满意度上更应该得到提升才是对的。 IBM曾经提出的FOD（Front office digitization）理念，现在正在被各类品牌零售企业实现。门店从选址、现场运营到后台管理基本上都已经在数字化解决方案的覆盖范围内。帮助品牌零售企业实现“穿透”管理。策略3：收缩时，专注产品和运营效率企业在收缩活动范围的同时，一方面需要支持更大的战场同时需要服务好新的客户（加盟商）。将公司的战略资源（人才、技术、资金等）集中到产品和运营效率的提升上，而将市场创新和服务创新交给合作生态。优秀的企业开始注重真正的产品设计和运营。从只关注营销创新到关注真正的产品创新，需要的还不仅仅是战略资源倾斜而且需要组织文化等多方面的配合。毕竟，营销创新见效快，而产品创新更艰难。运营效率是新的战略能力。比如食品零售企业，在门店加盟增加拓店（也包括线上）的同时，更加集中进行商品计划和整个采购供应链的整合。无论是与批发商、工厂、原产地乃至配套的其他服务商形成更深度的联盟关系是需要长期建设的过程。而且随着前端生态化，要做到产销协同的难度增加，更需要在供应链运营以及原产地采买等方面建立更强的优势。产品和运营创新在各子行业差异较大，我们就不展开了。策略4：收缩时，转移战略控制点企业在向上游迁移的过程中，战略控制点一定会发生变化。比如，以前直营的公司，大量的门店是自己的战略控制。如果战略后撤，需要在线上建立自己更强大的会员运营保持在前端的战略控制能力。原来采买为主的模式，可能需要在产品研发抑或是原产地上建立新的战略控制。更大的概率甚至走向了主价值链之外的领域。比如，食品零售企业往上游迁移的过程中，配套的加工技术、微生物技术和特殊产地成为了新的控制点。有些上游企业是具有很强垄断优势的，比如货代行业的上游是船公司。所以货代行业在向上游迁移的时候，将周边的报关、保税仓、IT、金融等作为了可选的新战略控制。对于企业而言，最难的不是发现新的战略控制点，而是放弃现在的战略要地。总结宏观经济趋势的确定性是很明显的，我们建议发展不错的民企：顺应趋势主动调整业务模式，将战略资源和核心控制点向上游转移，为下一轮发展打下基础。

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2019-11-23

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创业向西转型向东

无论是企业家创业还是成熟企业转型，都是九死一生的事。我们自身处于创业期，同时为企业提供战略咨询和转型落地的服务，更加切身的体会到战略执行与业务设计的协调之关键。而且我们发现，战略执行板块中“组织氛围”对创业和转型的影响之大超乎异常。组织氛围类型（OrganizationalCulture Assessment Instrument，简称OCAI）这个模型利用24个测量条目了解企业的组织氛围，并从2个维度进行提炼形成四种主要的组织氛围。我们直接从四种分类来陈述今天的观点。这四种类型的主要特征是：团队型：家文化，组织因为忠诚和互信而凝聚，强调长期福利和员工发展创业型：愿担风险，组织因为创新和尝试而凝聚，强调快速发展和新资源获取市场型：目标驱动，组织因为赢的信念而凝聚，强调有竞争力的举措和目标实现层级型：规范化，组织因为制度和政策而凝聚，强调组织稳定和可预测性创业初期由于企业规模很小，基本都是小团队自行决策同时根据面对的市场和客户进行“差异化”定位。因此，绝大部分企业都是创业型文化开始发展的。但是随着企业规模的扩大，就会需要与自身所处的行业和业务设计特别是和企业自身的“价值主张”进行匹配的调整。笔者之前文章分析过不同价值主张的业务模式应该如何打造，今天我们更多关注这种业务设计与组织氛围的匹配度要求。 (企业价值主张的主要三个方向) 我们来看一下不同的业务模式与组织氛围的匹配情况。互联网及产品卓越型以互联网为代表，包括更多的需要突破性研究，真正“产品卓越”的公司需要长期保持领先于竞争对手的产品创新。注：笔者曾经撰文讲述战略控制层级的时候提到过，真正的产品领先需要有2年以上的产品研发领先能力而不是简单的产品质量好。互联网企业创新主要在于产品和运营的创新，产品创新和运营创新的速度都是其关键竞争要素。因此保持聚焦于客户和差异化，保持组织氛围上的灵活授权以及自行决策就成了标配。但是当互联网企业走向产业或者针对大B的深度专业服务就会出现各种不适应。等下我们分析其它的组织氛围时，你可以自己匹配一下是否如此。我们会发现，“创业型”组织氛围与“产品卓越”的价值主张是最匹配的。“创业型”组织氛围强调持续的创新，要求组织能够一直保持在技术领先位置，拥抱风险，也期望合作伙伴和客户都将自己视为“创新引领者”。 2B服务类及团队型2B的深度专业化服务，需要对单一客户定制解决方案（就算是公司有标准化产品，2B的商业服务架构也需要定制），在服务过程中，还要持续性的根据客户的发展和需要调整自身的产品和服务内容。这个时候，公司的客户服务团队与产品交付团队之间就逐步倾向于独立而且大部分行业是以客户服务团队为中心进行运转。典型如：咨询公司，合同物流公司，工程项目等等。每一个行业、客户都可能是一个利润中心。而团队之间的相互信任与协作是完成客户服务的重要条件。产品在很多时候需要退居二线，成为整体解决方案和服务的一部分。 2B服务由于单个客户的规模太大，从企业方的市场定位，销售模式，服务模式甚至在产业链上下游资源的整合能力都成为了赢得市场的必要条件。企业内部组织专业化分工势必形成，同时由面对客户的销售和服务团队进行灵活的自行决策。我们发现，很多原来产品型的公司（包括互联网公司）在面对大企业服务时从组织结构（专业化分工并协同），组织氛围（以客户团队为优先并自行决策）等各方面都会出现剧烈的冲突。如果创业企业所处的行业和自身定位服务于大企业，在完成A轮融资后（原则上确认产品和商业模式），组织结构和氛围都可能遇到向“团队型”文化转型的课题。比如，创业期往往会由于客户的一两个差异化需求点，形成自己的产品，相对是散点式的创新。当服务大企业客户时，自身的产品和服务如果无法匹配客户需求，就立刻需要集成第三方产品和服务，而且在公司内部需要不同的部门来完成协作了。一般产品和渠道类及市场型笔者曾经撰文，市场上绝大部分“优质产品”事实上定位于成本领先的，请参考《布局2020年代：“以客户为中心”的业务设计》。一般产品和渠道（包括互联网全渠道）实际上比拼的都是获客，供应链和产品的成本。供应链的成本甚至最关键的成败因素。对于赢得市场以及目标的尊重（无论绝对值还是市场份额）是进行供应链计划，全渠道成本的最优化至关重要。随着全渠道销售对所有品牌商、传统渠道（包括经销商）的冲击，玩法层出不穷。但归根结底，在综合考虑获客、渠道和供应链的情况下就是成本之争。因此，这类公司应该摈弃过度自尊心，拥抱所有的市场通路，同时用理性的“市场型”文化氛围支持高目标、高兑现。只有在市场份额的增加以及更高的达成率基础上才能为供应链的整体优化提供基础。比如：“抢占客户心智”并用广告轰炸强迫客户认知的粗暴市场策略，也值得考虑，但应该关注的是获客成本。如果用市场策略推高产品价格将会是非常危险的。因为产品领先如全文所述，需要的是产品研发的持续领先和创新型文化，用市场策略推高价格后为竞争对手留出空间不说，无法持续创新导致最终的品牌崩塌风险更甚。规模化效率类与层级型中国是制造大国，真正的核心竞争力在于我们的制造业。制造业及其它需要规模化经济效益的行业特别需要稳定的组织，稳定的流程并持续改进的组织氛围。这也是中国传统文化的优势，层级型组织架构的稳定型和高效率在大规模生产上的价值凸显。就算非制造型企业，在发展到成熟之后，往往也容易走向层级型。成功的企业由于市场地位的确立以及创始人创业激情的褪去，走向层级型文化也是大概率事件。 “创业向西”，大量企业都是从右上角的创业型出发，经过十多年的经营逐步向左下方的层级型发展。“转型向东”，传统企业处于左下方的层级型文化，当企业期望进行转型甚至二次创业，除了在战略上进行创新，组织氛围上需要明确自己的目标组织文化。转型成功，创始人投入极大的心力，转变组织的文化氛围至关重要。祝大家，国庆快乐！创业和转型顺利！

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2019-09-30

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与客户恋爱

70后的“老年人”，爱情观是传统与现代的结合相互尊重，人格平等，独立自主，无私利他这些是我们70后，对爱情和婚姻的一些看法与客户的关系很自然的也带有典型的70后特点而且我发现，原色咨询三年来与客户的关系最合适的类比，还真是“恋爱” 一段健康的感情，首先是相互尊重，人格平等美设国际（海运拼箱行业领导者）创始人COO吴征怡女士如是说：“和原色咨询合作三年以来，我们觉得有三点可以总结：第一个是格局对等，第二个是能力互补，第三是结果导向。为什么说格局对等呢？因为顾问和企业的员工肯定是来自于不同的背景。顾问的学习能力强，专业性强，企业内部（员工）了解产品、了解客户。所以一定要相互接受彼此的优势和劣势，能有这样的格局，相互合作，有相互合作的意愿，而非抱怨，所以第一个是格局对等。第二个是能力互补，因为背景决定了能力的方向，只有大家一起找到工作的目标，形成能力上的补缺，才能完成任务。第三个最重要，就是以解决问题为导向，不管什么样的团队，以完成任务为项目唯一的标准，结果为导向。那这样的企业团队和顾问团队才能达成一致产生价值。” 吴总讲的“格局对等”和“能力互补”也是基于相互尊重：客户更懂行业，顾问更多专业和方法。相互尊重并发挥对方的优势，而不是简单的甲乙方，也不是老师和学生的关系。从客户出发，以解决问题为导向，是在商业关系上的“利他”心态吧。原色咨询从2016年开始为美设国际提供了从战略规划，产品设计，采购优化，绩效提升，IT规划等多方面咨询服务。一段健康的感情，也需要各自“独立自主”人格健全，精神和物质独立是良好关系的重要基础。咨询公司要能够精神和物质独立，才能不轻易折腰，在感情中埋下不平等的隐患；客户也需要人格健全，公主病和未成年心态，天天让对方猜心思，送礼物等行为找不来真感情。大昌行食品中国董事长胡英厦先生如是说：“我觉得原色团队给我最深的印象，第一个是专业，这个我深有体会，尤其是在短短的9个月里，我们接触了好几个专业团队，都是在整个市场顶尖的，原色在其中一点也不落下风。第二个是原色团队的严谨、兢兢业业。我们整个团队对原色在这三个多月的工作中，和我们一起分析问题，一起培训，一丝不苟的精神都很认可。第三个是，原色进场后带给我的，不管是对我们整个流程的梳理、风险点的排查，还是制定相应改善的措施，特别是打通流程部门墙的方面，原色团队都给我们提出了非常有效的解决方案，我非常感谢。尤其值得一提的是原色帮我们建立的严谨的工作机制，每个礼拜的汇报都是一丝不苟的准备，每个问题都是逐条的去做针对性的改善。我相信这对我们整个公司带来的改变是很明显的。通过这项工作，原色所制定的专业和合理的流程，能够反过来倒逼我们对自己工作方面和管控方面的一些节点进行优化，这也是和原色做项目以来带给我们意外的收获。我一直表扬原色工作的细致，甚至于你们的PPT都很值得我们学习。我很欣赏日本人的精神，以细微之处见精神，细微之处成就大业，只有细致做得好才行，原色的一丝不苟让我们深深体会到这一点。展望未来，我们当然希望还有很多机会能和原色合作。” 与很多咨询公司有过深度合作的客户，对咨询的要求很高同时对自己的需求也很清楚。双方对自己的角色定位都有清晰的认知，同时对自己也有严格的要求，各自完整成熟的人格以及独立自主的精神和物质基础，是一种成熟且舒适的关系。健康的感情，基于各自的“独立”，但最重要的是为对方着想这是最接近“爱”的部分，爱对方一定是希望对方好，这不仅是一种心态，还是一种能力。燕文物流（跨境小包领导者）总经理周文兴先生如是说：“我是原色咨询最早的客户，在原色咨询刚成立的时候我们就和原色合作了，在合作过程中的我们体会确实非常的深。原色帮助我们从一开始对管理毫无概念，到构建起企业的管理架构，然后再帮助我们在专注业务的同时能迅速补上管理这一课，我们认为原色起了非常大的作用。在三年的过程中，我们和原色保持长期的合作。通过一系列咨询项目，我们也从不同角度去完善公司的管理。通过合作，我们体会到，企业发展，一定要有承接人，在完善公司管理的同时，要能够帮助公司培养出一批具备这种素质的人员。在项目过程中可能还不能完全体会项目的好处，更多是在项目结束后的一段时间反复思考，才能感受到更先进管理理念的重要性。对于一个快速发展的企业，尤其是一个初创的企业，我们还是感觉到管理咨询的必要性。和原色咨询合作这些年，使我们感觉到原色咨询团队的老师们都非常的专业，把客户的需求完全当成自己的事情去思考去落实。我们从项目过程中，既学会了一些方法，也学会了一些理论，但同时每一个原色老师都拥有自身独特的知识、能力和优点，我们也在这个过程中学到了很多。所以我们觉得这三年对公司的成长非常非常重要。” 在服务燕文物流三年多的时间里，除了帮助燕文做的十多个传统咨询项目，还帮燕文完成了B轮融资，帮燕文推荐了几位高管，也面试了很多Candidate。我们看着燕文从十多亿走向五十亿的规模，从一个羞涩内敛的团队成长为自信满满的团队，心中真是欢喜。恋爱，是让一个对方都变得更好的过程恋爱，是一个共同成长的过程成就客户，共同成长不就是一场恋爱吗？愿我们相互尊重，各自独立携手成就一番事业！

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2019-08-01

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2020年代，企业需要什么样的咨询服务和咨询顾问？

随着市场变化的加速以及竞争方式的升级，企业对咨询服务的需求发生了很大的转变。为此，原色咨询特意走访了多位从国际咨询公司转战民企高管的咨询界前辈，他们既了解国际咨询公司的模式和现状，也更了解企业对咨询服务的需求。我们试图从他们口中得知：“新时代下企业最需要怎样的咨询服务”，以及“咨询顾问应该如何修炼”？以下为部分高管的访谈摘要：访谈对象：黄赟 (顺丰集团副总裁，McKinsey麦肯锡合伙人) 问题：您觉得，当前的企业最需要的咨询服务发生了什么变化？黄赟：首先，战略咨询的比重是在下降的。因为企业面临着快速变化，很难做清楚真正长期的战略。原来我们的战略里有很多东西可以量化，可以用一个中长期的眼光来看战略。但实际上目前中国这么快的变化，尤其是在资本和大数据进入后，整个行业调整的进度、产品推出的速度，还有资本条件的变化，都成为不可控的因素。或者说我们认为原来三、五年的周期，现在变成了三、五个月的周期。这个时候很多传统战略思维的方式和逻辑都不对了。第二点，是看咨询对企业的融合度。中国的企业，尤其像我们这样的民营企业，关键决策人的管理风格、眼界和底蕴，往往决定了怎么作决策，而不是完全依托于咨询给出的意见。所以这个时候，战略的传统套路就比较难做了。而相反，企业对快速决策、快速设计和快速应用的能力要求越来越高，所以企业需要咨询帮忙加速决策、加速落地和实施。原来企业通过一系列内部机制完成的一个决策，到落地准备，到最后的实施，可能需要为期八到十个月，而现在需要咨询帮忙把这个过程逐步缩短成三到六个月，通过努力能够快速落地，比如快速将一个新产品推向市场，或是快速在企业内完成变革。所以，这是一个快速设计、快速应用、快速落地的过程。这个是咨询公司带来的价值，它更像是一个加速器，而不是一个导航员，是一个引领方向和推动运转的角色，所以这是对所有咨询公司最大的挑战。问题：基于企业加速这个理念，您觉得咨询顾问最应关注和提升的能力是什么呢？黄赟：这里有三个方面变化特别大。第一是专业度原来的专业度只需要知道些所谓的最佳案例和最佳实践，能把它提炼出来，然后放到这儿来，大家都能学了。但现在我们看到的，并不存在最佳案例。另一方面最佳案例的维度和方向始终是在变化的，真正要看的不是结果和表象因素，而是产出最好结果的真实原因在哪里，真正的抓手在哪里。这个对专业度的要求越来越高。第二点，是对企业的洞察力到一个企业，能否很快的了解企业的风格文化，能否洞察到这些隐性因素对未来的决策和执行会产生什么样的影响。如果你只是干咨询，从来没干过企业，你永远在岸上看人游泳，现在来做咨询肯定差口气。因为你不知道他在水里碰到的阻力，各种各样细微的东西都可能会改变。第三点，是在决策过程中的推动能力以前的咨询是比较超脱的，我们的能力是给企业拿一套或者几套方案，你企业自己来选嘛，这是企业自己的决定。但是刚才讲到的快速执行里，有一个很重要的要素，就是你在不同的企业的行业环境里，怎么帮它找出最快并可落地的路径，而且通过沟通技巧，能够说服董事长，说服关键决策人下决心。这个也体现咨询公司最大的价值所在。所以总结起来就这三：专业性、洞察力，以及说服力或落地能力访谈对象：王拥军 (安能物流董事长，AT Kearney科尔尼)问题：您对咨询服务的要求和对咨询顾问建议是什么？王拥军：咨询这个行业的起源来自于西方，所以咨询常用流程和数据来展现，通过理性的判断决策来指导企业的发展战略。我觉得在中国有一些适当的变化：首先是市场的变化，这是一个非常动荡的过程；第二是企业发展的阶段未必像世界500强那样成熟，到达一个相对静止的状态。（中国）企业发展可能是一年三变，大多数属于高速成长期，探索新的市场或新的产品，组织也非常不确定。在中国我觉得非常重要的一点是，以前在外企的客户，咨询经常讲要common sense（常识），基于事实基于数据做正确的决定。中国除了发扬这些common sense之外，我认为有时候需要反common sense，要意识到中国市场的特殊性，企业发展阶段的特殊性。对一个企业来说，老板真的想要什么，企业在近期需要达到什么目标，这些未必有足够全的数据和足够全的事实去做决策，而这些地方恰恰需要一些反common sense的东西，需要对中国市场和客户有足够多的理解，足够多的认识，可能对于咨询顾问来说能有一个更好的状态。我认为对咨询顾问来讲，除了知识的学习能力，对于客户的理解能力和沟通能力之外，最主要一点是咨询顾问需要有：勇气勇气是要站在客户的角度，我们不是为了做一个漂亮的流程，一个漂亮的报告，或者一套逻辑自洽的体系，而是什么东西对结果最有帮助，当提出这一点的时候是需要勇气的。你的观点可能和很多常规的看法很不一样，做的过程中可能需要冒更大的风险，但对这个企业来说这个阶段不冒这个风险，可能在其他地方需要承担更长期的损失，或者更多的风险。所以在这个过程中，勇气是最重要的品质。无论是做咨询，还是未来离开咨询加入了客户那边，勇气是最重要的品质。问题：“如果顾问将来的规划是想去企业做高管甚至于自己去创业，那您认为还有什么是可以在顾问阶段提前锻炼和准备的？”王拥军：这里有很多了，其中之一是参与客户的实施特别是有些长期的客户，能够参与客户的变革，看到业务的进展，把结果驱动作为最核心的指导标准，来实施项目。特别是有实施过，能够产生结果的项目，我相信这些项目对顾问的锻炼的结果会更大些。第二点是对人性的认识除了流程规则之外，事情能不能做成，和什么人去做很有关系，用什么样的机制要求人去做很有关系。在咨询的过程中，我们通常对人性的认识不足。所以我们要对客户在项目实施过程中人性的互动因素有足够的敏感度，我相信这些对进入企业后能更快的适应战场会有很大帮助。因为不是事情对了，这件事情就能做成。同样的事情不同的人做，在不同的机制下做，产生的结果可能是10倍100倍的差距。访谈对象：傅兵 (京东集团副总裁，Accenture埃森哲)问题：您对咨询公司及咨询顾问的看法和建议是什么？傅兵：当下，企业面临的环境越来越复杂，企业也有着越来越多的问题。对于这些问题，企业是非常需要有人来帮助他们解决的，我觉得咨询公司本身就是起到这样的作用。但是我们还是会看到和原来咨询公司定位的不同。第一，需要咨询帮助的更多是中小企业，对于中小企业整体的服务模式，咨询公司原来的方法论并不是特别适合。第二，原来都习惯于至上而下大的规划，咨询公司也比较擅长于大的规划，然后至上而下的落地。而我觉得未来企业管理，更强调的是自下而上的、不断的创新。基于这些变化，对于咨询公司的挑战很大，方法论和原来不一样了。我最早也是在企业然后去了咨询公司，之后又回到企业。我觉得首先咨询公司给我带来最大的帮助是让我建立了一套自上而下、从整个商业模式战略，再分解到战术层面，最后能落地的这样一套方法论，让我能从原来企业思维的局部跳出来，看到更远的方向，然后再去落地。我觉得这样的经历对自身思维的训练是有很好的帮助。当然我们能看到的，有很多同事，一开始就是在咨询公司，没有在企业里呆过，然后直接去企业，那么他可能也会面临很多的问题。我觉得最主要的是他站在比较高的位置看企业，看的是比较抽象的企业。到企业内部之后就会发现许多具体的问题需要去解决，这个时候套用单一的方法论而不能灵活的面对，很可能就会发生一些问题。另一方面，顾问一般不太关注也不太需要处理企业内部比较复杂的人际关系以及相互之间的利益关系，那么到企业以后这方面就需要更加关注了。至于能力，一个顾问在咨询公司更需要深扎到行业内部，除了宏观的方法论以外（包括战略和组织方法论等），更需要深入到企业运营细节的流程，以及考核等。除了从上至下的去看一个企业以外，要更多的从下往上的去看。因为任何一个企业，具有现在这些问题，一定有它的原因，很多细枝末节的原因最后汇集到企业里，会变成比较大的问题。所以一个顾问能够更多的深扎到行业内部，然后能够深扎到问题的根源方面，然后不断的追究最底层的逻辑，我相信这个顾问即使到了企业以后，他也能很快的适应企业的需求，能够解决问题，而不是更多的提建议，不能成为解决问题的owner。这就是我觉得一个顾问在加入企业以前需要去培养的能力。另外，对越来越多的大企业和好的企业来说，自身人员的素质已经不是一个很大的问题了。原先大家请咨询公司可能是因为咨询公司人员的素质、国际EMBA等等，普遍要比企业里（员工）的素质要好，所以他们能够建模型，可以解决一些问题，但这已经不是现在大企业所面临最主要的问题了。现在企业所面临的，是需要去解决一个又一个非常具体的问题，这就需要我们的顾问在这个领域，这个专注的行业里要有非常深入的研究和洞见，和对自己事物的看法，以及解决具体问题的能力。我们期望看到更多像原色咨询这样专注于行业，对整个行业有非常深入的研究，同时还要具备这个行业内非常多的实践以及相应的数据。我觉得这些都是对我们在解决一个问题的时候，提供给我们非常直接的帮助。2020年代，中国的民营企业迎来了新的挑战，咨询公司也是如此。望大家携手前行，共同成长！

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2019-07-29

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企业物流转型物流企业，这条路该怎么走？

企业物流转型物流企业这个话题在近些年来不断被提及，如何成功地脱离“母体”，成为一家市场化的物流企业是每个企业物流设立的初衷。现在比较明显的趋势是：不同类型的物流企业都在朝同一个方向努力：“综合物流服务商”我们把物流企业分为三种类型：1、标准服务型物流企业：顺丰，德邦，三通一达等2、企业物流转型：京东，日日顺，领鲜，准时达等3、第三方物流：郑明物流，飞力达物流，宝供物流等趋势上，无论出身如何，这三类物流企业都不约而同的想成为综合型物流服务商，希望同时具备全国性服务能力，大客户定制服务能力，以及高效低成本的运营能力。这三类物流企业在转型的过程中，各有优劣势。相对而言，标准服务型物流企业具有较强的综合能力，最接近于“综合性物流服务商”。随着商流的不断升级迭代，物流在商流中的地位不断提升已成为共识。如果我们拿目前几家企业物流转型后的公司与同行比较，可以看出他们距离竞争对手还有差距。不论是从运营资产还是营收规模，体量上的差距还是比较明显。食品类物流企业（企业物流型公司收入为外部业务收入）供应链服务型企业（企业物流型公司收入为外部业务收入）大件物流商（企业物流型公司收入为外部业务收入）但这不意为着企业物流转型不会成功。出身于“企业物流”的公司，也具备一项重要的基因：大客户服务能力，定制服务能力等。如果“企业物流”能做到构建全国性物流网络的同时降本增效，它距离综合性物流服务商将更进一步。我们将企业物流转型物流企业的路径分为五个阶段。大部分企业目前在市场化能力构建阶段，这个周期很长。建立纯市场化运营机制是一块“炼金石”，考验着大多数企业物流的变革。转型过程中遇到的阻力是多种多样的，前期投入过大、布局过于传统、缺乏数字化能力、业务不够聚焦等等因素都会导致成本过大、服务水平层次不齐。企业物流转型应重点规避这些战略弱点，最大化自身原有优势，并合理借助外部合作伙伴度过阵痛期。如企业物流已经决定要独立变革成一家有战略高度，且业务模式，发展路径清晰的物流企业，我们有以下建议。企业物流转型：赛道、伙伴、提效企业物流向物流企业转型的首个考验：独立化运作，并给商流创造价值。首先需要定位企业独立化运作的领域：采购物料 vs 销售物流（仓储、干线、支线、城配）。其中我们给出三个核心判断标准来判断企业的运作范围：1. 规模体量2. 在某几个链条中是否提供有竞争力的服务3. 为商流创造的价值最大化有取舍的选择业务范围，而不是一味求大求全，导致前期投资成本过高。选好赛道，但是要造一辆好车也是费时费力的活。在母公司高速发展的过程中，企业物流随之成长，这段时间压力也相对较小。母公司开始对企业物流有独立想法的时候，往往也是母公司需要减负的时刻。这时候诞生的物流企业就会面临市场化生存和帮母公司降本双重压力。面对这种挑战，一个可选择的策略就是找合适的伙伴。前面我们提到领先的标准服务型物流企业的优势之一就是规模和成本。那么与这些标准服务型物流公司合作其实不失为一种不错的途径。同时，许多标准服务型物流公司也正在寻找提升客制化能力的方式。一个行业头部客户对这些物流企业来说，也是难得的资源。最后，不管你选择哪个赛道，找哪类伙伴，自身效益提升都是企业长久经营的燃料，即成本降低+效率提高。我们以乳制品的物流路线为例：将各个节点做一个成本拆解：比较仓库，干线和支线端这三大运营成本，从提升的角度来说，干线一般是最有时效性的，而供应链的仓和支线受制需求和能力的因素会更多，短期内改观的空间相对会小。一般来说，仓库的布局对整体网络成本影响巨大，但是调整周期长，需要3年以上规划和很强的规划能力。而支线和成配虽然整体运营成本占比也比较大，但往往掌握在经销商手里，整个渠道变革周期和难度都很大。因此，比较而言，干线运输部分整体运营成本占比大，调整周期中等，可以通过加强管理的透明化以及资源的社会化来谋求空间。物流企业在干线运输端的优化基础上，进一步优化仓库乃至整个网络布局。典型案例就是日日顺。日日顺认为在大件领域里面，一定要掌握两端，降本增效的重点是在仓库。自2000年成立后，日日顺物流在全国建立起了全网共享的分布式三级云仓网络；目前在全国拥有10个前置仓，136个智慧物流仓，6000多家微仓和上千条班车循环专线。凭借这样的网络拓展方式，日日顺外部业务的比重逐年提高。总结观点，从企业物流转向物流企业的路上，即使最终目标是成为综合物流服务商，起步阶段也应先在高价值的业务领域投入，而不是全面开花。其次运营上优先着手于短期可以见效的运输部分，然后逐渐优化网络布局，提升整体运营的竞争力。

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2019-07-25