引言：作为火车头的企业家领导团队，不断突破自我设定，在纷繁复杂的环境中驾驭更大规模和更复杂的系统是保持增长的最大动力。企业的舒适区每个人都有自己的舒适区，而企业运行也有。当企业家领导团队带领企业经过几年甚至十几年的努力终于达到了一定的市场地位，实现了一定的盈利和积累，整个组织容易进入一种舒适区。这种舒适区在一定程度上保持了稳定的产品和客户服务水平和运营效率，大家可以在没有严格的组织流程管理体系下顺利运转。这个时候，新人进来后看上去公司事事都有规章，但慢慢体会和学习才能真正了解公司的实际运行机制，如果真的照着公司的组织结构图和流程图去做事，很有可能会做出一些“傻事”。如果你的企业有这样的现象，突破将困难重重，因为整个组织很可能愿意留在现有的舒适区不想走出来。驾驭更大成功对领导能力提出挑战无论是地域扩张，产品升级还是实现”互联网+“，突破增长后的组织对于领导者而言都意味着更大的挑战。这种挑战是指数级的上升。在上一个阶段的舒适区，领导者有很强的自信对现有的组织，人才，产品，营销以至于客户群体的深刻洞察，领导者对于发出的每一个细到操作细节的指令都有极高的自信心。整个团队对于领导者的能力，威望也有充分的信任。当公司在瓶颈期徘徊不前的时候，虽然领导团队一定尝试过各种改变，但是这些改变大部分停留在简单的复制。对于完全创新的产品和模式，抱着投机者的心态，在犹豫中试错和进一步退一步。我们假设，如果公司突破了业务增长的瓶颈，规模从20亿变成了100亿，靠原来领导团队的业务洞察和自然形成的管理惯性能够驾驭更大的组织和系统吗？对于亲历亲为参与经营到通过组织能力激发并管理更加多元的人才团队，面对更加凶悍的竞争对手，所有的挑战都集中于对领导者的要求。如果以终为始的角度看，在更大规模的组织和更复杂的系统下，是不是现在的管理思想和运行机制本身就是阻碍？“拥抱挑战”的特质在美国管理协会优秀领导者的共有特质中有一项“拥抱挑战”，我觉得特别适合对于需要突破的领导者。”拥抱挑战“的核心在于”拥抱“两个字，当面对艰难环境时，这样的领导者表现出类似于打了鸡血的兴奋，感觉回到了年轻时候的冲动。在复杂和困难的环境中找到机会并坚信自己能够突破成功。这个时候，面对铺面而来的挑战如”降维攻击“，”互联网+“，”人工智能“，”大数据“等新概念对传统模式的挑战，这样特质的企业家表现出理智的兴奋而不是到处听讲座越听越彷徨。在”拥抱挑战“特质的领导者身上，可以看到他们的快速学习，从新的环境下结合自己的商业洞察力发现新的机会点并付诸实现。而无法突破心理魔障的领导者，听再多的讲座，报告和研讨会，你的组织还是停留在现有的状态，纹丝不动。你可以看到增长中的领导者团队个人能力的快速进步和视野的提高，基层团队感觉跟不上领导者的要求和速度，被拽着往前跑。在这样的领导者面前，更大的组织和更复杂的系统不仅没有值得恐惧的地方而是攀上高峰的阶梯，而他们是再次攀上高峰的领头人。©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司 本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询

引言：物流行业是低毛利行业，没有像零售业那样的奢侈而必须狠狠的关注成本，规模和价格是看得见的未来最大的增长引擎。但是网络型物流的成本结构由于大量的成本是混在一起的，导致了公司在产品定价上完全是盲人摸象的感觉，对定价进行有效调整时是非常困难的。初级成本模型（如：专线）对于专线和大车队等运营资产比较单一的物流公司，由于产品的差异化非常困难，成本优势转化的低价格才具有真正的市场杀伤力。这个时候优化车辆（柜子）的成本结构是其核心竞争能力。对于一个精明的专线老板，就算没有学过财务也非常清楚的知道哪些固定成本，哪些变动成本以及各自的成本动因。对于固定成本的部分，比如车辆固定成本（购置上牌相关的所有成本）需要通过最大化的资产利用率来降低成本，所以老板们自然很关心出车次数以及行驶里程，单位成本在次数的增加和里程的增加后可以持续下降。所以固定班次的业务弥足珍贵。路桥费和油费等变动成本很多时候通过商业合同条款转嫁给了发货人（发货人通过承担这些变动成本实际上降低了总成本）。最有意义的柜子空间利用效率体现出优秀的车队和普通车队的区别。一个135方的柜子能够装载的最大货物容量以及订单数量是一个最精益化的“收益管理模型”。专业公司的收益管理工具也不见得能解决好的问题由精明的专线老板们通过多年积累的商业洞察得到了解决。当然搞不好的专线公司也不知道为什么自己赚不到钱了。正是由于专线公司对自己的成本结构以及业务结构变化对成本的影响非常清楚，所以就算在网络快运一半的价格下，他们还顽强的活着。中级成本模型（分拨到分拨）网络型物流公司的主要成本在于分拨到分拨之间的所有成本。这个时候产品类比专线的话就升级为多对多的组合，比如20个分拨中心之间全部联通的线路应该是20*19=380条。那100个分拨呢？前文讨论过物流公司网络优化的重要性，100个分拨中心之间不可能通过全部直连实现货物对流，因此出现网络上的枢纽和各级转运中心。       车线：同一条线路上的车辆也有直发的部分和中转的部分，所以当需要把成本关联到分拨到分拨线路的成本去时，难度就如火箭上升。比如，一个135方的柜子装了既有始发又有中转的货物，到达目的后也有最终目的站和中转的情况，而且车辆本来就没有装满导致的空置成本如何处置的问题。分拨：分拨中所有的资产，人工的成本在操作不同类型，来源和流向的货物上付出的时间，占用的资源不同。如何合理的进行分配？ 中级的成本模型在如此复杂的情况下，先把简单的相关性关联到产品并转嫁给买方（加盟商），比如所有的车线成本按照重量进行分摊，所有的分拨成本按照票量进行分摊（或者各省进行谈判）。这样的方式唯一的目标就是在保证每个节点自身保持一定的盈利性。成本模型的核心在于互相之间的结算能够执行并且实现“背靠背”的成本转嫁。这样的成本模型基本保证了公司最终的利润可控，但是对于成本的真正动因以及与业务结构的关联越来越弱了。比如：如果我要对小于三十公斤的货物进行促销，到底成本会发生什么变化？基本上现在的模型搞不清楚成本会怎么变，那我的促销方案敢打几折呢？高级成本模型（基于产品和客户）           国际一流公司的成本模型实现了基于物流产品的成本模型，这里的产品可不是快递快运这么简单的产品，而是回到类似于专线的最初，是“点到点+服务水平”的产品。比如“从A市到B市+48小时送达”的基础产品。公司的成本模型可以覆盖所有链条上的资源与业务结构的关系。对于新开线路和新开分拨的成本因素分析中，大量的固定投入不进入新产品成本支持了策略性的线路和区域开拓，同时还提升公司的利润。所以在国际公司的价格竞争中，大客户的价格可以打到3~4折，对于专项产品的即时报价可以做到1折（类似尾舱甩卖的场景）。而且这样的促销确实为公司的收入和利润都是做出贡献的。如果没有对业务的深度洞察和高级的成本模型，这样的促销方案在目前的物流公司谁都不敢执行。如果你的同行经过多年积累，已经可以对点到点分产品进行精准的成本分析，因此可以有针对性的发起营销活动和价格战，你准备如何应对？在看得见的未来，价格竞争还是主要的竞争手段，如果在进行价格战的过程中还能保持公司利润水平，那你是不是就敢更加积极的降价促量了？如果只能被动的进行价格跟进，由于大家成本结构不同，可能导致你血本无归，你将如何应对？本系列链接：突破增长瓶颈（一）：网点，分拨，车线的收入驱动怎么看？突破增长瓶颈（二）：“砍掉”你的大客户突破增长瓶颈（三）：就是要“又好又便宜”©2016 原色咨询企业管理咨询有限公司 本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询

又好又便宜的必然引言：”便宜没好货？一分价钱一分货？“ 那是上个世纪重度依赖线下渠道且没有快速产品创新时的借口。如果现在还认为提升产品必须牺牲成本并提高价格，那你就是给颠覆者在创造机会。       过去，由于交付的特殊模式导致了产品质量控制的困难，从收货到送货的过程覆盖了中国地图，经过了多道处理环节，没有严格的服务水平和质量控制，能够达到”好“的服务是很高的门槛。但随着整体行业趋于成熟和大量IT技术的应用，对于货物处理和运输的监控技术的提升，达到稳定的交付越来越变成基础性要求。这个时候，网络型物流公司的规模经济就显示出其威力。越是稳定的货源，趋于实时的货物跟踪，能够带来更好的资源计划（车辆调度和人员排班），形成更好的货物对流以及车线优化。我们看到，大量的自动化设备，最高精尖的优化算法在物流的应用将快速推动物流产品进入良性循环。由于产品和货量更稳定，资源的利用率会持续上升。举例来讲：由于对客户发货数量和时间的掌握，派车，分拨排班优化，干线提前配载计划和合车能力影响的车辆干线运输成本及操作成本都在以5%~10%持续优化。而这种优化的结果导致车线拉直和频次增加而不断提升运输的时效和转运次数降低带来的品质改善。在这个行业里，一旦进入良性循环，你就不用费太大的力气自然会持续改善，真的变成”好又多“。那为什么瓶颈中的企业觉得质量和成本是互斥的呢？        如果你在一个点上看优化，增加检查工作，增加包装，单点拉直车线直接导致单位成本的上升。这正说明了公司处于瓶颈期的根本原因：单点看问题。前文提到的规模经济在于全网的优化，来源于在全网货物对流及资源的优化利用上，而不是简单的点与点之间的对流，这需要管理者既有全局的意识，也有相应的信息技术支持。同时还来源于稳定的货源和前置性的预测，如果每次等网点交货到了分拨中心才发现，今天可能要爆仓，那你处于瓶颈期也是必然。单靠高品质或者单靠低成本还有没有未来？       我们期望单靠高品质（质量，时效，服务都好）的公司能够有好的未来，但是如果有了更多“又好又便宜”的公司和产品，高品质的公司只能越来越聚焦于细分市场反而落入第二梯队。       单靠低成本的公司能活吗？我们认为绝对不可能，短期的低价买来的货，如果不能通过稳定的服务交付来维持，由于伤害的是货主更大的经济利益，没有任何存在的价值。（专线的低价不属于这类哦，专线可是便宜且服务不错的一类呢）现在市场上，曾经的低价公司通过持续的改善事实上产品质量一直在持续提升，比如：通达的时效质量给人印象不好，但他们的持续提升是有目共睹的。在这个市场，时效和质量的门槛之高已经不是一般公司能够企及，大量二三线公司想靠低价从通达系抢点货已经是非常艰难的了。       总结而言，维持稳定的好品质结合新技术的策略性应用，规模化的物流企业将进入质量时效持续改善和成本持续降低的正循环，如果你不在这条路上，将危机重重。引申：便宜没好货的历史场景        Long long ago，在供不应求的时代，在商品不需要包装和打蜡的时代，消费者/客户可以通过肉眼识别物品的好坏。比如，你去市场买一个苹果，大的小的，红的绿的，新鲜的快烂的基本一眼就能看出来，当然又红又大又新鲜的苹果自然价格就高了。随着”技术“的升级，商品的物理属性已经越来越无法通过外观判断其品质，甚至前两天同事说从银行购买收藏金条也生锈了。这个时候，客户对商品的品质已经无法进行简单判断，从营销角度讲，这时候”品牌“的价值就产生了，可惜市场发展太快，品牌建设太慢，在很长一段时间里，品牌还远远没有建立保障相应品质的程度就催生了通过价格来判断商品好坏的畸形现象。由于各种原因，低劣的商品经过包装以低价进入市场，获取”骗子“利润，为”便宜没好货“提供了证据。       ”便宜没好货“是对信息不对称时的一种博弈策略而已。而事实上，不便宜也不见得是好货。所以品牌是降低信息不对称最重要的工具，构建和维护企业品牌也是“企业家”和“生意人”的重要区别。链接：突破增长瓶颈（一）：网点，分拨，车线的收入驱动怎么看？           突破增长瓶颈（二）：“砍掉”你的大客户©2016 原色咨询企业管理咨询有限公司 本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询

引言：此文只针对产品型物流企业，三方等”以客户为中心“的合同物流企业请谨慎参考。大客户不仅仅限于最终发货的工厂/贸易商，我们也可以把占比很高的加盟商，销售员视同为大客户。大客户给产品型物流企业带来的价值       作为产品型物流公司，赢得市场的是自身的产品，包括产品的数量（线路和覆盖）和质量（时效和安全）是最重要的购买因素。物流公司需要做好的是把这两个关键购买因素真正做好，自然会对大客户产生吸引力。大客户对供应商的产能和品质是有要求的，所以规模大的物流企业对大客户来讲很有吸引力的。我们换位思考一下，大客户如果在不同线路，产品上都选用不同的物流公司，在国内目前的物流生态和IT技术应用不足的情况下，大客户自己要累死。       基于这样的现实，大客户对产品型物流公司的最大价值就是相对稳定的货量。稳定的货量对于网络的运行效率和成本是有非常大的价值，在保证所有资产利用率最优的因素中，稳定的货量长期高居榜首。通俗的讲，填仓货的稳定性决定了这条线路的真正盈利能力。国际一流的物流企业，大客户的平均价格可以做到3~4折，为公司收入贡献90%，但是只能贡献5~10%的总利润。可见大客户的议价能力及其为我网络规模带来的价值。大客户给产品型物流企业带来的困难       大客户因为生意多，自然在于销售/加盟商谈判的过程中处于有利位置，打折到你吐血不止，大客户还会提出大量的定制化需求。从开始的多频次取货，24小时不间断，到各种包装，结算，逆向等等各种场景的需求。实际上，很多时候这不是大客户的公司行为而只是供应链部门偷懒压给物流公司而已。那这些需求是不是应该作为我们服务客户的”钩子“呢？我们的判断是，如果这样的差异化服务在始发地通过销售网点的个性化服务能够满足的，应该大力发展作为客户的增值服务也好，增加粘性也好都是有利的，凡是需要在运营网络的其它环节为其进行特殊处理的，一律不接受。       归根到底，作为一家产品型物流公司，在运营网络中为客户进行特殊处理的能力是很弱的，这也是为什么国际一流公司都宁可给大客户打折而不是改模式。那你真的把大客户”砍了不做“？别傻了，要砍掉的是定制化需求而不是生意       大客户稳定的货量对网络的价值无需赘述，怎么能够砍？砍掉的实际办法分为：       1. 扩大客户的基础，降低单一大客户在业务中的占比。单一大客户占比太高的话，无论你怎么规划想办法，公司没有实际的谈判筹码进行公平的对话，虽然很多需求对客户而言价值不大，但是他们提出来公司也只能接受。这实际上是一种双输的局面。我们曾经为很多货主企业作为采购咨询项目，其中有一个标准是，作为客户，我给供应商的业务占比也不要太高（比如20%），客户成为供应商的单一大客户会增加客户自己的供应链成本（另述）。所以作为物流企业，不要变成单一大客户模式实际上对客户也是有利的。当大客户占我们的业务的比重下降到不足以影响整个收入时，大客户就”砍掉“了嘛。       2. 转移客户的定制化需求。如果客户确实有大量的定制化服务需求，我们可以通过引入有战略合作的专业第三方物流企业来进行管理，对于有自信和实力的物流企业，也应当另立专门的事业部从事合同物流的管理，就像DHL, UPS等供应链事业部与产品类事业部就是完全独立的。       总而言之，作为产品型物流企业，我们对客户的最大价值在于产品的优质稳定和性价比，凡是只要便宜就发货的客户实际上是最好的客户，推动我们持续优化运营，最终形成竞争优势。链接：突破增长瓶颈（一）：网点，分拨，车线的收入驱动怎么看？©2016 原色咨询企业管理咨询有限公司 本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询