物流行业大数据技术的BI的制胜之道

引言还记得《魔戒》里面白袍巫师所使的水晶球Palantiri,可以拥有看到任何地方的能力。能看到千里之外,甚至能预测未来,电影里最伟大的巫师才能有这种操纵能力。如果在现实中,也能实现这样的超能力,是不是在经营运营管理上可以超越其他竞争对手,甚至可以在商场上独立鳌头了呢? Palantir公司,是美国大数据方面的独角兽公司,Palantir公司的主要成就包括:·        911之后,Stanford的几个教授差点被CIA抓起来,原因是他们利用海量信息并迅速分析后的相似结果发布出去。“人脑+电脑“来分析复杂问题并辅助反恐的可能性,初见端倪。·        一家受雇于SecuritiesInvestment Protection Corporation(SEC旗下组织)曾利用Palantir爆出猛料,在整合40年的记录及海量数据并充分挖掘之后,终于发现了纳斯达克前主席麦道夫(Bernie Madoff)的“庞氏骗局”。·        除了翻出麦道夫,在随后不久,Palantir在抓住并击毙本拉登(Osama bin Laden)的行动中,又立上了一功。 许多重要的事情,是无法测量的,你必须进行管理。虽然管理过程中有许多不可测量的东西,但是数据在管理中仍然很重要。在今天,弄清楚管理过程中哪些数据比较重要仍然是非常困难的一件事。有效的数字化转型不仅仅是衡量公司执行管理层和员工的业绩,还需要衡量客户的各个方面。本文会提出在物流行业中大数据BI应用中,探讨如何能像Palantir一样挖掘出可贵的商业价值与洞察,转型目前物流行业普遍粗放的管控模式,变型为数据驱动管理以支持前方的炮火精准导航与爆破。 浅谈BI与大数据概念与常用工具大数据这三个字的意义更多是指一种概念和思维方式,并没有什么具体的含义,既不是一种工作也不是一种技术,可能勉强算得上是一些门槛稍高的,和数据科学有关的算法,技术以及工具的统一称谓,比如数据挖掘(聚类,关联),机器学习(逻辑回归,神经网络),比如自然语言处理,比如分布式运算(Hadoop, Spark,Hive等)。相比大数据,Business Inteligence(BI)的历史就要久远许多,在各大软件厂商的不断教育下,大中型公司几乎都采购了BI软件。其实BI也是一个比较宽泛的概念,和大数据一样包含了许许多多的技术和工具,像是数据仓库,OLAP cubes,数据集市,星型模型,数据挖掘等等。那么他们究竟是不是同一个东西呢?首先给大家列举下以下几个基本概念: 商业智能(BI)其实软件厂商所提供的BI软件与广义的BI概念还是有很大程度的区别。为了追求高度的抽象化与通用性,BI软件大部分时间所承担的责任是一家公司的各类报表应用:将各个IT系统的数据传输聚合至BI,然后进行统计汇总,并统一在前端通过BI 报表或portal呈现出图表与数值,便于业务人员了解日常数据和运营情况。所以除了ETL部分以外,BI软件绝大多数的功能都是通用性极强的,跨行业,非定制化。 数据清理程序(ETL)ETL是英文 Extract-Transform-Load 的缩写,用来将数据从来源端经过抽取(extract)、转换(transform)、加载(load)至数据仓库的过程。传统的物流企业目前面对内部各数据孤岛上的零散数据库,特别需要使用ETL来进行数据整合的过程。ETL看似低端,其实当今的大数据顶尖企业Palantir,在最初为CIA服务的时候,也是从ETL开始的,让美帝特工不用在分散的多个数据库上分别做一次查询。这也就决定了BI软件的最强大之处就在于监控和绘制通用性的统计报表,比如时间序列统计(趋势分析),分布统计(分种类统计),分段统计(数字类)等等。BI软件的强项是将这些业务数据汇总起来,无需经过编程即可绘制出可供长期监控的可视化报表,同时实现随时更新。 数据科学,如果站在一个数据工程师的立场上,BI软件做的事情其实也属于数据分析的范畴,任何数据洞察,数据挖掘工作都需要涉及到这些通用维度的基本统计。但在这种浅层分析的基础之上,数据科学家可以通过带入较强的人为干预和行业性输入,做到许多高于BI的数据洞察。而将这些洞察落地,运用至具体产品设计,产品营销方案,会员体系管理和售后服务中,便可以像互联网公司一样,实现以数据驱动业务。而这个过程当中,需要用到大数据技术和ETL技术来支持BI的洞察逻辑。 BI工具的种类包括:报表工具-在内容、设计、数据源、格式上过于复杂的特殊报表需求, 可以交给报表工具去处理。多维分析工具-涉及到建立一个与关系型数据存储不同的结构 (立方体),这是对在一 些维度和尺度上的高性能需求的优化。数据挖掘工具-算法数据挖掘则会让你意识到还没有浮出水面的新的市场机会或商业问题。数据可视化工具-提供了一种方法,让海量的详细信息通过绘图,制表和 穿过数据的卷宗而形成视觉上的认识。 BI与大数据在物流企业应用场景谈完了工具,那么我们再看看在物流行业,大数据BI可以解决哪些具体问题吧。·        动态路由优化 - 一件货物的路由分配,需要分析所有的路由负载状况后进行动态路由调整及优化,让路由系统就像人的毛细血管一样的精密流转。·        人员密集的装卸车-需要对外场里面的所有数据进行有效分析,比如货区之间的科学设计,笼车,叉车如何最优调整才能让装卸效率最大化分析。想要做到这一点,一切操作皆需要流程化运作。·        网络规划 - 一般而言,网络规划是一个及其依赖算法的大数据运算方式,一般需要对车线,路由,网点位置,票件量,组织效率等各数据源进行数据建模,算法优化分析,最后对网点和分拨的调整给出专业建议。·        运营能力规划-对于运营能力,简单而言就是人力充分利用,车辆的重复使用,减少单边车,人均效能提高各方面进行大数据量分析和给出调整建议。·        客户忠诚度-依托于CRM系统,针对于网络的论坛,菜鸟评价,大量在线不规则数据进行爬虫抓取和分析,根据预设好的客户忠诚度模型,充分挖掘忠诚度高,客单量较多的客户进行分析后的特别关怀活动。·        服务质量提升-针对于客服、仲裁、菜鸟指数相关的收发派签等环节的大数据量分析,明显提升各环节的服务质量。·        风险评估和预防-风险方面是快递快运企业最为头疼的一块。使用相关性分析,可以预测出2天内马上爆仓的分拨中心,可以让分拨经理提前进行额外的人力配置和更优的排班计划,找到更多的车辆而非临时车运力有效降低成本。·        市场洞察-可以分析出重点市场的货源结构及峰谷时间段,同行的平均价格分析及漂亮预测,来根据市场上的军情做出有效反应。·        财务需求与供应链分析 -如果能清晰分析各种增长模型,可以最终落实到财务预测分析模型中,在需要大量现金流的时候提前支取,更早的预估车辆购买与货量增长的匹配模型,进而对内做有效的财务决策。对外,对B2C和B2B模式的供应链分析客户的需求并提前布局满足客户的需求。·        地址匹配 - 与GIS系统中的数据进行有效分析,对于客户和地址的管理更有效的分析,从而有效降低错发误发件。·        环境和天气预测 - 同一些外界网站和官方数据进行有效联动,通过提前进行天气预报并且进行系统路由临时调整,对于一些特殊路段绕开更快的货物运输与派送。 七个数据分析层级那么要怎么才能做好这些场景呢?一般而言,需要搭建好这七层的数据及分析基础,以下图中需要从底往上以此进行数据建模和分析过程。 §  基础数据平台:包括各种数据池数据,元数据,主数据,包括客户的数据形成一个用户画像存在公司级的数据库里面。§  产品研发:一方面可以提升产品研发效率,另一方面可以做热门的个性化产品研发,通过规模化的手段进行个性化的定制。§  业务运营监控:通过大数据去监控异常变动,比如通过大数据来及时监控KPI,快速生成可视化图片等快速洞察业务现状,及时避免损失。§  客户洞察、体验优化和智能客服:通过360网点系统,建立客户洞察分析基础,使得最终用户的体验优化,可以通过爬虫抓取客户对本物流企业的评价及即时反馈。同时可以引进智能客服系统,对于客户的查询及投诉建议等有更好的管理。§  精细化运营及营销:通过以上各层,打通精细化运营的基础,更丰富的利用各种运营,经营分析和用户画像,货源结构等综合信息,打通数据管理层次。更好的进行精准营销。§  业务市场传播:更好的分析客户的心理诉求,根据客户的喜好度进行数据挖掘,并且投入结果到更丰富的客户管理中去,建立起客户忠诚度管理等系统及品牌营销策略决策。§  战略分析:如果大数据能打通任督二脉,那一定是能建立一个从CEO到底层员工都可以受益的全景视图。在这个超能水晶球系统中,最能决胜至胜的关键点就是快速的战略分析到流程驱动,到最后KPI考核融为一体。这才应该是物流企业最需要的超凡水晶球。如何来实现以上者七层递增的大数据BI应用场景呢?首先,要避开三个大坑:§  业务部门不知道BI或者大数据有什么用,也不知道在业务的哪些场景里能用到。§  企业内部数据孤岛非常严重,不同业务部门的数据库各自为政,跨部门使用数据非常困难。§  组织架构不合理 要避开这三个大坑,一定要做好业务规划。在没有业务需求场景的时候就拉起大数据应用的队伍,让他们研究,这样他们就难办了,往往出来的成果也不明显。最后这种的情况下就会失败。所以,应该反过来,先从业务角度,从结果看,从哪些方面能应用大数据能帮我带来好处。这需要企业领导人,业务负责人和大数据专家一起认真规划探讨,尤其是要根据企业一到两年或者更远的业务规划,看大数据是在哪些应用场景上对我有促进作用?是效率方面的提升还是业绩方面的直接提升?确定了大数据的应用场景,然后要根据业务场景去看数据模型怎么去搭,需要哪些数据,如果数据不够,再去和外面去合作和购买相关的数据。 2016年,是资本充分布局物流行业的初始元年,2017年及未来的物流行业是一个充分竞争的过程,那么建设具有大数据技术的BI,如果可以实现在物流行业做到知历史,管现在,看未来,那么物流行业的这种大鱼吃小鱼,快鱼吃慢鱼的游戏规则就可以在看清现实的基础上,通过快速调整市场反馈与速度差异,实现中型物流企业可以抗衡大型企业,最终实现弯道超车。希望更多的优质物流企业能在大数据使用场景多下功夫,早日实现这一弯道超车的梦想,实现自己的商业帝国的构想!©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司 本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利,转载请保留本版权信息、原文链接,且不得删改原文内容。原色咨询:一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队,以为客户实现业务价值作为自我实现的理想,投入到英雄辈出的物流行业。前进路上,希望与更多有志之士同行!微信号:RGB_CONSULTING提示:请长按下面二维码关注原色咨询

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从银行业来看物流业(一)

引言银行业、物流业,前者号称行业之母,而后者是目前国内成长性和活跃度都很高的一个行业,貌似两者八竿子也就能稍微打到一点。但作为成长性行业,除了同行对标外,应该多向相对更成熟的行业取取经,万科在一路成长过程中,先后对标过房地产业的新鸿基、帕尔迪,以及跨行业的丰田、汇丰。何况细想下来,银行业确实有不少跟物流业的相通之处。银行业的资金服务和物流业的物流服务,都已经成为社会经济发展不可或缺的基础服务,银行业和物流业总能从各产业的发展中分一杯羹,无论这产业是制造业、零售业、地产、或是电商等,其行业规模发展跟整体经济发展呈高度正相关性。银行业总资产在2006到2015的十年内,年平均增速达到18.29%,略超过广义货币M2的16.75%同期年平均增速,其中诸如平安银行、兴业银行、民生银行等成长型银行,十年营收年平均增速都超过25%;而物流业货物运输量在2006到2015的十年内,年平均增速是7.44%(2015年达到417.6亿吨),略低于GDP的年平均增速。战略控制上的启示本质上,银行业和物流业,都属于强调规模经济的服务业,未来行业集中度格局势必是几超多强加上一批小众企业。现阶段,银行业有4000多家企业,但17家全国性国有大行和股份行的总资产占了全体商业银行的73.9%(2015年底),其他大部分是各地的城市商业银行和农村合作银行;而物流业的企业家数应该是10万级别的,领先的全国性物流企业的市场集中度也要低得多。下表是战略控制指数,也就是保护利润的强度的一种评估框架(基于Profit Zone一书进行了修正)。对领先的全国性银行企业来说,从早期的成本优势,随着客户需求的多样化,目前正在向差异化品牌、产品设计、以及混业经营/交叉销售带来的客户粘性等方面发力,比如,招商银行的大零售战略、民生银行的小微业务特色、兴业银行的同业业务特色。但这里必须指出的是,无论怎么加强战略控制,行业本质决定其根本是要能够带来业务规模,不能带来业务规模的所谓差异化、所谓产品、所谓客户粘性都是不那么靠谱的。零售银行业务一般来说成本收入比会较高,但随着数字电子化能力和社会的财富集中,招行的高端零售银行策略是有其成功基础的。物流业现阶段,不论在需求端还是在服务提供端,都还处于高度同质化的阶段。对于以成为未来几超多强中一员为目标的物流企业,像电商、零担、三方等主流跑道是必须参与其中的,而目前的关键成功基础是建立同等服务水平下的可持续成本优势,然后以此为基础,深度研判物流需求端的潜在变化,同时评估服务提供端的实现能力(技术上的、管理上的),适时地打造出差异化品牌、产品、客户粘性的新战略控制点。商业逻辑上的启示-业务发展路径银行一只手从资产端(主要是贷款)获取利息收入,另一只手向负债端(主要是存款)支付利息。早期,国内很多银行都有“存款立行”的思路,其背后逻辑是,国内经济高速发展,企业贷款需求旺盛,存款利率成本相对固定,所以银行的重点工作就是吸收存款,这样才能满足贷款需求,也就是供小于求的市场状况;后来随着存款端规模的快速扩大(货币投放量M2增速远大于GDP增速、以及电子化快速降低了纸质货币的沉淀量),越来越多银行开始更重视资产端的拉动作用,只要你有合适的资产,总能找到匹配的负债。物流一边是货源,一边是产能。过去十年,电商和企业物流外包的快速发展,规模型物流企业都是在快速建场地开线路来扩充产能,这样才能满足物流需求,同样是因为供小于求;后来随着物流产能的快速扩张(资本介入、阿里双11、以及社会化零散运输产能整合能力的提升),整体上供并不小于求了,于是,越来越多物流企业开始向下、向西、渠道进一步切分等,也就是开始更重视货源端的控制力。但这里跟银行业不同的是,因为产能端运作效率能力和服务水平都还不够,即使你有合适的货源,未必你能够有匹配的产能。因此,物流企业挑战很大,在紧抓货源端控制力的同时,还需要匹配发展产能端水平,从而建立正循环。商业逻辑上的启示-发展轻量化近些年许多银行都在提“轻资本发展战略”,大力发展中间业务,比如资金托管、理财产品销售、信用卡、咨询服务等,银行的投资者也特别看重中间业务收入占比,但我们还是要清楚,银行中间业务是依托于银行存贷款资产规模的。近几年银行业中间收入占比逐步提升,至2015年4Q已经达到23.73%,但其中,四大行和股份行的中间收入占比要远高于城商行和农村合作银行,背后的主要差异就是存贷款资产规模。如果存贷业务比作电影院的票房收入,那么中间收入就是门口卖爆米花的,虽然卖爆米花不用受制于电影座位数量,但会受制于来看电影的人数。领先的规模物流企业,现在也都依托物流,向供应链金融、汽车后服等类中间业务发展。诚然,类中间业务确实是营收增长点,但切记别舍本逐末,忘了物流运输规模才是本。这时候,你可能会问,那些纯交易平台的真正轻资产运作模式呢?金融业的P2P交易平台(银行企业基本不玩这个)算是一种,我更多地理解其为科技型公司,运用技术来解决供需匹配和风险管理;同样的物流业交易平台,本质也类似,如何运用技术来解决供需匹配和质量管理。另外,你觉得这类交易平台面对的应该是主流市场还是利基市场呢?待续说明本人对银行业的理解有限,成此文只是希望物流同仁的从业者们,在应对激烈的行业内竞争时,偶尔跳出来看看外面。后续,计划再从客户管理上、经营效益上、以及未来发展上,分析下银行业对物流业的启示。当然,如果本文阅读量寥寥,那也就没有后续的必要了。:)©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司 本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利,转载请保留本版权信息、原文链接,且不得删改原文内容。原色咨询:一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队,以为客户实现业务价值作为自我实现的理想,投入到英雄辈出的物流行业。前进路上,希望与更多有志之士同行!微信号:RGB_CONSULTING提示:请长按下面二维码关注原色咨询

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企业青春常驻的健身指南

引言经营优秀的企业突破了人类年龄的限制,真正实现了青春常驻。现在也有很多成功的企业就像身体素质不错的年轻人,虽未经专业训练,凭自身条件和机会达到了现在的高度。功成名就之后,开始微微发福,跑起步来也有点喘气。随着健身热潮的到来以及新的年轻人的崛起,企业家开始了新的征程。企业的成长和人的成长有很多的相似之处,我们想通过个人健身做类比,来探讨一下企业如何找到第二春。没有运动,就没有伤害:不要头脑发热在开始健身之前,首先要明白,运动伤害的概率是很大的。大量心血来潮追赶时尚的“健身爱好者”在进行了一段时间的健身后导致膝盖磨损,脊柱受伤,剧烈运动导致的意外死亡也时有发生。受伤的主要原因是急于求成+基本功及保护不到位。比如,跑步对膝盖和腰椎的伤害需要掌握准确的动作和循序渐进的训练方法。在进行系统性的健身之前,要设定合理的目标并把避免受伤作为重要课题。当一家企业启动转型时往往目标远大,步子过快。什么互联网转型,大数据转型,敏捷转型,人工智能,阿米巴... 在正式推行任何大的转型之前,对自身的组织,文化以及业务模式进行理性的评价,确认承受多大的改变是适度的。另外,对于新的业务模式和管理逻辑需要明白其中精髓,一窝蜂的追随热点就像一个平常不锻炼的人因为马拉松很热就头脑发热也去参加,而赛后在医院排队。重新提高基础代谢:流程加速基础代谢是人体在静止时的代谢水平,人一天中绝大部分的消耗都来自基础代谢。年轻人的基础代谢较高,新陈代谢的速度是年轻的标志,在重回年轻之前,有必要了解如何提高基础代谢。提高基础代谢的主要指标就是提高心肺能力和肌肉水平。在运动后,基础代谢就会提高并维持24小时左右,所以减肥不是在运动时减的,而是运动后提高了基础代谢逐步消耗脂肪的。对企业而言,启动转型的第一步是加快企业运转的速度。类似增加有氧运动,类似于通过短平快的项目化运作对现在的流程进行精简,配合变革管理的推动,让整个组织接受可能需要经受训练的信号。而这种有氧运动需要保持较高的频率并且常态化。有氧运动一旦减少,很容易增肥哦。通过不断的项目化改进,提高跨部门的协同意识和聚焦目标达成的氛围。提升肌肉有效性:不是块头大就是好无论减肥还是所有其他健身,提升肌肉有效性都是必须的。肌肉水平能够持续提高基础代谢,常用的类比是一盘肌肉消耗的热量和一个冰箱大小的肥肉相同。而且肌肉的体积小,一个1米75,75公斤的肌肉型男看上去是很瘦的。然而,增加肌肉是极其辛苦的工作。因为,肌肉的增长必须是通过高强度训练,不断撕裂原有的肌肉细胞,细胞再重新生长的过程中为适应这种强度就不断加强加粗的过程。对于企业来讲,真正带动企业良性运转的是那些肌肉组织。然而,在企业里,很多时候就搞不清楚哪些岗位,哪些工作是真正驱动企业的动力,哪些是赘肉。很多企业在变革过程中对内部组织的盲目调整,危害比不做变革更大。我想准确的识别在每个企业都要给予其价值链进行深度分析,但是也有一个简单的办法来增加肌肉同时减肥:饮食管理!年轻人的运动量一定大,在高强度训练后必须补充能量。这个时候优质能量会自动进入肌肉组织,而高水平的新陈代谢会慢慢消耗脂肪三分练,七分吃:优秀人才的引入运动后,人体急需补充能量,这个时候是最关键的。原来有个朋友训练很好,练完每次喝一杯橙汁解渴及补充能量,终于成了一个有力量的胖子。对于减脂而言,运动后一小时绝对不能摄入热量,否则就是增肥。企业在刚开始启动变革的时候也是一看公司内部没有专业人才,赶快到处招人,这样招进来的人部分充实了肌肉,大量也充实了脂肪(还记得脂肪体积更大吗?)。在启动变革的初期,要抑制住大量外招的冲动,在给组织一定的压力的情况下,那些顽固的脂肪粒才能转化为热量给身体供能,组织也是在通过人员精简过程中降低成本为后续更加高强度的变革积累力量。同时需要增加优质蛋白的摄入(优质的人才总是稀缺的,给婴儿的奶粉你不惜代价从国外进口,找人才不也是吗?),如果没有足够的优质蛋白摄入,高强度运动后首先分解的又是肌肉组织,因为肌肉分解比脂肪更快(快哭了)。优质蛋白也不能过量,超过能量补偿的化还是会转化成脂肪。所以好的教练不断在根据运动员的训练量,疲劳程度调整训练方案,营养师不断调整饮食结构。企业领导也不断根据组织的承受力和业绩的提升情况调整变革的力度,人力资源负责人需要极力配合公司的文化建设和优秀人才的引入和提拔。每个人的训练方案一定是独一无二的诚然,有些是基本原理每个人都相同,包括热身(转型松土),训练(转型),拉伸(变革管理),这些最多是不让运动起反作用,但是要真正提高身体素质以至于重返青春,这是远远不够的。为什么专业运动员的教练队伍那么庞大,而且长期贴身服务,每个人的身体素质及训练和饮食方案必须在有目标的情况下实时调整。你照着斯瓦辛格训练法试试,看你能不能练成斯瓦辛格的体魄?每个企业的基因和模式都不同,这种差异比人与人之间的差异更大。管理学和医学生理学相比,复制有效性更差,所以照着华为,Google,稻盛和夫的成功案例复制在自己的企业,远比今天你就拿着斯瓦辛格的训练方案更加荒谬。重塑年轻的思想算完成了身体的改造,达到了良好的竞技状态,离变成年轻人还远远不足。年轻人的冒险精神,好奇心甚至叛逆都是最好的青春标签。我们还在探索如果从企业文化和领导力提升上重塑企业的创业精神,但是还没有答案。望有识之士指点!©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司 本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利,转载请保留本版权信息、原文链接,且不得删改原文内容。原色咨询:一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队,以为客户实现业务价值作为自我实现的理想,投入到英雄辈出的物流行业。前进路上,希望与更多有志之士同行!微信号:RGB_CONSULTING提示:请长按下面二维码关注原色咨询

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纷繁变化的物流行业,企业家如何做到不忘初心

引言2016年注定是中国物流行业纷繁变化的一年,估计是会被所有物流人反复提及的一个分水岭。在过去的一年里,顺丰、通达系、德邦等企业完成了上市布局,其他行业领先企业也都获得巨额融资,整个行业被资本高度青睐;921交通新规实行,激起巨大声浪,个中影响至今尚未尘埃落地;最后一公里模式创新不断;专线公司打破公司藩篱,重组新企业;加盟制企业网点问题频繁曝光;快递小哥事件全国关注;无车承运人试点企业在各地粉墨登场。种种行业焦点和变化趋势不断拷问企业家该如何应对这个也许是行业最好时机,同时也是最具挑战的年代?对于一线物流企业来说,规模、地位和发展模式都已成型,正是“撸起袖子加油干”的大时代,而对于二线物流企业来说,何尝不是如此。按照波士顿行业成熟期分布规律,在任何一个行业,我们的二线企业都有机会成为差异化竞争者,同时可以伺机在领先企业犯错的情况下“夺位而上”。前不久参加某知名物流企业的年会,对于该企业定义的“不忘初心”的年会主题感触颇深。对于发展中的物流企业来说,个人认为企业家如果能够坚守“初心”,清醒应对行业、资本、企业的纷繁变化,以自身优势为核心,势必会赢得属于自己的天地。但面对一线企业的“严防死守”,竞争企业的“步步紧逼”,如何做得到呢?保持倍速增长的发展步伐中国物流企业经历了十多年的高速发展期,按照各种市场调查和发展趋势预测,未来还将保持很长的一段增长期。对于二线物流的企业家来说,在这个期间最需要做的就是保持高速的发展。牛根生在蒙牛发展的初期,提出了“吨位决定地位”的观点,并落实到企业发展之中,才造就了蒙牛在乳业的后来居上的地位。按照企业发展的普遍规律,如果使企业具有行业竞争力,并成为领先企业,必须保持在自己的细分领域内两倍于行业增速的发展速度。对于中国目前领先的一线物流企业,在确立市场地位的前些年,基本上保持了50%-100%的企业增速,这个速度刚好是前些年物流行业的平均增速的两倍。面对中国目前的物流行业发展趋势,二线物流企业应该在自己的细分领域内保持倍速增长,此消彼长,做得到的企业自然就会在行业、市场、资本领域确定地位,获得更多的资源参与后面的竞争,而中规中矩的企业则最多只能让自己的企业暂时生存下去。打造属于自己的企业标签前面已经提到,对于二线物流企业没必要和一线企业一争长短,也争不过。但一线物流企业基本上都是标准物流服务,在客户、包裹类型、运输环节上都倾向于无差异化的服务,在差异化、专业化上留下了巨大的市场空间。个人认为二线物流企业家应该首先立足于差异化竞争领先者,并将差异化的标签打上企业印记。比如,“大包裹” 之于优速快递,“大车队”之于志鸿物流,“车辆管理”之于G7。这些产异化标签让客户、合作伙伴时刻想起,并成为业务首选。其实企业标签是企业家最该坚守的“初心”,在企业管理、市场变化、收入与利润选择等各种诱惑和困难面前保持坚定。而企业标签的最佳载体就是付诸于企业的愿景和使命,并落实到企业管理和核心专业能力建设之中,做到了则基本占据自己的一席之地,别人想超越也难,做不到,可能又要“重头再来”。研磨企业家心中的三张图以前一位战略咨询专家同事说过,每个企业家心中都应该有一张图—“企业战略地图”,知道自己在哪里竞争,怎么竞争,何时竞争。为了不忘初心,并不断建设自己的企业核心能力,个人认为,战略地图可以进一步分解,企业家还需要有另外两张图承接战略并达成目标。一张是企业的战略绩效地图,描述公司、部门在长、短期内的各项战略举措和战略绩效指标,这些举措和绩效指标明确公司管理要求和目标差距,指引公司同心同力,保持发展速度、打造企业标签。时刻回顾并坚决达标。第三张图是企业的组织架构图,这张图指的是其背后的内涵,核心在于提醒企业家要关注企业的人才建设,明确企业的责权利体系,同时要求企业家必须注重从个人能力到组织能力的建设,倡导组织目标的承接和达成,在企业的发展同时,成就员工的发展。面对变化,不忘初心,快速成长,不畏挑战,不受诱惑,立足于差异化竞争领先地位,修炼的是企业家内心,所经历的是打造企业长久竞争力的漫长过程。©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司 本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利,转载请保留本版权信息、原文链接,且不得删改原文内容。原色咨询:一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队,以为客户实现业务价值作为自我实现的理想,投入到英雄辈出的物流行业。前进路上,希望与更多有志之士同行!微信号:RGB_CONSULTING提示:请长按下面二维码关注原色咨询

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专业服务公司的未来:精品公司

引言全球知名的职业发展机构Vault公司位于纽约,是一家专业致力于学生和职员群体提升职业发展认知的一家服务公司。Vault每年都会发布咨询行业的专业调研文章。比如最好的顾问公司(北美,亚太等地区)排名,最好的精品公司排名等。Vault公司的调研结果对120多个行业进行分析并且对各大媒体所引用(福布斯,财富,华尔街日报,纽约时代周刊等)最近,Vault发布了2017年最佳北美精品咨询TOP 20公司排名,这项排名现在也已经成为了全球范围内对于精品咨询公司的公认排名。本文会从精品咨询公司的定义,经营模式,发展方向等几方面进行探讨。得出专业服务公司的未来发展的趋势:精品公司。什么是精品咨询公司?咨询(Consulting)是一个很广义的概念,如果上维基百科搜一下“consulting”,就会出现诸如 Strategy Consulting、Financial Consulting、IT Consulting、Human Resource Consulting、Management Consulting、Public Relations Consulting等细分领域。精品(Bouquet)咨询公司顾名思义,就是指公司规模不大、但是又有一技之长,分布在一个国家或者有限的几个国家,并且在某个细分领域或者行业里有独特名声的公司。那么为何会有这类的公司出现呢?为何这种精品咨询公司团队规模会这么小?为何要聚焦特定行业内的客户?为什么只提供这项服务?是不是满足了以上三点的公司就被称为精品咨询公司呢?带着这几个问题,我们如果想要真正表述清传统咨询公司与精品咨询公司的区别,还是得从一个咨询行业的经常听说的小玩笑开始谈起:有一个牧羊人,正在草地上放羊,忽然走来一个西装革履的年轻人,年经人走到牧羊人面前说:“老先生,我可以为您服务,我将告诉您的这群羊有几头,作为酬劳您需要给我一头羊”。牧羊人还未作答,年青人就开始了工作,年轻人用笔记本电脑无线上网,链接上NASA的内部网,调动低轨道卫星,把卫星遥感成像的图片再通过软件分析,数十分钟后,年轻人再次走到牧羊人面前:“老先生,您的羊群共有763头。”说完后他抱起一只羊就要走。牧羊人这时叫住了年轻人:“年轻人,如果我能猜出你就职的公司,你可不可以把酬劳还给我”?“可以。”年轻人答。“你是麦肯锡公司的。”牧羊人说。年轻人很惊讶,“您怎么知道?”牧羊人笑了:“有三个理由足以让我知道:第一,你不请自来;第二,你告诉我的是我早已知道的;第三,你抱走的根本不是羊,而是牧羊犬。”尽管这只是笑话,但多少折射出这种专业服务人士的职业形象。(以下国际知名咨询企业最新挑战和转变来自公众号慎思行)咨询企业的新挑战与转变下图为各大咨询品牌延伸发展的全新业务图谱:事实上麦肯锡早在2007年就推出了以Mckinsey Solution为产品品牌的解决方案服务,为那些不需要完全定制解决方案的企业,提供基于数据和成熟方法论的半定制化服务。通过将McKinsey Solution作为产品品牌母体,以麦肯锡的知识积累和专业精神为基础,公司从组织、市场、营销、数字化等多方向进行延伸,设计了多个解决方案产品,而这些产品正在成为麦肯锡目前增长最快的业务板块之一。 波士顿咨询则在2013年迎来其50年发展里程碑之时,先后通过自身发展和并购等方式组建了BCG Digital Venture、Bright House等全新子业务品牌,其中BCG Digital Venture更是通过组建集合咨询顾问、设计师、工程师、商业专家和风险投资家的多元化团队,将其在商业理念方面的创新通过数字化、产品设计、品牌发现、IT基础架构延伸等方式进行落地,从而实现理念价值的进一步延伸。 罗兰贝格对这一变革的应对则更为坚决,公司不仅在2015年更换了全新的品牌标志,还将对经典战略咨询的延伸作为未来的发展方向,一方面以企业家精神为核心,将知识与技术和资本相结合,在欧洲推出数字化服务平台Terra Numerata,为创业者、投资方和技术专家提供全新的合作空间,扛起重振欧洲数字化事业的大旗。另一方面则借助德国在制造业的深厚基础,全力实践工业4.0,推动欧洲乃至全球的制造业数字化转型。 科尔尼公司和贝恩公司则分别以运营优势和结果导向为基础,在数字化方向上全面走向纵深。科尔尼凭借自身在战略采购及运营领域的深厚优势,在2010年将原来的采购解决方案部升级为采购与分析解决方案部,并以软件与咨询服务结合的方式将采购领域咨询服务带入了大数据时代。贝恩则整合公司多个行业和职能领域资源,构建了全新的贝恩数字化部门,为客户提供基于产品化方案的咨询服务,以满足全球日益增长数字化转型需求。就在人们还在讨论咨询公司能否适应市场的变革,甚至在这个颠覆动荡的VUCA [volatility(易变性),uncertainty(不确定性),complexity(复杂性),ambiguity(模糊性)]时代是否还有存在的意义之时,从以上的事实来看,咨询公司们已然悄无声息的开始了自身的转型之路。以上就是各大咨询公司带给我们的启示,他们将如何转型进入未来形态:精品咨询公司。那么,带着我们刚开始的问题,还是回到那几个问题和那个小故事里吧:那么为何会有这类的公司出现呢?从上图中2017年北美最好的精品咨询公司前20名列表中看到所有熟识的国际大牌咨询公司都不在名单中。这二十个公司都是聚焦在某一纵深行业比如生物科学,生物制药,汽车,能源等。我们首先拿第一名的Putnam做个案例分析:Putnam作为最著名的,已经聚焦在生物制药,生物技术,诊断学,制药器械等医疗健康领域深耕了25年之久的战略咨询公司,帮助和支持客户在商品的全生命周期管理,及更为关键的特许加盟等关键的商业决策,为客户确定目标,并且帮助客户提供具有高影响力的战略性建议和分析服务。Putnam的客户包括了刚刚获得风投的只有三个员工的公司,也有荣膺财富500强的大型客户。Putnam的客户涵盖了世界上大多数的生物制药类的公司,有些公司虽然成立在美国,但是很多项目都是要在全球化的背景下交付。Putnam一直致力于客户的成功,已经维护了很多成功的客户,建立了至少十年的战略伙伴关系并且每年都帮助新客户扩张他们的新业务。Putnam的咨询只限于生命科学领域,聚焦于开发阶段还有市场拓展方面的服务。对于Putnam的客户来说,这是个非常好的消息,因为聚焦于此行业,可以拥有超过十几年以上的跋涉于开发新领域,复杂性测试,行业性合规审查,商业计划书到上市的关键支持能力。Putnam所涉及的服务包括:制定产品策略,商业机会评估,竞争局势评估,产品研发战略,从外授权新药评审,增长战略布局等。通过提供独特的洞见与长期的支持,Putnam变成了想要不断增长的客户的战略性的不可或缺的合作伙伴。另外,通过这种长期聚焦行业的方式,Putnam的雇员也改变了过去那种每个行业着陆个两三年后又进行下一个行业着陆的状况。这样员工也会保持一个长期稳定向上的职业发展通路。相应的,Putnam公司提供正式和非正式的导师活动,从而形成了一种具有更好培育创新性的独特公司文化。员工可以参加正式的培训,也可以报销自己感兴趣的相关行业培训学费的方式可以让员工持续的学习行业知识。通过这种企业知识开发项目,员工可以自主的钻研最前沿的包括细胞学,基因,组织疗法开辟突破性进展。公司还赞助了很多社会组织的活动来支持员工的成长,包括各式各样的入职纪念日等纪念性活动来帮助初级员工通过快速选择,启发式培养创造力等来快速积累领导力。同时,Putnam还鼓励员工参与了波士顿本地的各种员工体育协会,顾问组织的月度读书会等各式各样的内部活动。Putnam还一致致力于员工的职业发展还表现在员工的MBA招生记录上,自从2005年后,超过了三分之二的具有MBA学位的员工已经参加过哈佛商学院,麻省理工斯隆管理学院,宾西法尼亚大学沃顿商学院,西北大学,斯坦福大学商学院,或者欧洲商业管理学院等各类知名院校的进修。另外,很多曾经在Putnam工作过的MBA毕业生会选择回归到Putnam继续承担更重要的领导工作而且有机会报销这几年参加MBA学费的机会。最后,如果Putnam的员工确实想要离开,Putnam还会成立Putnam毕业生的组织来支持前雇员在生物科学行业的继续成功而努力。过去一年内,几乎一半的Putnam的项目基本上都是利用最新的跨时代前沿技术支持药品研发到上市的整个过程。而最近的一个项目,Putnam首先帮助客户从事未经治疗的患者人群的流行病学验证工作,然后帮助客户在治疗领域来确定未被满足的需求进行调研,然后Putnam还帮助客户在III期临床试验设计的终点做试用条件测试等工作。最后,Putnam会帮助客户市场商业团队制定策略来进入客户的目标市场。与此同时,Putnam会根据不同国家来制定预估模型,创建快速反应的评估队列来帮助客户在快速发展的临床进展中(同步进行授权新药扫描跟踪工作)与竞争对手拉开身位,获得更多的竞争优势。无论是想扩展新产品,开发新药品(设备),还是想扩展更多的市场,Putnam都会通过自己的优势来持续不断的交付超越客户预期的成果物,超越其他竞争对手的非凡洞见来帮助客户对应日益复杂的行业新挑战。Putnam的案例清晰的揭示了为何会出现这种公司并且为何会有这种独特、独到的公司,因为有了公司创始人清晰的企业核心价值,为了解决生命科学领域中特定问题,成为不可或缺的精品咨询公司,通过分析Putnam我们看到了精品咨询公司的样板。下面我们转入到第二个话题:为何这种精品咨询公司团队规模会这么小?目前精品咨询项目一般都是根据客户的需求进行配置,一般而言,3-10个人的团队规模是每个项目比较合理的人员配置区间,每个员工的技能在有一技之长的前提下,要借助互联网,平台化产品,云计算等工具进行充分的自我赋能和快速学习,整合知识之后,在小而美的团队中充分释放小团队势能成就咨询业务。请记住这个公司一定会有自己的独特之处,要有行业洞察力和市场领导力。之所以不需要大公司的商业销售,后勤服务团队,是因为没有必要做完一个客户的一个或者两个项目就要换另外新的客户,衡量项目成功与否的标志最重要的就是要看客户满意度和续签率怎么样。能否带来真正的业务洞见和客户业务模式的持续优化。公司不需要付出额外的成本来进行营销,商业活动,广告等传统企业必须要做的行为。有了像Putnam那样的案例,你会看到精品咨询公司的员工满意度是非常高的,所以离职的率也不会像传统咨询服务公司那样高。而且,在特定领域,很多精品咨询公司的价格会比你所熟知的国际顶级公司还高不少,精品公司的规模普遍不大(前文所述,是企业自己选择企业规模,而非招不到人的原因),有些公司的中层甚至没有听说过我们。就像马云在达沃斯论坛结尾的几句话那样,未来三十年,年龄在三十岁左右,团队规模在三十人以下会是参与这个社会变革的主要力量。精品咨询公司带来的改变在目前国内互联网创投很浓的风气下,很多求职者也许会有一些“这个公司值得去吗?”总会坦露出不安全感,他们会感觉从人,行业发展,管理模式,职业发展都比不上大型咨询公司,真正要评判值不值得去,需要从以下的四个考量框架进行思考到底是不是一个好的精品公司。业务能力-在很多项目中,整个公司都会面临无此方面的专家熟手,就像Putnam公司所面临的局面一样,在项目中的顾问需要快速思考,探查业务,形成初步方案,试错调整,大型推广,风险管理等一系列顾问所擅长的技能进行快速业务封装集成能力,在这个过程中对顾问的业务能力会有非常快的促进作用。领导能力-作为一个自驱能力强的顾问,你会在帮助客户的过程中主动贡献自己的才智,智慧,推动一些具体的想法,验证自己的构思,这本身就是锻炼领导能力的绝佳过程。在精品公司内部更有一些机会能从行业的高度来思考,更一步促进了领导力的建设过程。工作状态-因为人数的问题,组织间的藩篱壁垒不像传统型企业那么高,又因为在团队中的每个人都是自发驱动型的人才,对于同事之间达成一种默契的工作状态会更加容易建立起来。工作效率会大幅度提升,传统型企业工作中面临的KPI指标也会大幅下降,再也不会每周五进行无奈的工时claim,年终进行各种绩效盘点,面临各种政治上的压力导致做事很难的状态。这一点会让员工有更多的时间来进行更重要的行业研究工作。改变认知-人工作的意义首先是因为解决自我温饱问题,其次是为了赚取更多的财富来争取一定的社会地位,从而满足自己的社会需要和尊重需要,但是在工作中很少有人会觉得有自我实现的需要的机会(除非做到了一定层级的高管等)。但是,在精品公司中,员工会有一种基于自我实现需要的满足感,为了实现心中的理想,跟一群有此想法的人一起努力的过程对于人思考自我,本我,从哪里来,要到哪里去的问题的时候再也不会觉得有那么孤独了。这对于自我思考,自我迭代成长会是一个更大的改变认知的过程。如何成为一个精品咨询公司文章的最后,让我们再简短的回顾下如何成为一个精品咨询公司的几个关键要素吧:一个有创始人精神的初创团队。初创团队有深刻的行业洞见和比较高的企业视野。具有温情的人文关怀的企业文化造就出具有独特魅力的员工团队。能最终建立自己理想中的品牌并且一直坚持在这条路上走下去。把所有的精力都花在客户的核心价值上面。还是回归到原色创建时的本意吧,因为之前的传统咨询模式已经不能完全满足国内的客户,尤其是物流行业的客户对咨询公司的迫切需要了。还记得2015年物流行业比较热的一本书叫《借力咨询》,里面印象深刻的是IBM团队在德邦兴起之初的各种有趣的咨询小故事,事实上德邦现在所取得的行业领先成绩绝对离不开当年崔总的英明决策和IBM等专业咨询公司的优秀顾问实施了战略咨询,绩效,运营,流程等各种咨询与后续的FOSS,BI等其他系统开发模式。但是在其他的通达系公司,则很少进行这种全链条深度的合作。原色的核心团队在过去的这么多多年中一直致力于物流公司的咨询服务工作,但是,就像一个敏捷小故事里面比喻的那样,原色核心团队越来越困惑:越做越发现如果只是过去那样进行像母鸡拿鸡蛋(咨询合同总价)与对方拿猪腿来合开火腿汉堡店的合作方式(战略咨询项目一旦做完,留下的只是难以继续执行到位的厚厚一扎蒙有灰尘的战略纸张)越来越难以得到客户的最终认可。最终越来越难得到对方的续签率。而顾问却迫于业绩的压力到处拿单或者为了自己的业绩压力想让客户为了签约而签约,最终不能把精力全部放到客户的真正成功上。这就是国内咨询行业所要面临的窘境。面对国内市场对咨询公司更不理性和国际公司曲高和寡的局面,终将会有精品公司出世来更好的服务每个行业的核心客户。我们有一个说法,叫做“洞见、影响力、信任”,我们把洞见带给我们的客户,结果就是他们会更加信任我们并且会请求我们为他们做更多事情。希望有越来越多的精品公司,独具匠心的精英们与我们一道创造更好的明天。©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司 本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利,转载请保留本版权信息、原文链接,且不得删改原文内容。原色咨询:一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队,以为客户实现业务价值作为自我实现的理想,投入到英雄辈出的物流行业。前进路上,希望与更多有志之士同行!微信号:RGB_CONSULTING提示:请长按下面二维码关注原色咨询文章中咨询公司核心价值,转型介绍等出处请自行阅读以下官微:hello_SSX

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主战场的网络型物流企业的关键智慧在哪?

引言物流生态系统里,公路铁路等基础设施上面一层是承运商,再上面一层是相对标准物流产品的服务提供商,主要有快递快运、货代等,再上面一层是项目物流,给品牌商中大型客户提供定制化的物流解决方案。主战场的网络型物流企业指的就是这些标准物流产品提供商和项目物流提供商,本质上都强调规模效益。而主战场之外,是以菜鸟为代表的互联网+物流的创新型物流企业。本文探讨主战场的网络型物流企业的关键智慧在哪。关键智慧网络运营优化上的智慧 + 定价上的智慧过去六年中,有幸深度服务过多家国内一线快递快运加盟制物流企业,也接触访谈过不少省区的负责人。整体来说,省区负责人们在区域管理上有着很多公司特色。一种是注重中台的运营,基本上省区负责人是运营管理背景,其日常重心在运营端(甚至可能还同时兼管着省区内枢纽分拨的负责人),对销售端的管理更多停留在总部网点政策的下达和中转费派费的区域政策申请上;一种是注重前台的销售,基本上省区负责人是销售管理背景,其日常重心在销售端,对运营端的管理更多是去协调区域运营或分拨经理来支撑促进加盟网点的销售;当然还有一种是前台中台相对平衡。而不同区域管理方式,背后一方面体现了物流企业创始人的特质,另一方面也跟企业进入物流行业的时间段有关,第一批进入的企业,比如快递业的通达系,更多的是第一种,而后进追赶者,则更多的是第二种区域管理方式,通过更快扩张的销售覆盖、更快响应的销售政策、更深分解的客户/货源分析等来获得快于一线的业务增速,同时一定程度上弥补物流产品运营水平(质量和成本)上的差距。无论是哪一种,对省区负责人的长期且一致的痛点就是前台和中台如何更好协同,比如,对快递快运企业来说,网点交件时间如何设定?对项目物流企业来说,哪些客户需求应该接受甚至进而形成新的运营标准化产品?长期且一致的痛点,意味着这里需要智慧,也意味着这个智慧是关键的,是能够带来核心竞争优势的。这里的关键智慧就是:网络运营优化上的智慧和定价上的智慧。最后,这两种智慧会逐渐融合,成为物流企业从销售、运营和售后端到端的供应链协同上的智慧。关键智慧的难度在哪?网络运营优化网络运营优化是通过布局和规划实现多维度的平衡,主要是服务水平和运营成本。第一梯队的物流企业,每年的运输成本都在几十亿的规模,占了50%以上的运营成本,直接人力也在10亿量级,占20%以上的运营成本。这里面能够提高1%的效率,其效益就是惊人的。 而同时要能够提高服务水平,满足客户需求。举一个场景:首先假设全国4000个末端网点每天出的几百万票的货都是稳定的,货物流向的结构也是固定的,那么,该怎么规划转运中心、运输线路、车型、操作班次等等,来获得时效和成本的整体最优呢?多转运集约一次,成本一般能降低,但时效呢,多装卸导致的破损遗失呢? 何况真实情况是,每天出的货量、货物流向都是很大波动的。 另外,规划出一个相对合理的方案都是需要很多基础数据的,而每采集一次状态数据,都是需要成本的,这又如何平衡呢?  所以呢,这些都考验着物流企业。 以前利润率很高的时候,这些问题还不大,而现在,这些问题越来越关键。定价物流企业定价的复杂度非常高,是多个行业定价场景的叠加。- 基本场景是多产品和多区域,服务水平、增值服务不同,对应的产品价格也不同。每个区域的竞争情况、货源结构不同,价格也会不同。可以简单类比高铁、消费品行业,都是多产品,在不同区域,单位价格也会有差异;- 第二个场景是尾货/尾仓,牛奶面包这种有保质期的尾货、酒店机票这种尾仓边际成本基本为0的,都会有这方面的定价需求。而物流行业过剩的产能,比如运输车辆的空闲仓位,边际成本很低但又不像酒店机票那样基本为0,这部分的促销定价难度其实更大。国外物流企业的作业成本能到每个包裹的颗粒度,国内物流企业还有不少距离;- 第三个场景是需求端对价格弹性很多样,也就是消费者对价格敏感度差别很大。大家用滴滴Uber都知道,高峰期会有加价,空闲期会用滴米来吸引司机。这个高峰期加价多少,对不同类型的客户有不同的加价方式,就是一种动态定价策略;- 最后,对一些渠道采用加盟制的物流企业来说,随着市场竞争的加剧,那种“基于成本定价而把加盟商作为市场竞争和波动的缓冲”的做法很难再继续,需要思考如何通过价格调节来保证价格政策的穿透性和优化加盟商生态,这背后本质就是对加盟商进行多维度的画像。优信二手车推出的人工智能定价就是对二手车进行几十个维度的画像,最后找个一个目标基准二手车,然后进一步做价格的校准。本就是个小企业的加盟商的画像,比二手车画像的难度应该高了不止一个等级吧。关键智慧的成熟度如何?物流企业如何应对?先说成熟度上的判断。网络运营优化上的智慧,具备了一定的业务成熟度和技术成熟度,数字化阶段已经基本完成,目前处于自动化/智能化的初步应用阶段。至于技术解决方案,有不少流派,比如强因果关系的智能组织计算流派、相关性的大数据平台分析流派等。说实话,这些词语我也似懂非懂,半知1/4解,我只知道要勇于和坚持去尝试。定价上的智慧,目前技术成熟度一般,而业务成熟度更低,数字化还只是刚刚开始。再说对后进追赶者应对建设上的观点。后进追赶者在保证生存的前提下,需要在网络运营优化上的智慧上加大投入,尽快补上物流网络运营质量和运营成本上的差距,甚至建立一些局部优势。在这个过程中,通过统一数据管理和科学决策落地推行,进一步发现感知业务运营的问题,加速推动业务运营标准化水平和透明化程度;而在定价上的智慧尽早布局,加快数字化建设,并在条件允许下可以投资一些初创高科技公司。文章一开头分析过几种区域管理方式,也说过后进追赶者通常是第二种。那么优秀的后进追赶者与一线领头集团一起淘汰了“慢鱼”之后,在如何避免自己成为“笨鱼”的过程中,这种转型上的挑战要比一线领头集团更大,这主要是现阶段的竞争主要转向网络运营优化上的智慧的竞争。但渡过这一阶段后,定价上的智慧的竞争成为主要聚焦的时候,是不是这些经历千锤百炼的后进追赶者,反过来又更有优势呢?最后,对国内优秀技术团队说句话,原色咨询希望看到,更多的技术团队投身物流行业,与我们一起推动物流企业高科技应用能力和管理能力的双轮提升。我个人坚信,物流企业的这些智慧将来一定属于国内优秀IT企业的。©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司 本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利,转载请保留本版权信息、原文链接,且不得删改原文内容。原色咨询:一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队,以为客户实现业务价值作为自我实现的理想,投入到英雄辈出的物流行业。前进路上,希望与更多有志之士同行!微信号:RGB_CONSULTING提示:请长按下面二维码关注原色咨询

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管理者对新世代员工的应对方式

相较于前辈,新世代的员工特点是希望在较短的时间内实现自我成就,最大化其市场价值;因此,他们会希望老板扮演“辅导者”的角色,会要求上层能够充分放权,以赋予其更大的灵活性。根据BCG在2016年针对千禧世代员工进行的调研发现,人才会将以下做为其最关注的工作价值点:“希望工作生活能融合而非平衡”、“喜欢合作型企业文化  而非竞争性文化”、 “希望老板能提供很好的指导”、 “重点是让世界更美好”  (BCG: 未来平台化组织研究报告, 2016)    所以,企业或管理者可以由其应对方式进行思考,更好的促进企业和新世代员工的发展。 “新世代希望工作生活能融合而非平衡” 一个以应付态度对待工作的员工才会真正去担心工作与生活之间如何平衡的问题,因为他们是不会优先站在工作归属感的角度来思考这样的问题。新世代的员工更多地有激情地去追求事业中如何可以更多的激励自己,而不是只是每天如何地应付着工作;他们相信一个事业可以提供方向感、成就感,而一个工作只是提供一份收入。因此,他们期许的职业发展不再局限于按部就班,而是希望所接受的工作是可以结合自己个人特点,并为其充分地展现自我价值找到可以专注投入的定位和路径。如何能让员工由内心自发地展现对工作的激情,相信是新世代员工的管理者必须深入关注的挑战。以组织行为学中赫茨伯格的双因素理论为出发,在组织调整策略上就不能只一味地提升物质层面的保健因子,这样顶多只能消除员工不满意的感受,同时必须增加对员工心理层面的激励因子,才能真正让员工感到融入与投入。 “喜欢合作型企业文化,而非竞争性文化”多数成功的中国企业在过去30年运用不断地复制扩张、抢挖人才、资本杠杆等竞争手段来确立其江湖地位。在经历这样一场跑马圈地运动之后,有越来越多的企业从狼性企业文化氛围转而将“团队协作”作为其核心价值观,可见优秀的企业对"团队合作"认同的觉醒。组织管理者必须积极聆听新世代员工的诉求,在体制内营造一个良好的社交沟通体系,使体系内的员工能够互相影响,协同治理,相互合作;进而为员工能力发展创造一个良性的团队平台。“希望老板能提供很好的指导”过去企业常宣称“员工是公司最重要的资产”,而新一代员工不再期许只是成为企业运作的一部分,而更希望通过企业实现自我价值。更现实的是,过去组织的直线管理者,多半是基于过往的经验或是所掌握的少数关键信息来管理及领导基层的员工;但新世代的员工已经充份具备及掌握使用新兴技术的能力,尤其是信息的收集与归纳,他们绝对有能力比前辈们搜寻、掌握和处理更多的信息,这就使得企业的管理层必须更多地提供更开放、教练式、成人对成人方式的辅导方式,甚至逐渐把决策权进一步向组织的前端进行授权。“重点是让世界更美好”宝洁公司(Procter & Gamble)首席运营官罗伯特·麦克唐纳(Robert McDonald)借用一个军事术语来描述这一新的商业世界格局:“这是一个 VUCA的世界。”VUCA 指的是不稳定(volatile)、不确定(uncertain)、复杂(complex)、模糊(ambiguous)”。在这个VUCA 的世代,每个人所关切地复杂度已经远超过只是讨论员工间人与人之间的关系;每个人每天与环境、社会、自然、社区等的互动都影响着个人的意识与心情。于是,企业进行适当且有意义的社会公益活动设计与参与,绝对能有效增加社会对企业的尊重与好感,进而加深员工的融入与认同感。 作者简介Max Wang 拥有十多年企业项目建设及人力资源管理经验,专长于组织绩效、团队建设、流程管理等管理发展咨询。综合15年以上企业实务经验融合教练技术引导企业核心梯队正向发展,并有效激励梯队各阶层成员将自身目标与团队目标相结合;Max也积极参与多项NGO公益项目将所擅长体验式教案及教练技巧引导学员发展核心职能。学历资格:台湾大学理学院毕业体验式学习拓展引导师国家二级心理咨询师执业资格Coach-U CEG 教练MAP/EXCEL®人才评测暨才能发展确认讲师国际项目管理师(PMP)认证StrengthScope ® 认证优势教练TTI® CPBA & CPMA 行为风格与激励因子分析师履历:松谊企业管理有限公司资深顾问、企业高管教练菁群企业管理咨询顾问公司TACC事业部总经理常青藤童装Ivy House总管理处副总经理香港迪生创建集团中国区人资暨供应链管理 Head of China HR and Supply Chain Mgt原色咨询专家顾问©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司 本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利,转载请保留本版权信息、原文链接,且不得删改原文内容。原色咨询:一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队,以为客户实现业务价值作为自我实现的理想,投入到英雄辈出的物流行业。前进路上,希望与更多有志之士同行!微信号:RGB_CONSULTING提示:请长按下面二维码关注原色咨询

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成本领先模式的杀伤力

前两年邀请了几位FedEx和DHL的运营专家来国内的客户,想请他们帮忙看看如何帮助国内的客户提升运营水平。几乎一致的反馈是,由于作业标准化水平太低,机械化和托盘应用不足,国外的运营优化很难在国内推行;反而在他们了解了我们的加盟模式后非常羡慕。因为,他们三分之二的精力和成本花在两端的接送,而我们将最复杂和高成本的部分外包给了加盟商,而且还能根据加盟商的服务水平对他们进行“罚款”,FedEx的专家羡慕的不得了。规模驱动的成本优化淘汰了“慢鱼”作为电商零售的配套物流服务,国内大部分物流企业有意无意选择的都是成本领先模式(以低成本为优势),在过去十年左右的快速发展过程中,由低价和投资驱动的规模经济驱动了很多优秀物流企业在规模扩张的大路上一骑绝尘。那些犹豫不决和没有持续投入能力的电商配套物流企业错失了快速发展的机会。而近几年,物流总部的成本优化空间急剧下降,大量网点和中小物流企业已经无法承受从简单的压缩成本来降低价格。但是由于没有非常明显的差异化,价格竞争还将持续,由规模经济驱动的成本优化快要到头了。精益化运营的成本优化将淘汰“笨鱼”在可见的未来几年,无论大家如何反对价格竞争,为了生存,最终还是靠降价获得活下去的货量。而事实上,成本优化的空间还不少,只是不是简单的规模和压缩单价可以完成了。比如,网络型公司的运营网络特别是车线的优化空间在15%左右,通过更加精准的货量预测和网络优化提升车辆利用率和减少无效中转,线路优化类专业公司的优化中位数都在15%左右,这已经占总成本的5%以上。分拨中心的机械化自动化在优化场地相关资源的利用方面的提升空间在30%左右,通过提升场地和人力效率的提升,在降低单位成本的同时,最有价值的在于提升与进出线路的车辆衔接效率,且场内机器人和自动分拣对质量的提升是更加可持续的。由于产品质量不高而导致的后续客服(包括面向客户和面向网点)并没有创造实际的价值而只是在弥补产品的缺陷,大量依赖人工客服的模式导致成本极高而且并没有为客户创造真正的价值。这部分简单的查询,报价,跟踪,催单以及其它简单工作分布在包括专职客服和各类相关岗位中,通过系统的自动化处理和机器人客服,替代成千上万的标准客服工作也指日可待。所有的这些优化需要的都是极高的专业能力而不是商业洞察和管理能力。需要对现在的运营模式优化,大数据分析,人工智能应用,并以此推动公司管理模式的改变。无法驾驭这些能力的公司,很容易在下一轮竞争中被淘汰。全程成本优化已经提上日程FedEx专家羡慕的终端成本外包给加盟商的模式,只是把困难暂时丢给了加盟商,通过他们自己压缩成本早就已经没有空间了。价格的竞争是全程总成本的竞争,如果加盟商的成本高于竞争对手,在终端还是无法打败对手的。因此,对网点的规模优化和运营支持将称为全成本优化的重要课题。网点不见得简单的通过优化成本,而是创新性的结合其它模式消化终端运营成本,比如前文 加盟网点的转型出路。这需要网络公司总部有更强的商业模式运营能力,支持在网络生态内的各类公司实现各自的良性增长。 总之,单纯期望价格战能够停止而不真正采取有力行动持续降低成本的公司,挑战只会越来越大。因为选择成本领先的模式又没有差异化的产品,很容易被后来者颠覆,珍重。©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司 本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利,转载请保留本版权信息、原文链接,且不得删改原文内容。原色咨询:一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队,以为客户实现业务价值作为自我实现的理想,投入到英雄辈出的物流行业。前进路上,希望与更多有志之士同行!微信号:RGB_CONSULTING提示:请长按下面二维码关注原色咨询

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流程责任人,众里寻他千百度

流程管理中始终绕不过一个话题---流程责任人。在物流领域中,推进企业流程管理,通过标准化建设提升效率和质量都是共识,无论是企业自己做,还是咨询公司做,都有“套路”,从上到下这些都是没有阻力的事,但推进企业流程建设从而为企业创造流程价值的流程组织和流程责任人,在很多企业里似乎总是“千呼万唤出不来”。在需要提升的物流企业的流程管理体系中,有以下三种由于责任人原因导致管理不到位现象:表现1:企业既没有流程组织,也没有流程责任人,各个部门流程自己管理,有流程管理之实,无标准化之实。表现2:企业有流程管理组,但没有流程责任人,有流程管理之责,无推进之力。表现3:企业既有流程管理组,又有流程责任人,有流程管理之形,无落地之果。    在这里,从三个方面简单探讨一下如何解决流程组织和流程责任人的问题。流程责任人需要做什么?为了推动以横向做“事”为主要目的的流程结果,流程责任人的作用毋庸讳言,不再赘述。那么流程责任人到底需要承担哪些职责,归纳起来,流程责任人应该承担五项职责:1.  对流程结果和工作表现负责: 期望什么,才能得到什么,流程目标和流程绩效的达成是流程责任人的必须责任,也是解决流程问题的第一责任人。2.  对流程的设计负责:流程设计的好坏直接影响结果和执行,流程设计人应以各种方式参与和评审流程和绩效好的设计工作,必须清楚表达流程目标,并判断目标在设计中是否反映。3.  对流程的管理过程负责:作为教练和导师指导流程组工作,提供专家意见,作为支持者和协调人解决流程冲突,克服障碍,争取资源,推动流程落地执行。4.  对流程宣导负责:应该作为流程思维的倡导者,强化价值导向,主动打破部门壁垒,强调公司的整体利益,推进部门间协作。5.  对流程的持续改进负责:将流程改进作为长期工作,积累各种流程改进想法,推动大的流程改进需求,同时作为流程管理委员会成员,推动公司流程成熟度建设。 为完成上述职责,流程责任人需要做好三项修炼:怎样找到流程责任人?在组织设计中,部门经理负责部门责任,各级岗位角色都有明确分工,对于组织内的事情相对清清楚楚,但与组织部门不同,公司里流程责任人却难觅踪影,就更不要谈所应承担的责任了。企业里往往有个误区,以为流程管理就是流程部门的事,对比流程责任人的职责,我们就会发现,流程部门的人只能对流程管理和标准负责,其他的责任根本无法承担,那么谁应该做流程责任人?流程责任人应该具备两个最典型特征:1)能够从流程结果中收益,也就是流程目标的达成是其核心追求。这是意愿维度,也是因为这个特征,流程目标自然就会成为其核心考核目标。2)能够推动的流程的执行和解决流程中问题,所以任何流程设计和执行问题,对于流程责任人是责无旁贷的,这是能力维度。流程的分级概念导致流程责任人也是分层级的,切不可一概而论。根据以上特征,一级流程责任人一般是企业的业务和职能模块的负责人,相对应的一般是副总级别;二级流程责任人是部门领导,一般是总监级别;三级流程责任人则是各个职能部门的经理,一般是经理级别。四五级流程可以落实到岗位职能中,一般不设流程责任人。    如何让流程责任人负起责任?一般来说,企业的流程由总经理发起,由流程部门(或者项目组)推动,流程责任人多数都是被领导点名,被动参与到项目中。如何让他们真正负起责任,总结下来,有以下三个关键点:1)  建立公司层面的流程管理组织,要“一虚一实”。虚拟的组织是“企业流程管理委员会”由公司高层担任主任,所有一、二级流程责任人为成员,承担流程框架体系和组织目标设定的职责,定义优化目标,协调流程问题。实体组织是“流程管理部”,一定时间内为常设部门,推动流程体系化建设,负责流程标准、计划、发布管理和流程绩效的监控和数据提供。2)  流程体系建设与流程责任人的职责密切关联。为避免完成任务一阵风式的运动,流程管理部门应建立完善的推动体系,在年初设定流程优化目标,要求各个流程责任人制定流程规划;在日常的经营会议中,设定流程管理委员会专题;在流程执行检查中,要求各个流程责任人指派流程专员(兼职、专职都可),由流程管理部建立沟通管理平台。3)  关键流程绩效与各级流程责任人的常规绩效相一致,并建立可视的流程绩效看板。针对公司流程目标提炼出于战略绩效息息相关的关键指标并逐级分解到各级流程责任的考评中。同时切忌把所有流程指标当作考评指标,应该建立流程绩效管理看板,应用到周期性的经营和运营会议中,并落实跟进。  流程责任人确实是组织管理中一大难题,无组织之位,却要担目标之果;无行政之全权,却要行推行之事;无人事之责,却有影响绩效之实。因此,寻找和任命流程责任人并提升其管理成熟度是流程管理重中之重,众里寻他千百度,蓦然回首,伊人都在管理层中。 ©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司 本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利,转载请保留本版权信息、原文链接,且不得删改原文内容。原色咨询:一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队,以为客户实现业务价值作为自我实现的理想,投入到英雄辈出的物流行业。前进路上,希望与更多有志之士同行!微信号:RGB_CONSULTING提示:请长按下面二维码关注原色咨询

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原色洞察:项目物流公司起个大早,赶个晚集?

项目物流公司经历了早期的高利润黄金时代,在过去的十几年一直不温不火,风头完全被标准物流公司所取代。在“项目物流的春天来了吗?”一文中,我们谈到由于标准物流这些年的快速发展,实际上帮助项目物流公司可以突破增长的瓶颈,但是突破增长的是那些老牌的项目物流公司还是新进入者亦或是标准物流的新业务? 项目物流的核心竞争力原色咨询基于物流子行业的核心竞争力分析,对应项目物流的核心能力在于行业化解决方案和客户亲密的服务模式。客户亲密不是简单的和客户处好关系,更不是所谓的"搞定“而是与客户的业务之间建立更强的粘性,很多时候与客户的生产销售深度融合的模式。大部分国际公司的项目物流业务都随着客户的业务扩展而扩展,甚至于”被迫“发展的。而客户亲密的业务模式自然导致了每一个客户的服务流程都不太相同,作为一家物流企业管理的项目数量越多,难度就越大了。而要做到亲密的客户服务,对客户所在行业的深度理解并提出有竞争力的行业解决方案就很重要了,否则如果没有自己专属的能力,很容易只是客户物流部简单岗位的外包而已。比如,有些专业的项目物流公司自己配备的仓储设备,检测能力,库存管理解决方案,IT系统以及端到端的物流追踪能力都超过客户的物流部门。所以很多优秀的项目物流公司都还有一项物流咨询的业务。 哪些公司最具有竞争力?老牌项目物流公司有很强的服务意识也具有对物流基础服务的深刻洞察,具有很好的基础。大部分对于现有的客户进行深度的服务,特别是电子,冷链等本来就很专业的领域具有了比较深厚的积累。随着供应链上下游不同节点资源的标准化程度变高,他们比较容易突破自身的瓶颈。而另外一些老牌项目物流公司,如果只是做做所谓的合同管理和两端接驳,核心能力很难持续保留。特别是这类公司主要集中在普货,而互联网模式在普货领域不管是干线,仓储,落地配方面都有大量的标准化服务创新,通过简单的组合就可以挑战老牌项目公司。最近的很多互联网物流企业由于自身经营压力逐步转移线下进行项目竞标,我们暂时不评价他们的模式转变是否合理,但是对于老牌项目物流公司的冲击不可小视。标准化物流公司也逐步进入项目物流领域,但我们认为需要做好项目物流需要的能力和管理风格与标准化物流有很大的冲突。标准物流讲”标准“复制,对于客户的特殊需求相应和解决的能力从企业文化上就很难适应。因此之前也有专题论述,对于加盟型的标准化物流企业可以考虑利用加盟商的转型诉求,着力支持加盟商向项目物流转型。对于直营的标准化物流企业,可能比较适合的方式还是与专业化项目物流公司合作,至少成立完全独立的业务单元而不受标准化产品的约束。还有不少新进入的项目物流公司,我们看好那些本来就是从物流公司的服务和销售部门出来创业的专业物流团队。他们具有了客户亲密和行业专业的基础,结合现在的互联网模式下的大量标准化物流产品的选择,应该有机会通过很轻的资产模式进行快速的成长。在这个过程中,产品和技术的约束越来越少,商业模式上的创新更加重要。传统的项目物流公司长不大的一个原因是业务骨干带着业务离职,这在新的模式下还会存在。在技术和服务上实现了客户的高度定制以及贴身服务,标准化物流只是组件选择,那项目合伙人自己独立经营就没有太大的壁垒。领导层如何领导这样的团队是我们判断其成功率的最重要因素。项目物流系列文章:项目物流“密室”之一:复杂机器设备零部件的保税仓+公共仓模式原色洞察:项目物流的春天来了吗?项目物流:价值和定位©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司 本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利,转载请保留本版权信息、原文链接,且不得删改原文内容。原色咨询:一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队,以为客户实现业务价值作为自我实现的理想,投入到英雄辈出的物流行业。前进路上,希望与更多有志之士同行!微信号:RGB_CONSULTING提示:请长按下面二维码关注原色咨询

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