突破增长瓶颈(一):网点,分拨,车线的收入驱动怎么看?

大量二线快递快运公司维持在20亿左右规模徘徊不前,多年尝试规模的突破而无所得,确实让人感慨。我们基于国际和国内一流企业的观察,调研了几十家二线快递快运公司的运营现状,发现大部分快递快运公司对于自身的收入增长模式是不清晰的,导致了遇到增长瓶颈后无从下手。我们试图从一些基本的维度做出一些分析,今天先从网点和运营的基本定位来聊一聊。网点:收入增长的起点和终点       不同类型的物流公司对网点的命名表达了管理逻辑的巨大差异,这里的网点是加盟体系的加盟商(包括承包区和合作点)或直营体系的门店/部门/点部/档口。专线公司也有大量的门店,只要想收货,总要有一个地方。整个网络的收入是所有网点收入的集合,因此这必然是最重要的一个维度。        那收入增长无外乎增加网点的数量或者提升网点的产出。这里就开始复杂起来了,规模以上的物流企业都有几百上千的网点,有能力开设网点的地方当然已经做了,如果需要增加网点的数量很有可能投入产出不济。这就要与全网的货流规划结合起来了,根据自身的货物结构与全国货物流向的匹配,在有货而网点不足的地方策略性的进行网点投入。既可以新增网点,也可以对原有网点增加投入。最常用的持续招商加盟和网点转让甚至拆分都是可以考虑的。(请参考之前网点炒地盘的文章)        提升网点的产出那就更难了,网点作为销售和服务的管道,提升点均产出除了网点自身管理和销售能力提升,从全网的角度当然是提供更多更有竞争力的产品,比如:更多的直达线路,更多的增值服务,更大的操作能力......为什么说,网点也是收入增长的终点?这个更多的是从收入二次分配的角度,网点收到的收入除了差价保留在网点,大量的成本要去支撑运营资源的投入,而运营资源就是在不断保障扩张的网点能够有足够的产品和资源进行销售的过程。如果运营网络的产能和质量能够支持的扩张,网点自然能够存活下来并创造新的收入。所以网点的数量即使收入的来源,也是收入稳定的结果。分拨:收入攻坚的碉堡       分拨作为服务于网点的核心机构,为网点进行战斗提供了最强有力的保障,分拨离网点越近,对阵地的火力压制越强。所以网点密度和分拨距离的持续优化也是分拨支持业务的重要工作。大量物流公司由于操作和场地的限制将分拨搬离越来越远,对于操作和干线的支持是有加强,但是对网点的支持必须要有相应的配套,否则前线的步兵网点在阵地拼杀,没有重火力的支持牺牲会很大。       这个时候解决网点的分拨模式的持续创新,二程接驳和小分拨的建立以及分拨之间的定位协同才是公司对网点的最直接的支持。分拨中心自身的操作效率和质量严重影响本地网点的打仗能力,因此分拨中心的选址,操作规模,操作质量与当地的业务量呈现高度的正相关性。而且公司最可控的价值控制点就在分拨本身,如果一家分拨中心管理不善的物流公司,当地网点的价值也将大受影响。管理分拨的效率和质量应该是几个维度中最简单的工作。车线:收入增长的真正动力       车线离网点很远,但是车线是网点销售的产品的真正承载者。车线是保证了网络型物流企业从始发到终点的真正时效产品。比如:两个点之间的货物如果需要从第三点中转,不仅时效可能下降,由于二次装卸分拣的原因导致的质量和差错都会让两点的产品竞争力产生负面影响。另外,车线的不合理导致全网的成本差异10%也不是危言耸听的事。10%的车线成本差异最终都会表现在网点的成本而失去竞争力。       另外车线的承载是具体的车辆运输,而车辆运输的成本由于距离,车型和往返回程的配载导致的时效和成本的差异无法通过单一的管理(比如民企喜欢的绩效考核)实现。这种能力也不是可以从任何对手复制而来。简单一个问题就难住了大部分公司:货不够怎么能够拉直车线和换更大的车型呢?        因此,网点的建设是投资和利益分配问题,分拨中心是投资和管理问题,车线优化是产品设计和专业能力,能够协同好这几种收入增长的因素才能够实现收入瓶颈的突破。©2016 原色咨询企业管理咨询有限公司 本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利,转载请保留本版权信息、原文链接,且不得删改原文内容。原色咨询:一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队,以为客户实现业务价值作为自我实现的理想,投入到英雄辈出的物流行业。前进路上,希望与更多有志之士同行!微信号:RGB_CONSULTING提示:请长按下面二维码关注原色咨询阅读                                                 投诉                    

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“业绩回顾会变成故事会怎么破”之前传

  引言 前两天Albert的“业绩回顾会变成故事会怎么破”一文阅读者甚多,引发的讨论也很多。 个人非常认同要通过“回顾机制上聚焦业绩差距的弥补”和“回顾人要有效赋能”两个手段来破“故事会”的发生。但这里我也要为直接身负业绩压力的物流企业一线团队呐喊一声,我认为在这两个手段之前最好能有个前传。 前传应该发生在哪里? 答案是总部。 大家都知道,对于全国网络型的物流企业,区域之间不是独立存在的,而是有较强的耦合关系的。正因为如此,一线物流企业在管理机制上一般会偏向中央集权,总部专业职能部门决定产品定位、渠道规划、核心业务管理规则、核心业务流程等等,而区域是在这些框架下细化执行并基于公司权力下放程度开展区域差异化布局。这样的组织设计是合理的,要确保整体协同下再局部优化,专业的人做专业的事。但是,为什么这些整体协同设计、这些专业设计没有被回顾呢?虽然它们不会直接体现到业绩差距上(区域业绩相加等于公司业绩),但实际上里面的不足很可能造成的是更严重的机会差距(比如细分市场的产品机会)。在避免区域业绩回顾会变成“故事会”的同时,能不能在区域业绩回顾会之前,对总部各专业职能部门的设计有效性先做个回顾,然后把回顾结果坦诚地在区域业绩回顾会上先给大家汇报下呢?当然,也要说清楚,不管总部的回顾结果如何,区域的业绩目标是不能因此讨价还价的。 现实通常做法是怎样?        “考试成绩发榜会”:这是我在各行民营企业里见得比较多的一种形式,就是总部各职能部门基于本部门的一些业绩指标,说一下整体情况、趋势,然后分解到各区域进行排名,表扬下做的好的、批评下做的差的,要求落后生制定个行动计划、迎头赶上。这里面做得好的总部部门负责人还会帮落后生做进一步的分析,提供一些有指导性的建议。一个企业刚开始这样做,肯定比不做要好得多,但时间一久,难免成为形式,因为整体来说这种形式根本谈不上是业绩回顾会,有点类似学生家长会,会议结束后落后生的家长难过两天,打骂小孩几次发现没啥用后该干嘛还干嘛去了。 “考试成绩发榜会”+“经验和对策讨论会”:这是改良优化过的形式,前面环节没变,但会前把考试成绩和排名等信息已经告知给家长了,并且要求一些好学生的家长要在会上分享经验、一些落后生的家长要在会上找到提升办法。就这样一个变化,效果会很明显,好学生的家长有动力总结思考和沉淀了,落后生的家长有压力寻找原因和对策了。这种形式就算得上是业绩回顾会了。再结合Albert建议的“回顾机制上聚焦业绩差距的弥补”和“回顾人要有效赋能”两个手段,讨论回顾就会有结果有针对性的行动计划。 但是...,教材和教学方法的有效性回顾在哪里?也就是,企业总部专业设计的有效性回顾在哪里呢? 如何进一步优化? 教导主任和各个任课教师一起,来主动回顾反思下,有哪些教学方法是不适合自己学校的学生群体的?教材里有哪些内容是不科学的?是脱离了现在竞争环境的?回顾反思时,有必要的话,也可以邀请几位学生家长代表、甚至是学生代表来一起来参与。然后,要求落后生的学生家长给出提升计划前,也坦承告诉他们我们在教学方法和教材上会做哪些改进。 执行难度在哪里?  一是专业设计有效性比较难以衡量:首先你别跟我扯专业设计的AI化,即使AI成了,那也只是赋能角色,专业设计这个事还是属于业务的事。可行的做法就是对不同专业领域的有效性,比如路由规划的有效性,设计出一些相对有效的衡量指标或数据报表体系,刚开始不求完美,有了多维度下钻分析和总部自身的回顾机制,相信就会越来越好的。 同步还应该干些啥?当然是抓紧时间提升公司的数据基础和数据管理能力喽(BI,让人又爱又恨的词)。 二是小心变成回顾人在回顾自己:如果说每个课的教材和教学方法都是教导主任亲手设计的,身为教导主任的你还怎么回顾呢?德鲁克在《卓有成效的管理者》里说,凡是会议过多,一定是管理出了问题。这里再从另外一个角度对企业CEO说句话:凡是当你觉得你的高管团队的领导力和战略执行力老是不提高,一定先审视下自己日常的会议决策体系”。 有难度不怕,这样你如果做到了,优势也就出来了。觉得有道理的话,记得赶紧行动起来哦。©2016 原色咨询企业管理咨询有限公司 本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利,转载请保留本版权信息、原文链接,且不得删改原文内容。原色咨询:一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队,以为客户实现业务价值作为自我实现的理想,投入到英雄辈出的物流行业。前进路上,希望与更多有志之士同行!微信号:RGB_CONSULTING提示:请长按下面二维码关注原色咨询

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业绩回顾会变成“故事会”怎么破?

引言:随着大量物流企业进入规模化发展阶段,引入现代化的管理体系成了共识。很多公司都尝试过目标设定,指标分解,并进入月度业绩回顾(复盘)等绩效管理流程。从开始的兴致勃勃,很快进入到了各种找理由和困难的“故事会”,之后就有大量公司事实上放弃了严格意义上的业绩回顾,请CFO给大家看一下报表,接受业务部门对数据和逻辑的挑战,然后该干嘛干嘛去了。细数这个过程,故事会也有不同级别哦。 故事会初级选手:挑战数据的准确性“财务或者人力提供的数据不对啊!”,我们的业务量怎么会是这个数呢?你们到底含不含税啊?是不是这个月的业绩你们算到下个月啦,IT是不是有bug呀...... 挑战数据的逻辑和准确性可以消耗回顾会的大量精力,让矛头指向提供数据的部分而不是业绩回顾的对象,老板看看数据好像确实也有点不太合理,转而批评财务应该更加了解业务,提供有“决策价值”的业绩回顾数据。 逃避责任成功率:70%以上 故事会中、高级选手:原因分析这个月的收入没有完成的几大原因:1. 市场预测不准,原来的目标值设定太高,占比 XX%; 2. 产品优势不足,竞争对手产品类似,但是价格更加灵活,渠道更加开放..., 占比 XX% 3. IT支持不给力,不能实时了解市场,销售和产品情况,导致不能及时进行调整价格 占比XX%4. 组织结构和授权不足,“让听得见炮声的人指挥炮火呀”,价格审批,客户分配,销售激励等都太死板,流程不行占比 XX% ...看着非常有道理,而且都有事实依据,站在战略制高点把其它部门都教育一遍,还形成了一堆行动计划。 逃避责任成功率:95%以上 随着业绩回顾的成熟,被回顾的业务部门从初级自然进阶到高级,而业务部门讲一线的故事,总部管理部门永远不可能辨别真伪(大部分还是真的,只是不是全部信息而已)。 那到底怎么破?回顾的机制上:      业绩回顾只关注业绩差距,以及弥补差距的行动方案。试试,如果一月份差10%收入,把这个差距全部滚动到2月,最多一季度内。回顾会只谈2月份如何完成并补上1月留下的差距,完不成一定会有配套的管理机制。其中隐含的逻辑是不谈目标合理性(设定的时候严谨),不谈数据准确性(应该被回顾人自己负责),不听故事(听了也没用)。 回顾人的要求上:回顾的人必须深刻洞察市场和差距原因,在回顾的过程有能力辅导和帮助被回顾的业务人员去实现他们的目标。只有回顾人自己脑子清楚,而且通过回顾会“赋能”于被回顾者,才能真正有利于整个机制的前进。提供相应的资源和支持才是回顾会的真正意义,而不是业务部门述职,管理部门看数字。 如果管理者不理解或者没能力驾驭回顾会,沦为“故事会”是回顾会的必然,还不如做做团队建设来的有效 :)©2016 原色咨询企业管理咨询有限公司 本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利,转载请保留本版权信息、原文链接,且不得删改原文内容。原色咨询:一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队,以为客户实现业务价值作为自我实现的理想,投入到英雄辈出的物流行业。前进路上,希望与更多有志之士同行!微信号:RGB_CONSULTING提示:请长按下面二维码关注原色咨询

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从原点开始,流程管理首先要做到“有”+“用”

王建林在一次管理创新的讲演中,提到一个观点,个人印象非常深刻,他说万达之所以成功,是因为制定了各种各样详细明确的流程和制度,而所有流程和制度的一个基本出发点就是“有用”。其实“有用”这个词分解开来,更能说明问题,特别是在物流公司的流程管理建设中,做到未必容易。 所谓“有”: 强调的是流程设计,我个人认为是要表现在四个方面:有责任人、有标准、有绩效、有管理。 “有责任人”要求的是从高阶到低阶流程都有负责人的人,包括流程目标、流程设计、流程推广和流程效果评估。流程责任人是能够从流程结果中收益并且能够驱动流程中各种问题解决的人。流程责任人的职责跨越了部门边界,特别是要解决职能重叠和空白区域的问题。责任人要由公司最高层的决策层任命。在中国管理文化下,有了合格的流程责任人则流程管理成功了一半。 “有标准”强调的是流程的显性化管理。无论企业是否强调流程的作用,其实都一定存在做事的规则和方法,流程显性化要求的是将所有“做事”的步骤、方法、标准都能够用流程图的方式展现出来并形成各种流程手册,这些“标准”的明确公示,要求能够达到各个层级无差别的理解,做到这一点着实不易。但一旦做到,公司员工的规范化、产品质量的一致化就有了保障。 “有绩效”说的是公司要实现流程的数字化量化指标。公司从来不缺少绩效指标,但大的业绩目标摸不着,抓不住,流程指标却是看得见、管得住的抓手。只要用心做,所有流程都可以被衡量和比较,也就有了不断提升的基础。流程绩效还有个重要的关注点是既要实现端到端的全流程目标展现,又要能做到每段流程都能分析、管理,全流程目标能够分解到每段,每段流程目标可以归集到全局目标。 “有管理”强调的是流程的动态性和变化性。企业流程不是一成不变的,且企业总要有新的业务产生,好的流程管理体系能够帮助企业实现流程的持续优化。很多公司会通过阶段性的项目或者运动完成流程的基础建设,但应该同步完成流程管理体制的设计并将其附加到有关部门的职能当中。 所谓“用”: 强调的是流程执行,要用好流程,至少要能够“用在墙上”、“用在培训上”、“用在考核上”、“用在IT上”、“用在优化提升上”。 “用在墙上”说的是能够将流程尽可能的推到员工看得见的地方。无论是管理支持的后台流程,还是指导运营操作的SOP,都应该用最容易的方法让人知道如何做,做到什么标准,遇到问题如何解决,如同公司理念一样展现在需要看到的人面前,如果运用得好,可以减少很多没必要的沟通成本,也会在很多时候收到意想不到的效果。 “用在培训上”是强调流程管理应该是组织培训的重要内容之一,特别是新员工入职和岗位转换。几乎所有的物流公司新员工入职都会做一些职能相关的培训,但遗憾的是鲜有将流程培训作为内容之一的,理由真的很简单:“没时间,没教材”。既然没有组织化的标准培训,对于业务流程和操作规范自然就变成了“师傅带徒弟”,各有各样。HR 应该组织流程责任人,将流程培训变为企业必须工作。 “用在考核上”是指对流程结果和绩效值的评估和管理分析。在此强调一下,未必所有的流程指标都融入到员工的考评中,如果真那样做,也是一场“灾难”。但作为各级管理者和流程责任人必须能够做到全程“可视化管理”。对于物流企业来说,服务环节众多,需要的就是设计和评估全程的、分段的结果和过程指标,并将其灵活运用到管理考核中。 “用在IT上”强调的是流程的系统固化。不能指望所有人从一开始就心里装着流程,尊敬流程,并且表现在行为上按照流程执行各种业务要求。特别是在快递公司员工流动量大,操作环节多,不可能靠自觉的行为完成标准化要求。流程的IT化可以借用IT工具和管理系统从两个方面固化员工行为,工具的要求如PDA、巴枪、供包设备等,IT系统则强调了信息完整,控制风险和提升效率,如APP,各个环节的预警,自动路由匹配等。 “用在优化提升上”体现了一个公司的流程成熟度。如果大家在解决问题和提升效益时都能想着流程,并且从流程上找差距,优化方案也都能表现在流程的变更上,那么恭喜这样的企业,流程管理真的是“有用”了。       认真思考一下,有多少企业真正能够做到“有”+“用”的流程管理,而我相信,一旦企业真正做到了上述“有用”的流程,这样的企业必然会成为日益强调“产品卓越”(强调时效、安全、质量)和“成本领先”的物流行业的领头羊。 ©2016 原色咨询企业管理咨询有限公司 本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利,转载请保留本版权信息、原文链接,且不得删改原文内容。原色咨询:一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队,以为客户实现业务价值作为自我实现的理想,投入到英雄辈出的物流行业。前进路上,希望与更多有志之士同行!微信号:RGB_CONSULTING提示:请长按下面二维码关注原色咨询

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一家本地咨询公司为什么比很多国际咨询公司还贵?

引言:一家新成立的本地咨询公司,虽然大部分顾问都有外企高管或者国际咨询经历,但当同行和客户得知我们的人天单价比很多国际咨询公司还贵时还是非常惊诧的。但实际上这和我们的咨询模式有关的。       首先,大部分客户已经能够鉴别咨询公司的能力,也清楚自己到底想从咨询公司获得什么。在双方信息越来越对称的时候,“国际咨询机构”本身的品牌溢价并没有那么高。绝不是20年前,客户月薪3000,大学刚毕业的咨询顾问每天收6000的日子了。客户看重的是顾问到底能带来什么真正的价值。        其次,大咨询公司有很多大客户,每家咨询公司最牛的顾问总是在“最重要”的客户那里,如果你给的钱不够多,怎么能请到公司里最好的顾问呢?虽然没人会说因为你给的钱少,我就派“小朋友”来做项目,但是大家应该都能理解咨询的主要成本就是顾问,如果预算不够一定是降低顾问投入的。       那么我们如何解决客户需求越来越高,但20年咨询单价从来没涨过的矛盾?专注行业       大部分咨询都是功能导向的:战略的,运营的,财务的,人力的... 以行业为专注横跨各管理维度的咨询团队少,专注于物流的国际咨询公司就基本没有了。       专注行业后,我们不需要花项目三分之一的时间做现状诊断,也不需要一半的小朋友做行业分析。我们可以很快进入设计和落地,大部分时候,我们启动后很快就完成诊断,甚至启动前对行业和客户的了解就足以跳过原先2个月的as-is诊断活动。培养客户             很多咨询项目里真正做设计方案的也就一两个顾问,为什么要一大堆顾问?为了完成“完美”的报告,这是必须的投入。另外还有一个目的是要培养新的顾问。这些培养的成本都是客户承担的,那我们何不直接培养客户的人,现在客户的员工素质与20年前不可同日而语了,大部分客户的项目组成员完全可以接受顾问一样的训练并完成工作,这样不仅省下咨询费,还培养了客户的人员。长期合作       做完一个项目之后,项目组大部分成员会切换到新的主题继续做新项目。由于保持了项目组核心成员不变,在做新项目的同时,原有项目的持续落地还会兼顾,并且进行适时的调整优化。如果项目交完报告走了,或者换了一支咨询团队,原来项目的持续落地和优化将会大打折扣。事实上,客户免费得到了原来项目的长期支持与辅导。        虽然我们的项目单价比国际公司高,但是我们时间短,培养人,长期辅导落地,客户实际上还是占了便宜。现在你知道,虽然我们贵,那些选择我们的客户才是最精明的了吧!©2016 原色咨询企业管理咨询有限公司 本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利,转载请保留本版权信息、原文链接,且不得删改原文内容。原色咨询:一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队,以为客户实现业务价值作为自我实现的理想,投入到英雄辈出的物流行业。前进路上,希望与更多有志之士同行!微信号:RGB_CONSULTING提示:请长按下面二维码关注原色咨询

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流程标准化管理拒绝叶公好龙

流程管理已经成为物流公司运营管理的重中之重。伴随物流行业的快速发展和流程管理方法的日趋成熟,“先梳理一下流程”几乎成为相对管理成熟公司的解决问题的常见套路。在此浅议一下流程管理中的常见现象-叶公好龙式的公司流程变革。简单说一下流程管理的必要性。流程管理的公司一般具备三个特点:1.运营网络化(经营区域广),2.业务标准化(管理可复制),3.人员密集化(多且流动性高)。在传统行业中公认为流程管理成熟度高的当属零售、连锁餐饮等企业,如沃尔玛、家乐福、KFC、麦当劳等。毫无疑问,物流企业完全符合上述三个特征,因此UPS、Fedex、DHL等都在流程建设上不遗余力,已经成为核心竞争力,几年前我和客户在UPS 美国总部交流时,他们自豪的说,我们有几万页的流程手册,包括流程、SOP、培训资料等,细到司机上、下车先迈那个脚、手撑在什么地方都要说明。正式意识到流程的重要性,德邦物流在推进标准化管理的第一个项目就是流程管理项目,几年的发展实践证明,德邦真正做到了发展不走样:业务高速发展,新人快速成长,质量不断提升,人员成为行业争抢对象。对于正在快速发展的中国物流企业,经历了”野蛮的”生存期后,处于“规模扩张”的新发展时期,如何保持业绩的高速增长,防范风险,促进新人成长,流程标准化管理似乎成为了治理良方,不再赘述。按照APQC的流程管理思想,流程是分级管理的,企业流程框架(EPF)要求公司各个管理层级共同推进流程管理。领导层一般作为高阶流程责任人(Process Owner),负责定义流程目标、范围、资源,对流程目标负责。管理层负责设计流程,推动流程的执行,对过程和绩效进行评估,对流程结果负责。执行层负责流程的执行和过程优化,对流程执行负责。很不幸的是,在这三个层面,都存在叶公好龙的现象(说的和做的不一样),大大降低了流程管理的作用。领导层光说不做,具体支持少。流程标准化管理解决的是公司长期发展的问题,其效果却不是一蹴而就,需要高层领导持续的推进和倡导。而在现实中,领导层却往往是停留在口头上,甚至于不知不觉中破坏了公司流程。作为高阶流程的负责人,必须制定清晰的流程目标,指导流程设计和执行,过程中也必须积极主动的解决流程中跨部门协同的问题,以“整体最优”为出发点,必要时主动“牺牲”所主管领域的局部利益,这些事必须亲力亲为,投入时间、精力,一次解决了,长期就“太平”了,由于高层没有啃这些“硬骨头”,没有在公司中坚定不移的倡导流程文化,在出现“特殊”情况时,又违背流程走特批,因此就挑战了流程的权威。导致流程走样。管理层自己各扫门前雪,协作难。流程管理最重要的作用是在公司层面实现横向的端到端业务管理,追求的是业务结果为导向的跨部门协作。职能部门的管理层都希望推动管理效率和职责的清晰化(灰色心理除外),但内心都不太愿意推动其他部门的部分,将问题往往都归结到其他部门的责任,所以就造成大家都希望流程解决问题,而事实上又没有解决问题,流程挂在墙上。管理层作为具体流程的责任人,要求的就是一种勇敢的超越部门职权的责任,授权来自于高层,要敢作敢为。流程的三项修炼(指导者、创新者、布道者)说的就是管理层,不要停留在只做好自己的事,重要是推动横向协调。  执行层痛苦着“自己”的痛苦,难突破。广大的一线管理人员和操作者是公司流程的执行者,承担了流程的执行效率、成本和质量。“公司流程多,流程长,办事难。。。”,抱怨最多的可能就是执行者,但大家是否想到过,目前的现状都是若干个“自己”造成的,其实往往看到的是别人的不合理,如果能从自己找问题,每个人都做好自己应该做的事,就是对公司最大的贡献,在执行层,“铁路警察,各管一段”不是错事,关键就是你是否出色地完成自己这一段,做到高绩效,从而把管理洼地表现出来,事实上可能是大家都向低端看齐,最后都痛苦。在执行层需要的是每段都自觉跟上火车头的节奏,及时发现并不断提升自己的优化目标。总之,流程标准化需要的是从上到下发自内心的共同努力的结果,高层看流程目标和绩效,管理层看流程设计和推动,执行层看执行效果和优化提升,所有人不做看客,不做叶公好龙式的流程拥护者,从我做起,这样才能让流程从墙上走到员工心里,进而表现在标准化的一致行为上。©2016 原色咨询企业管理咨询有限公司 本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利,转载请保留本版权信息、原文链接,且不得删改原文内容。原色咨询:一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队,以为客户实现业务价值作为自我实现的理想,投入到英雄辈出的物流行业。前进路上,希望与更多有志之士同行!微信号:RGB_CONSULTING提示:请长按下面二维码关注原色咨询

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加盟商炒地盘~成就了平台真正的市场价值

引言:有刚进入物流咨询行业的同仁了解到了加盟商通过“炒地盘”而大发横财,感觉实在是义愤填膺。私以为,目前物流行业的地盘加盟模式是各行业代理模式的优化版,真正保护加盟商(代理商)的利益,而且实现加盟商和平台的共同利益。       物流加盟商的地盘受加盟协议的强约束,并没有零售快消品行业这些年受O2O跨渠道抢生意冲击的问题。虽然也会有跨区取件等情况时有发生,但基于物流管理到每一票的精细化能力,规范管理难度很低。加盟商加盟一个网络后,不断投资和开发市场的动力是很强的,总部对其经营范围确定后,提供的是基于服务水平的标准化产品,加盟商通过做大规模分摊投入成本后,通过增值服务等方式实现更大的客户价值。       加盟商不断做大业务后,可能需要再次投资并引入新的技能,初期创业的加盟商不见得胜任扩大后的经营模式,比如从原来服务淘宝卖家到服务天猫品牌商的时候,加盟商的管理能力都需要有不同的提升。这个时候,原来的加盟商根据网络共识的交易定价机制,在总部见证的情况下转让给更有实力,更有经营能力的新加盟商,实现创业成功后的退出。新加盟商在一个还不错的基础业务上,扩大仓储,解决方案和设备上的投入,继续做大。       对于一个网络里几千个不同层级的加盟商而言,这就像是一个真正的证券市场,“买一个地盘”开始创业,可以通过兼并收购其它的公司实现自身规模的扩大,也可以发展自己的二级加盟商做深。上市公司的定价很多时候基于EPS的各种算(更别说EPS不靠谱),加盟网络内的定价基于业务量和服务水平,资产规模,以一个更加清晰明了的方式实现“IPO”。整个加盟平台就像是证券交易所和证监会的结合,发展更多的公司,提升公司的市值并维护交易的公平和活跃,做到网络更加的生机勃勃。      你说加盟商有没有故意炒高交易量卖个好价钱,甚至不断买卖地盘盈利的?一定有,但是比上市公司业绩变脸,恶意炒作,坑害中小股东要好太多了。对于一个加盟网络的平台总部,从商业模式上占据了一个非常好的位置,但是也必须在明白这样的背景下,平台的核心竞争力除了能够为网络提供优质的物流基础服务以外,为加盟商提供规范繁荣的交易平台,甚至牺牲部分总部利益维护网络生态比赚钱要重要很多。我想,评价一个加盟物流公司价值的最好办法,去看看网点现在转让的定价是什么水平就清楚了。©2016 原色咨询企业管理咨询有限公司 本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利,转载请保留本版权信息、原文链接,且不得删改原文内容。原色咨询:一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队,以为客户实现业务价值作为自我实现的理想,投入到英雄辈出的物流行业。前进路上,希望与更多有志之士同行!微信号:RGB_CONSULTING提示:请长按下面二维码关注原色咨询

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原色咨询:专注服务快速成长的中型物流企业

      物流行业风起云涌,引各路英豪。作为国际一流咨询公司从业多年的咨询顾问,却发现传统的咨询模式并不适合这个既传统又朝气蓬勃的物流行业。在内部挣扎改变了几年后,还是决定应该改变咨询模式来适应客户而不是让客户来适应传统的咨询。从2016年6月1日,原色咨询脱胎于国际一流咨询机构,在充分尊重咨询行业既有的项目管理和专业工具前提下,定制适合现阶段物流行业的咨询模式,为快速发展又缺乏大量专业人才的物流企业提供支持。  减少战略设计,转而注重战略共识与战略落地            传统战略咨询从行业,市场的多维度分析和预测进行大量的基于数据和专家的分析得出一个3~5年甚至更长的战略规划,再进行多年度的战略地图设计。整个项目在于帮助最高层。原色咨询认为战略方向固然重要,当我们只专注物流后发现,绝大部分企业家对行业趋势和市场及产品的洞察是非常强的,同时市场变化也非常快,很难按照传统模式锁定一个3~5年的战略,随需应变是一定会发生的,而这个时候中层就觉得老板变化快,战略不清晰。 原色咨询针对这种情况,聚焦通过战略梳理的方式引入中高层共同梳理现有的行业,市场,竞争格局以及应对变化的协调沟通机制,形成大家在战略方向和战略管理上的共识。中高层的战略共识是所有执行方向一致的前提。 注重实用性落地并适时调整       传统的管理咨询注重专业条线的专业性,做组织岗位薪酬绩效,与流程SOP及IT规划,与全面预算相互割裂,但每一个领域确实都是有很强的专业性。对于快速发展的物流企业,由于专业基础的缺失,实际上很难在短期内把一个领域做的很深很专业,需要一个循序渐进的过程。       原色咨询在帮助企业进行战略落地的时候,每个项目组都配置的专业组合包含战略梳理,流程体系,IT规划及组织绩效相关的专业人士。在相对较短的时间把必要的专业性工作同时兼顾,但减少在一个专项上的过度投入。帮助企业的管理能力实现螺旋式的上升。 与企业的长期利益绑定             咨询行业产生之初曾经与企业的业绩进行挂钩,后来转向只提供专业服务而不对结果负责。半个多世纪过去了,随着互联网和资本市场的冲击,不对业绩负责的咨询模式饱受诟病,咨询作为方案设计和建议方并不对业务执行实际负责,确实无法承担企业业绩的职责。           原色咨询结合资本市场的模式,通过将咨询费用再次投资于客户的方式实际与客户的业绩实现绑定,但保持咨询项目自身的独立性。这样的模式对咨询顾问具有极大的挑战,顾问的目标绝不是提交一份绚丽的报告。项目目标锁定为企业创造价值,专业方案的应用也会更加考虑短期效果和长期布局的兼顾性。 ©2016 原色咨询企业管理咨询有限公司 本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利,转载请保留本版权信息、原文链接,且不得删改原文内容。原色咨询:一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队,以为客户实现业务价值作为自我实现的理想,投入到英雄辈出的物流行业。前进路上,希望与更多有志之士同行!微信号:RGB_CONSULTING提示:请长按下面二维码关注原色咨询阅读                                                 投诉                    

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成长的烦恼:骨干带业务离职怎么办?

      几个亿到几十个亿的物流企业似乎或多或少都遇到过成长过程中骨干带业务离职的情形。如果你想抨击这些离职的人或者抱怨中国的商业环境,那适合去微博论战吸引一批脑残粉,我们今天想理性的讨论一下既然这种情形如此普遍,到底如何应对?            在我们做咨询的这些年里,成功的企业家都应用了不同的策略在抵消这个问题。比较常见的有: 老板亲自抓业务,把大客户核心业务抓在自己手里,亲力亲为。             虽然感觉这样的方式有点“重”,但确实看到这样成功的企业家不少,而且老板对客户很了解,所以整个公司的产品和客户体验还是不错的。当然,随着业务的上升,老板发现自己24小时工作都不够,而且由于没有太多时间搭建后台管理的体系,感觉后劲不足。大部分这样的企业都是没有很强的产品作为支撑,或者产品的核心能力是外包的(如货代就特别明显)。这样的企业,只要辅以规范化的管理体系建设,逐步将客户管理从老板个人扩展为团队能力还是有很好的机会再上一个台阶。而且老板对客户的洞察很深,在进行管理体系建设时的轻重缓急选择一般比较有效。用股权和利益分享绑定骨干             业务骨干为公司带来了最大的生意,从实际贡献来讲确实值得给予高回报。但是这很多时候是下策,股权是用来激励大家继续努力而换取更大回报的,业务骨干在获取股权后很多时候还是在业务上获得短期利益,在股权上获得长期利益,而且更加不会将自己手上的业务贡献出来给新来的同事。           所以在保留这些功臣时的方法绝不能简单的给予股票和提成。如果换位思考,你作为骨干掌握着公司的大量业务,公司其他人似乎都是靠他养的,拿到的利益是理所当然的,甚至还会觉得不公平。公司给予他的成长空间是远远不够的。将销售与运营独立              有很多第三方物流企业从一个人负责客户到后续的全部运营过渡到销售与客户服务一个体系,运营体系一体化。从组织设计角度讲,这是一个比较好的平衡。对于业务人员来讲,可以更加专注于面向客户而不是牵扯在事无巨细的运营过程中。但是很多时候由于三方物流天然的定制化需求和物流行业产品运营的不标准,运营过程中与销售客服的深度互动是维护客户的重要工作。一体化运营体系建设本身要达到比较好的服务水平需要时间和专业能力,所以从横向的组织向纵向组织的转变过程中的中间版本过渡非常困难。              看到过很多三方物流在这个转变过程中退回原来的模式,业务方利益受损严重,反而导致分裂。也看到很多强行完成转型后,前端失去动力,运营专业性运营能力太弱,反而失去了大量的客户。加强公司自身产品及品牌建设             物流企业拥有自身产品并且不容易被复制的不多,网络型快递快运算一类。但是在建立足够规模之前也是不具备粘性的,所以通达体系在发展初期发生了大量的自立门户。当网络一旦形成,任何一个加盟商地区和部门都不太可能再次独立门户,因为快递快运的产品是一张覆盖全国的运输网络,门槛极高。加盟商或者网点你再强,脱离里总部建立的网络价值就会急剧下降。这条路可能是很多物流企业期望的,这也是为什么有大量物流企业都在研究学习德邦经验的道理。但前提条件是全国网络作为产品,对客户本身能够产生粘性;这也是为什么大量的专线(包括国际货代)无法突破规模瓶颈,增加的新的线路并不会对客户产生特别高的粘性而且新线路和老线路之间的协同性也不会太高,完全可以独立运营。顺势而为,鼓励并支持骨干独立甚至对其进行投资             既然有那么多人自己想当老大,公司就满足其当老大的愿望并作为内部晋升的一种模式。在公司期间通过选拔和内部晋升机制挑选能够独当一面的人才,通过互联网化的产品经理模式运行公司的产品,在公司内部进行PK,成功孵化的产品和服务可以自行独立成立公司,由总公司进行投资并进行业务扶持。这样的企业已经不会把自己控制这家企业作为目的,而是成为一个孵化的平台,在这个平台上孵化出来的新业务既降低了创新失败的风险,增加了公司在新业务领域的机会,同时降低了骨干业务流失甚至进入竞争对手给公司带来的冲击。©2016 原色咨询企业管理咨询有限公司 本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利,转载请保留本版权信息、原文链接,且不得删改原文内容。原色咨询:一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队,以为客户实现业务价值作为自我实现的理想,投入到英雄辈出的物流行业。前进路上,希望与更多有志之士同行!微信号:RGB_CONSULTING提示:请长按下面二维码关注原色咨询

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【原创】快速发展物流企业管理转型的人才困局:与其苦恼,不如“借脑”二合一

    最近在几个正处于高速发展的中型物流企业的咨询项目实施中,发现这些公司有个普遍问题,公司苦恼于缺少实现战(lao)略(ban)发(yi)展(tu)的管理人才。目前初具规模并获资本青睐的物流公司,在某些细分领域上都耕耘多年,以前发展相对平稳,在目前“互联网+物流”宏观背景和市场及资本的推动下,都开始采取相对积极的战略发展规划和业务拓展步伐,而与之相关的管理转型人才缺少的问题导致战略执行不到位,即战略管理上出现“配称不一致性”现象。    传统物流企业的组织和人员往往习惯于按照以前的发展模式下的被验证取得一定成功的工作方法和习惯。大多数中型物流企业多数是老板带着一群兄弟打天下,而且是经过风雨洗礼,大家彼此默契和信任。基本上能“存活”的风流人物都是能征善战的“武将”,通过多年的打拼,公司在市场上占据一片江山,这些“武将”也自然就成为公司的核心骨干。在这个发展过程中,“敢打硬仗”,“勇于亮剑”,大家彼此信任等都是企业难得的优秀文化和管理风格,并为企业“从小到大”起到了巨大作用。   在完成生存下来的初步发展之后,企业往往就要面临“规模扩张”的管理转型瓶颈。特别是在如今的“市场”+“资本”的双重推动下,基于物流行业特性,通过规模化实现集约化,通过网络实现全市场覆盖,这是大家普遍认可的企业发展路径,因此有追求的物流企业家除了“发展、发展、发展”,别无选择,而发展的核心要素是建立适应未来发展的管理体系,比较典型的变化包括从“个人的经验管理”转向“流程标准化管理”,从“相对模糊的定性管理”转向“目标清晰、数据可视化的定量绩效管理”,从“各自为战的地方诸侯打法”转向“中央集权管控的集团战斗”等等。企业为适应这些转变,不但需要带兵打仗的“武将”,也需要运筹帷幄的“文官”。    企业老板为实现企业发展的战略方针,在企业管理转型上也是不遗余力,不吝投入,但还是苦恼多多。关键问题表现在企业老板最先洞察了行业变化,作出了企业转型的决策,但一起打仗的兄弟们似乎跟不上节奏了,企业也找不到布局和执行管理转型的管理型人才。平时“指哪打哪”的兄弟反而变成了企业转型的工作对象。原来的核心骨干跟不上老板的思路,我认为原因有二:一方面限于自身的先天条件,觉得自己适应不了未来更体系化、精细化、数据化的管理要求,其核心因素是人的惰性使然。另一方面,个人的成功经验和本位主义导致的对管理转型的抵触,其核心因素在于个人的“小利益”驱动。    为有效解决企业转型中的“人才”的苦恼问题,最有效的手段应该是“借脑”了。“借脑”的方式又有两种,其一,像德邦一样“借力咨询”,借力咨询可以帮助企业快速获取所需要的市场洞察、管理方法、最佳实践借鉴以及快速的体系设计方案。其二,向优秀企业“借人”,优秀企业输出的人才,特别是行业龙头企业出来的管理型人才,在原企业已经经历了相当的积累,包括管理方法和实践应用都可以快速帮助企业。    但现实中“借脑”的实际效果似乎不尽如人意。借力咨询的典型表现是:咨询公司在时,各个方面都好,方案评审也都通过,培训、落地似乎也都有模有样,但咨询公司一旦离场,用不了多久就又恢复原状。借力咨询最成功的企业当属德邦物流,德邦学院+咨询公司为其发展和企业转型输出了大量管理型人才,从而保证其扩张不走样,坚持高速发展奠定行业地位。但毕竟不是所有企业都能像德邦一样具有严密的人才招聘和培养体系,同时也没有足够的体量支持其庞大的校招计划,因此单纯的借鉴其“借力咨询”, 往往也就“不得法”。核心弊端在于,企业原先的“武将”管理风格与咨询的体系化管理格格不入,即便迫于老板的“压迫”,项目期间内达成目标,也缺少长期性,这些“武将”鲜有人转换成“文官”,个别坚持执行的部门领导也往往孤军奋战,没有整体效益支持,久而久之,很多体系方法又束之高阁。    另一方面,对于“借人”的物流公司,高薪聘请的外部人才往往表现出“水土不服”,“有脾气”的一走了之,部分留下的可能被同化,根本起不到管理转型的作用。其实同行“借来”的人,这些人还是上得厅堂,下得厨房的,摸爬滚打多年,对于行业和管理基本上都是“有一套”的。但关键的是环境的问题,“借人”的账面待遇往往高于企业原有人员,而这些“新人”带来的新思想,往往也会触动原有的体制和体系,因此很快会在公司内形成一个看不见的“反对小圈子”,各种各样的“冷执行”很快会让新的管理者”出师未捷身先死“,即便有老板的支持,似乎也徒唤奈何。    因此,对于快速成长的传统物流企业来说,解决管理转型人才困局,借脑的方式应该是二合一,而不是二选一。咨询项目在实施中、实施后都需要有后续的“接盘侠”,特别是管理体系建设,没有公司内部人员的长期推进和执行是很难达到效果的。而体系建设的管理型人才,显然是需要擅长布局的文官风格的。实际上,企业过了“野蛮”生长期后,“文武之道,一张一弛”的管理思想就应该是“和平发展”的必然道路。此时,如果还是武将当道的企业,需要吸引其他企业的人才来完成大业,因为企业的发展已经到了其前所未有之高度,既然“自己人”没人驾驭过,有什么理由不让那些经历过风雨的人过来,大家一起冲呢。而那些空降的“文官”落地企业后,需要一些“机缘巧合”使自己的作用发挥出来,借助咨询项目了解公司、借助“外来的和尚”一起念经,在公司形成“变革”转型的小环境至关重要,所谓“随风潜入夜,润物细无声”, 结合咨询项目,直接解决摸索期、过度期、信任问题、化解未来的直接冲突,在过程中建章立制,通过与咨询公司的“一段同行”,取得企业未来转型的成功,实现个人和企业的共同成功。    所谓二合一,就是目标一致、时机一致、氛围一致。“目标一致”强调的是组织人才建设和咨询项目的目标必须高度统一,德邦的项目都会把人才培养作为项目目标之一,对于成长型企业来说,要干的事情很多,对于人才的渴求也很多,需要把事和人的目标一致化,找人要达到的目标和项目目标二者必须结合在一起,共生共存,当然人的目标会长久些,因此也就需要将短期的项目目标更好服务于组织和人才建设的长期目标,这样就会保证企业未来的长治久安。“时机一致”强调的是企业的咨询项目和聘请的管理干部同步进行,企业老板与咨询公司应该在项目立项时即探讨好公司内部管理型人才的获取和发展策略,包括外部“借人”和内部培养,都应该在项目期间同步完成,所谓人、事一体化。项目和组织人力的时间节点需要高度配合。“氛围一致”强调的是在公司内部通过项目和组织建立共同的、“变革”的文化氛围,如果目标、时间的一致了,就使得建立共同的文化氛围就变得事半功倍。一个新人入场,容易被同化,一堆新人入场容易造成小圈子。由于项目团队是集中了顾问、新人、老人的队伍,这里即有小团队氛围,也有公司变革文化的大氛围,可以在不同人群中建立共同的价值观,特别是当企业内部有多个项目,通过“PMO”(项目管理办公室)进行管理时,“变革”的文化氛围会更深入人心,新人快速融入,老人快速转变,顾问放心离场。   凡事利弊有之,“借脑”管理的二合一,会带来企业投入、咨询咨询难度的增加,但对于勇于开拓,坚定不移追求高速发展的企业不失为一种积极的作法,从长期的总体投入和时间成本上看都应该能够获取更多收益。©2016 原色咨询企业管理咨询有限公司 本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利,转载请保留本版权信息、原文链接,且不得删改原文内容。原色咨询:一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队,以为客户实现业务价值作为自我实现的理想,投入到英雄辈出的物流行业。前进路上,希望与更多有志之士同行!微信号:RGB_CONSULTING提示:请长按下面二维码关注原色咨询

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