大量二线快递快运公司维持在20亿左右规模徘徊不前，多年尝试规模的突破而无所得，确实让人感慨。我们基于国际和国内一流企业的观察，调研了几十家二线快递快运公司的运营现状，发现大部分快递快运公司对于自身的收入增长模式是不清晰的，导致了遇到增长瓶颈后无从下手。我们试图从一些基本的维度做出一些分析，今天先从网点和运营的基本定位来聊一聊。网点：收入增长的起点和终点       不同类型的物流公司对网点的命名表达了管理逻辑的巨大差异，这里的网点是加盟体系的加盟商（包括承包区和合作点）或直营体系的门店/部门/点部/档口。专线公司也有大量的门店，只要想收货，总要有一个地方。整个网络的收入是所有网点收入的集合，因此这必然是最重要的一个维度。        那收入增长无外乎增加网点的数量或者提升网点的产出。这里就开始复杂起来了，规模以上的物流企业都有几百上千的网点，有能力开设网点的地方当然已经做了，如果需要增加网点的数量很有可能投入产出不济。这就要与全网的货流规划结合起来了，根据自身的货物结构与全国货物流向的匹配，在有货而网点不足的地方策略性的进行网点投入。既可以新增网点，也可以对原有网点增加投入。最常用的持续招商加盟和网点转让甚至拆分都是可以考虑的。（请参考之前网点炒地盘的文章）        提升网点的产出那就更难了，网点作为销售和服务的管道，提升点均产出除了网点自身管理和销售能力提升，从全网的角度当然是提供更多更有竞争力的产品，比如：更多的直达线路，更多的增值服务，更大的操作能力......为什么说，网点也是收入增长的终点？这个更多的是从收入二次分配的角度，网点收到的收入除了差价保留在网点，大量的成本要去支撑运营资源的投入，而运营资源就是在不断保障扩张的网点能够有足够的产品和资源进行销售的过程。如果运营网络的产能和质量能够支持的扩张，网点自然能够存活下来并创造新的收入。所以网点的数量即使收入的来源，也是收入稳定的结果。分拨：收入攻坚的碉堡       分拨作为服务于网点的核心机构，为网点进行战斗提供了最强有力的保障，分拨离网点越近，对阵地的火力压制越强。所以网点密度和分拨距离的持续优化也是分拨支持业务的重要工作。大量物流公司由于操作和场地的限制将分拨搬离越来越远，对于操作和干线的支持是有加强，但是对网点的支持必须要有相应的配套，否则前线的步兵网点在阵地拼杀，没有重火力的支持牺牲会很大。       这个时候解决网点的分拨模式的持续创新，二程接驳和小分拨的建立以及分拨之间的定位协同才是公司对网点的最直接的支持。分拨中心自身的操作效率和质量严重影响本地网点的打仗能力，因此分拨中心的选址，操作规模，操作质量与当地的业务量呈现高度的正相关性。而且公司最可控的价值控制点就在分拨本身，如果一家分拨中心管理不善的物流公司，当地网点的价值也将大受影响。管理分拨的效率和质量应该是几个维度中最简单的工作。车线：收入增长的真正动力       车线离网点很远，但是车线是网点销售的产品的真正承载者。车线是保证了网络型物流企业从始发到终点的真正时效产品。比如：两个点之间的货物如果需要从第三点中转，不仅时效可能下降，由于二次装卸分拣的原因导致的质量和差错都会让两点的产品竞争力产生负面影响。另外，车线的不合理导致全网的成本差异10%也不是危言耸听的事。10%的车线成本差异最终都会表现在网点的成本而失去竞争力。       另外车线的承载是具体的车辆运输，而车辆运输的成本由于距离，车型和往返回程的配载导致的时效和成本的差异无法通过单一的管理（比如民企喜欢的绩效考核）实现。这种能力也不是可以从任何对手复制而来。简单一个问题就难住了大部分公司：货不够怎么能够拉直车线和换更大的车型呢？        因此，网点的建设是投资和利益分配问题，分拨中心是投资和管理问题，车线优化是产品设计和专业能力，能够协同好这几种收入增长的因素才能够实现收入瓶颈的突破。©2016 原色咨询企业管理咨询有限公司 本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询阅读                                                 投诉                    

  引言 前两天Albert的“业绩回顾会变成故事会怎么破”一文阅读者甚多，引发的讨论也很多。 个人非常认同要通过“回顾机制上聚焦业绩差距的弥补”和“回顾人要有效赋能”两个手段来破“故事会”的发生。但这里我也要为直接身负业绩压力的物流企业一线团队呐喊一声，我认为在这两个手段之前最好能有个前传。 前传应该发生在哪里？ 答案是总部。 大家都知道，对于全国网络型的物流企业，区域之间不是独立存在的，而是有较强的耦合关系的。正因为如此，一线物流企业在管理机制上一般会偏向中央集权，总部专业职能部门决定产品定位、渠道规划、核心业务管理规则、核心业务流程等等，而区域是在这些框架下细化执行并基于公司权力下放程度开展区域差异化布局。这样的组织设计是合理的，要确保整体协同下再局部优化，专业的人做专业的事。但是，为什么这些整体协同设计、这些专业设计没有被回顾呢？虽然它们不会直接体现到业绩差距上（区域业绩相加等于公司业绩），但实际上里面的不足很可能造成的是更严重的机会差距（比如细分市场的产品机会）。在避免区域业绩回顾会变成“故事会”的同时，能不能在区域业绩回顾会之前，对总部各专业职能部门的设计有效性先做个回顾，然后把回顾结果坦诚地在区域业绩回顾会上先给大家汇报下呢？当然，也要说清楚，不管总部的回顾结果如何，区域的业绩目标是不能因此讨价还价的。 现实通常做法是怎样？        “考试成绩发榜会”：这是我在各行民营企业里见得比较多的一种形式，就是总部各职能部门基于本部门的一些业绩指标，说一下整体情况、趋势，然后分解到各区域进行排名，表扬下做的好的、批评下做的差的，要求落后生制定个行动计划、迎头赶上。这里面做得好的总部部门负责人还会帮落后生做进一步的分析，提供一些有指导性的建议。一个企业刚开始这样做，肯定比不做要好得多，但时间一久，难免成为形式，因为整体来说这种形式根本谈不上是业绩回顾会，有点类似学生家长会，会议结束后落后生的家长难过两天，打骂小孩几次发现没啥用后该干嘛还干嘛去了。 “考试成绩发榜会”+“经验和对策讨论会”：这是改良优化过的形式，前面环节没变，但会前把考试成绩和排名等信息已经告知给家长了，并且要求一些好学生的家长要在会上分享经验、一些落后生的家长要在会上找到提升办法。就这样一个变化，效果会很明显，好学生的家长有动力总结思考和沉淀了，落后生的家长有压力寻找原因和对策了。这种形式就算得上是业绩回顾会了。再结合Albert建议的“回顾机制上聚焦业绩差距的弥补”和“回顾人要有效赋能”两个手段，讨论回顾就会有结果有针对性的行动计划。 但是...，教材和教学方法的有效性回顾在哪里？也就是，企业总部专业设计的有效性回顾在哪里呢？ 如何进一步优化？ 教导主任和各个任课教师一起，来主动回顾反思下，有哪些教学方法是不适合自己学校的学生群体的？教材里有哪些内容是不科学的？是脱离了现在竞争环境的？回顾反思时，有必要的话，也可以邀请几位学生家长代表、甚至是学生代表来一起来参与。然后，要求落后生的学生家长给出提升计划前，也坦承告诉他们我们在教学方法和教材上会做哪些改进。 执行难度在哪里？  一是专业设计有效性比较难以衡量：首先你别跟我扯专业设计的AI化，即使AI成了，那也只是赋能角色，专业设计这个事还是属于业务的事。可行的做法就是对不同专业领域的有效性，比如路由规划的有效性，设计出一些相对有效的衡量指标或数据报表体系，刚开始不求完美，有了多维度下钻分析和总部自身的回顾机制，相信就会越来越好的。 同步还应该干些啥？当然是抓紧时间提升公司的数据基础和数据管理能力喽（BI，让人又爱又恨的词）。 二是小心变成回顾人在回顾自己：如果说每个课的教材和教学方法都是教导主任亲手设计的，身为教导主任的你还怎么回顾呢？德鲁克在《卓有成效的管理者》里说，凡是会议过多，一定是管理出了问题。这里再从另外一个角度对企业CEO说句话：凡是当你觉得你的高管团队的领导力和战略执行力老是不提高，一定先审视下自己日常的会议决策体系”。 有难度不怕，这样你如果做到了，优势也就出来了。觉得有道理的话，记得赶紧行动起来哦。©2016 原色咨询企业管理咨询有限公司 本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询

引言：随着大量物流企业进入规模化发展阶段，引入现代化的管理体系成了共识。很多公司都尝试过目标设定，指标分解，并进入月度业绩回顾（复盘）等绩效管理流程。从开始的兴致勃勃，很快进入到了各种找理由和困难的“故事会”，之后就有大量公司事实上放弃了严格意义上的业绩回顾，请CFO给大家看一下报表，接受业务部门对数据和逻辑的挑战，然后该干嘛干嘛去了。细数这个过程，故事会也有不同级别哦。 故事会初级选手：挑战数据的准确性“财务或者人力提供的数据不对啊！”，我们的业务量怎么会是这个数呢？你们到底含不含税啊？是不是这个月的业绩你们算到下个月啦，IT是不是有bug呀...... 挑战数据的逻辑和准确性可以消耗回顾会的大量精力，让矛头指向提供数据的部分而不是业绩回顾的对象，老板看看数据好像确实也有点不太合理，转而批评财务应该更加了解业务，提供有“决策价值”的业绩回顾数据。 逃避责任成功率：70%以上 故事会中、高级选手：原因分析这个月的收入没有完成的几大原因：1. 市场预测不准，原来的目标值设定太高，占比 XX%; 2. 产品优势不足，竞争对手产品类似，但是价格更加灵活，渠道更加开放..., 占比 XX% 3. IT支持不给力，不能实时了解市场，销售和产品情况，导致不能及时进行调整价格 占比XX%4. 组织结构和授权不足，“让听得见炮声的人指挥炮火呀”，价格审批，客户分配，销售激励等都太死板，流程不行占比 XX% ...看着非常有道理，而且都有事实依据，站在战略制高点把其它部门都教育一遍，还形成了一堆行动计划。 逃避责任成功率：95%以上 随着业绩回顾的成熟，被回顾的业务部门从初级自然进阶到高级，而业务部门讲一线的故事，总部管理部门永远不可能辨别真伪（大部分还是真的，只是不是全部信息而已）。 那到底怎么破？回顾的机制上：      业绩回顾只关注业绩差距，以及弥补差距的行动方案。试试，如果一月份差10%收入，把这个差距全部滚动到2月，最多一季度内。回顾会只谈2月份如何完成并补上1月留下的差距，完不成一定会有配套的管理机制。其中隐含的逻辑是不谈目标合理性（设定的时候严谨），不谈数据准确性（应该被回顾人自己负责），不听故事（听了也没用）。 回顾人的要求上：回顾的人必须深刻洞察市场和差距原因，在回顾的过程有能力辅导和帮助被回顾的业务人员去实现他们的目标。只有回顾人自己脑子清楚，而且通过回顾会“赋能”于被回顾者，才能真正有利于整个机制的前进。提供相应的资源和支持才是回顾会的真正意义，而不是业务部门述职，管理部门看数字。 如果管理者不理解或者没能力驾驭回顾会，沦为“故事会”是回顾会的必然，还不如做做团队建设来的有效 :)©2016 原色咨询企业管理咨询有限公司 本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询