引言：此文只针对产品型物流企业，三方等”以客户为中心“的合同物流企业请谨慎参考。大客户不仅仅限于最终发货的工厂/贸易商，我们也可以把占比很高的加盟商，销售员视同为大客户。

大客户给产品型物流企业带来的价值

       作为产品型物流公司，赢得市场的是自身的产品，包括产品的数量（线路和覆盖）和质量（时效和安全）是最重要的购买因素。物流公司需要做好的是把这两个关键购买因素真正做好，自然会对大客户产生吸引力。大客户对供应商的产能和品质是有要求的，所以规模大的物流企业对大客户来讲很有吸引力的。我们换位思考一下，大客户如果在不同线路，产品上都选用不同的物流公司，在国内目前的物流生态和IT技术应用不足的情况下，大客户自己要累死。

       基于这样的现实，大客户对产品型物流公司的最大价值就是相对稳定的货量。稳定的货量对于网络的运行效率和成本是有非常大的价值，在保证所有资产利用率最优的因素中，稳定的货量长期高居榜首。通俗的讲，填仓货的稳定性决定了这条线路的真正盈利能力。国际一流的物流企业，大客户的平均价格可以做到3~4折，为公司收入贡献90%，但是只能贡献5~10%的总利润。可见大客户的议价能力及其为我网络规模带来的价值。

大客户给产品型物流企业带来的困难

       大客户因为生意多，自然在于销售/加盟商谈判的过程中处于有利位置，打折到你吐血不止，大客户还会提出大量的定制化需求。从开始的多频次取货，24小时不间断，到各种包装，结算，逆向等等各种场景的需求。实际上，很多时候这不是大客户的公司行为而只是供应链部门偷懒压给物流公司而已。那这些需求是不是应该作为我们服务客户的”钩子“呢？我们的判断是，如果这样的差异化服务在始发地通过销售网点的个性化服务能够满足的，应该大力发展作为客户的增值服务也好，增加粘性也好都是有利的，凡是需要在运营网络的其它环节为其进行特殊处理的，一律不接受。

       归根到底，作为一家产品型物流公司，在运营网络中为客户进行特殊处理的能力是很弱的，这也是为什么国际一流公司都宁可给大客户打折而不是改模式。

那你真的把大客户”砍了不做“？别傻了，要砍掉的是定制化需求而不是生意

       大客户稳定的货量对网络的价值无需赘述，怎么能够砍？砍掉的实际办法分为：

       1. 扩大客户的基础，降低单一大客户在业务中的占比。单一大客户占比太高的话，无论你怎么规划想办法，公司没有实际的谈判筹码进行公平的对话，虽然很多需求对客户而言价值不大，但是他们提出来公司也只能接受。这实际上是一种双输的局面。我们曾经为很多货主企业作为采购咨询项目，其中有一个标准是，作为客户，我给供应商的业务占比也不要太高（比如20%），客户成为供应商的单一大客户会增加客户自己的供应链成本（另述）。所以作为物流企业，不要变成单一大客户模式实际上对客户也是有利的。当大客户占我们的业务的比重下降到不足以影响整个收入时，大客户就”砍掉“了嘛。

       2. 转移客户的定制化需求。如果客户确实有大量的定制化服务需求，我们可以通过引入有战略合作的专业第三方物流企业来进行管理，对于有自信和实力的物流企业，也应当另立专门的事业部从事合同物流的管理，就像DHL, UPS等供应链事业部与产品类事业部就是完全独立的。

       总而言之，作为产品型物流企业，我们对客户的最大价值在于产品的优质稳定和性价比，凡是只要便宜就发货的客户实际上是最好的客户，推动我们持续优化运营，最终形成竞争优势。

链接：突破增长瓶颈（一）：网点，分拨，车线的收入驱动怎么看？

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