货代企业，如何让资本刮目相看？
近年来，国际货代企业面临着更为复杂的发展环境，货代行业进入加速分化期。大浪淘沙下，获得资本垂青的企业无疑将更具有生命韧性。 新冠疫情发生前，运去哪拿到红杉领投的7000万美金C轮融资时，引发了一轮航运电商如何吸引资本的话题。在疫情对于经济生活影响逐步消散的当下，货代企业是否再迎资本青睐呢？什么样的货代企业才能获得资本垂青？
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2023-03-29
跨境物流#海外仓#海外集卡运输
终局视角，哪些跨境物流产品更具确定性潜力？
面对宏观市场多种不可控、不可预见要素综合带来的不确定性，跨境物流企业需“先谋定，再致远”，沉下心来看清当下的行业和自身现状，蓄力维稳、瞄准方向、审慎布局，笃行突围。那么，如何穿越不确定性？企业家们需要洞悉跨境物流市场跌宕背后的内核趋势，在震荡的市场环境中识别未来潜力的业务机会，投资布局以抢占先机，构建竞争壁垒优势。产品视角下，到底哪些跨境物流产品才更具确定性潜力？本文尝试从跨境物流市场格局演进及终局判定的视角中找寻答案。
2022-12-09
国牌崛起 | 野兽派，送礼不止讲心意
送礼始终是相对低频的消费场景，无论是推出新的内衣品牌也好，还是线下渠道开始做家具买手店，野兽派并未停下将持续上新作为增长策略的重要环节。然而，如今已是巨兽的野兽派除了用新品类来吸引复购，也不得不重视产品品质对粉丝的复购吸引力了。
2022-11-14
国牌系列 | 好利来，30岁再出发
好利来成功的从老牌西点屋化身为年轻人新消费烘焙品牌，但这个成功绝不仅仅是因为悟了“讨好年轻人”的真谛，更底层是源于一个企业在战略选择和文化承载的全面成功：品牌与规模之间的权衡取舍；长期健康的业务组合和年轻化
2022-10-21
在不确定性中，运筹帷幄
缺芯危机从2020年底延续至今，让身处汽车供应链企业的收入体验了一把“跳楼机”的刺激。 今年奥密克戎变异株在吉林、长三角地区的迅速传播，使得国内的车企及供应链企业迎接前所未有的挑战，近期随着华为“活下去”的发声，这股寒气也传递到了汽车供应链内各个中小企业主的内心，面临未来的不确定性，应该何去何从？
2022-09-26
解构链家的价值闭环
对采购毛利率高/须上门履约的中低频、重服务消费，除了之前文章的一些观点外，解构链家价值闭环给我们的启示主要有两点： 要有战略耐心，每一步的突破都需要定力和持之以恒； 要有自己节奏，要清晰定位企业所处的发展阶段，并明确哪些能力是现阶段核心要打造的制胜要素，哪些是为下一阶段发展打基础的。
2022-09-13
“活下去”的业务支点在哪里？
点击【原色咨询】关注我们 这是原色咨询发布的第203篇洞察 如果用一个“难”字形容2022年，相信你也会点头同意。 传下去的“寒气”和喊起来的“活下去”，令绝大多数企业都如坐针毡。 然而，无论大势多么艰难、许多人都躺平，市场的需求依然在发展和变化，而企业也在挣扎在求生边缘，在充满着不确定性的世界里寻找一点确定性。 To C的商业模式讲到最后都是围着 流量×转化×客单价 这消费规模构成的三大要素来变换花样。 原色咨询持续关注流通行业，基于多年在经验与洞察，本文提炼了中低频消费赛道的三大要素拆解之法，并落到实操，帮助企业精准定位可以撬动业务增长的主要发力点。 资源有限，机会不多，无论什么企业，必然要有所为，有所不为。 “为”，在哪里发力，能撬动更高的经营收益？ “不为”，舍弃什么，负收益最低？ 华为在多元业务的背景之下收缩边缘业务，经营重心从规模转向利润。 而单一业务的企业，也许只能在市场/经营环节中舍弃一些可能性，通过集中资源突围实现效率优势。 流量 踏实勇敢的面对真实的市场规模 自上而下匡算市场容量，动辄千亿的市场规模，是看得见摸不着的“大事业”，而经济悲观的冷空气下，市场估值似乎更加只是个虚虚实实的气泡，并不能支持企业的业务攻坚队“指哪打哪”。 对于通过区域加盟扩编抢蛋糕的企业来说，从街道到城市再到更大区域，自下而上的评估市场规模也许更有参考意义。 快递生意，一个包裹一份收入。 公司密集 → 寄出合同/发票的快递多 → 市区内企业密集的CBD/产业园，通常是快递加盟商下金蛋的鹅 定制家具/房屋装修，一户房子一份收入。 新房多 → 客制化的装修需求就多 → 新楼盘交房时，小区门口总有几个师傅蹲在路边 了解客户，靠近客户，获得客户。 道理我都懂，怎么样才是看得见摸得着的市场测算？ 以装修服务为例： 既要看得见的大数，是基于公开信息的测算：区域房屋总面积，人均住房面积，简单相除就可以计算出特定区域的住房数量 又要摸得着的小数，是从真实需求出发的探索：要么是，新房软装，基于新增房屋面积测算；要么是旧房刷新，基于已有住房的装修的内部材料（如管线）的耗损、外部材料（如乳胶漆、地板）的老化、开裂的周期来折算；甚至更进一步去考虑小区规划+修建的年份 于是乎，一个看得见摸得着的区域市场就此找到： 而自上而下的大数匡算匹配自下而上的市场加总，才能指导一线业务集中攻坚，实现业务突破。 转化 总部+渠道，合力渗透市场 水能载舟，亦能覆舟。 当初轻投入、快覆盖开疆扩土的品牌平台企业，所仰仗的，是加盟商的信任与配合； 而中后期品牌平台企业的业务增长，受制于的，也是加盟商的意愿和配合。 业务网络建立的时候，品牌平台和加盟商是实现“从无到有，一起赚钱”的共同心愿。 而当网络成型之后，心思又变了。 品牌平台，主要通过建设品牌信任帮助转化，赚取加盟费和品牌佣金，所以更多通过做大网络规模获得增长，中后期再加上资本市场视角的考量，关注重点是收入规模>实际利润； 加盟商，成本投入相对前期且固定，所以更多通过同样成本之下做大销售规模，关注重点是利润>收入。 所以在加盟商发展的中后期，利润增长需要更多固定成本投入（如扩店、扩团队）的时候，有小富即安想法的加盟商会有所踌躇。 危则机也： 而在寒气逼人的时局之下，对于加盟企业来说正是一个重塑平台与加盟商网络关系的好机会，因为大家统一阵线，关注落袋为安的真金白银了。 加盟商会更加苛刻、认真的评估品牌平台所提供的利益与支持。如果品牌平台对业务区域有充分符合市场的区域划分、业务规划、经营管理，对加盟商进行分区独立、精细化的管理，既可以避免一刀切的政策伤了加盟商的心，又可以识别各区的业务现状及差距，使品牌平台方从能力上有针对性的赋能到加盟商。通过深度的经营交互，更精准的支持合作，更深度的监督管理，从而实现内部提效。 在此之上，用心做好平台生态的企业会建立合理的进入、竞争、管理、退出等管理机制，筛选出生存能力、增长意愿强、真正有心经营的加盟商，收获一批优质合作伙伴。 目的一致，分工明确： 转化率= 流量渗透率…
2022-08-29
加盟连锁，你想问的都在这里
1. 选：双向选择，品牌平台，应该开拓什么样的加盟商？加盟商，选什么样的品牌平台？ 2. 用：合作规则，什么规则能有效的连接平台品牌商和加盟商，持续维系共赢的生态？ 3. 育：因材施教，平台品牌商和加盟商，如何相互学习、取长补短、共同成长？ 4. 留：无利不起早，如何分配利益，才能最大化激发双方的动力和能力？ 5. 退：聚散终有时，如何平稳地退出合约关系？
2022-08-12
“量身定制”的服务标准，让客户更满意——以某家装公司履约手册制定为例
随着互联网的快速发展，大数据分析、线上引流等信息化新手段帮助了各行业公司更快速有效地触达目标客户。而能否把握住这些大量涌入的商机，成为了各家在市场竞争中的关键一环。同时，当经济出现由增量经济向存量经济转型时，价格战不再是必胜技，提升客户满意度正逐步成为避免行业同质化、实现企业快速增长的重要手段。本文以围绕某家装公司履约手册制定为例，介绍如何以客户满意度提升为目标，定制化设计服务标准及落地措施，做到标准化服务和定制要求的平衡。 目前家装行业普遍存在着信息不透明、施工流程不统一、作业规范不明确等行业弊病，导致客户对交付和售后服务等环节存在较多不满。因此，提升家装行业的客户满意度，着眼点在于为企业的服务交付和售后环节建立体系化的规范标准，并以此作为重要的管控依据来跟踪、关注和引导整个家装过程。 以某家装品牌公司为例，总部通过品牌授权合同和服务手册对服务商及服务人员实行管理，但是旧手册的完整性、合规性和有效性没有随着市场和企业的需求及时更新，导致实际对服务商和服务人员的指导不能符合现实，约束作用有限。在公司发展到一定阶段后，服务团队和交付质量的管控都有了难度。 针对以上问题，我们运用原色咨询流程梳理方法论，按照“准备-分析-设计-实施-改进”步骤进行流程梳理及落地工作。在梳理过程中，我们从敏感点识别切入，为客户量身定制解决方案，输出完整的服务标准及配套落地措施，为提高客户满意度及公司的服务品牌建设奠定基础。 标准化第一步：全局视角规划管理 在流程项目管理过程中，我们结合行业特点、客户现有流程体系以及核心诉求，采用美国生产力与质量中心（简称APQC，图1）和Enterprise Process Framework（简称EPF）理论为基础，搭建了初步的流程框架，从全局视角设计管理标准和目标要求。 图1：APQC通用版V6.0.0流程架构 标准化第二步：原色六步法，设计流程标准 在识别管理要求和重点业务流程基础上，我们按照原色“流程六步法”推动流程建设：包括“定义与识别”、“要素定义”、“现状描述和问题分析”、“关键步骤和方案选择”、“绩效定义”和“流程书写”六个步骤（图2），让流程设计更富有可操作性。 图2 流程六步法详解 不同于常规的流程梳理方式，原色六步法中强调了以下策略和方法，聚焦为企业提供量身定制的流程和操作规范： 1、关注重点流程，配合管控和支持要求完成细化扩展 考虑到该家装公司服务支持特性及提升客户满意度的诉求，我们初步圈定服务运营流程作为流程梳理的重点。同时，经过市场调查分析，基于行业当前普遍存在的交付品质差、施工不规范、售后服务差等痛点，重点设计了端到端服务交付过程（包括“从市场到商机”、“从商机到订单”、“从订单到现金”）和两项支持流程（包括“客户管理”、“信息化管理”）。在此基础上，对交付过程中的重点环节进行了细化扩展，设计了使能管理流程─“服务商及人员管理”。1-2级流程框架示例如图3所示： 图3：以某家装行业公司为例的流程框架 另外为了确保责任到位，我们还通过RACI进一步梳理流程中涉及的角色、职责及相互关系，并明确各级流程负责人，确保后续流程的持续优化更新及落地。 2、识别关键敏感点，针对性设计解决方案 在访谈、资料研读等方式深入了解当前行业、企业的现状时，会收集到杂乱繁多的痛点问题。在对该家装公司进行问题分析时，我们引入了客户体验敏感度分析理论和KSF/KCP/PA的分类管控逻辑，将业务活动中的各类问题进行分类，以便聚焦其中的关键问题，针对性地设计解决方案。 客户体验敏感度分析理论基于客户敏感度区分为四个档位： 关键敏感点 对客户的满意度有较大影响的流程步骤或活动，需重点关注； 激励敏感点 现有流程步骤已基本满足客户的需求，进一步提升后可以明显改善客户满意度； 保健敏感点 现有流程步骤已基本满足客户的需求，但是负向影响会大大降低客户购买意愿； 非敏感点 常规的一般共识的业务操作要求和步骤，非重点关注； 基于上述逻辑，我们将家装行业常见客户接触点划分了四类策略，如下图所示： 图4：家装行业部分敏感点分类示例 KSF/KCP/PA的管控分类逻辑： KSF（Key Successful Factor） 关键成功因素，决定流程绩效的关键价值创造活动； KCP（Key Control Point） 关键控制点，流程中为了控制风险而设置的监控点； PA（Problem Areas） 问题区域，流程中的异常频发的区域； 为了确保业务的流程解决方案更具有针对性和一致性，我们将KSF/KCP/PA的分类管控逻辑与客户敏感度建立对应关联关系，其中： 关键敏感点 vs KSF或KCP 此类流程节点有较高的风险，会有可能因服务执行不到位无法达到客户的预期而影响业务的交付价值的实现，应重点加以管控。 保健敏感点 vs KCP和PA 此类流程节点多以控制风险，减少问题发生为目的，属于重点防范点。 激励敏感点 vs KSF 对于以服务支持为本的家装行业公司，在做好基本的服务基础上，进一步关注和提升这部分的能力水平，有助于企业迅速与同行拉开距离，获得竞争优势。 在完成对关键问题的识别和分类后，需要结合企业现状及诉求针对性地设计解决方案。…
2022-07-01