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“量身定制”的服务标准，让客户更满意——以某家装公司履约手册制定为例

随着互联网的快速发展，大数据分析、线上引流等信息化新手段帮助了各行业公司更快速有效地触达目标客户。而能否把握住这些大量涌入的商机，成为了各家在市场竞争中的关键一环。同时，当经济出现由增量经济向存量经济转型时，价格战不再是必胜技，提升客户满意度正逐步成为避免行业同质化、实现企业快速增长的重要手段。本文以围绕某家装公司履约手册制定为例，介绍如何以客户满意度提升为目标，定制化设计服务标准及落地措施，做到标准化服务和定制要求的平衡。目前家装行业普遍存在着信息不透明、施工流程不统一、作业规范不明确等行业弊病，导致客户对交付和售后服务等环节存在较多不满。因此，提升家装行业的客户满意度，着眼点在于为企业的服务交付和售后环节建立体系化的规范标准，并以此作为重要的管控依据来跟踪、关注和引导整个家装过程。以某家装品牌公司为例，总部通过品牌授权合同和服务手册对服务商及服务人员实行管理，但是旧手册的完整性、合规性和有效性没有随着市场和企业的需求及时更新，导致实际对服务商和服务人员的指导不能符合现实，约束作用有限。在公司发展到一定阶段后，服务团队和交付质量的管控都有了难度。针对以上问题，我们运用原色咨询流程梳理方法论，按照“准备-分析-设计-实施-改进”步骤进行流程梳理及落地工作。在梳理过程中，我们从敏感点识别切入，为客户量身定制解决方案，输出完整的服务标准及配套落地措施，为提高客户满意度及公司的服务品牌建设奠定基础。标准化第一步：全局视角规划管理在流程项目管理过程中，我们结合行业特点、客户现有流程体系以及核心诉求，采用美国生产力与质量中心（简称APQC，图1）和Enterprise Process Framework（简称EPF）理论为基础，搭建了初步的流程框架，从全局视角设计管理标准和目标要求。图1：APQC通用版V6.0.0流程架构标准化第二步：原色六步法，设计流程标准在识别管理要求和重点业务流程基础上，我们按照原色“流程六步法”推动流程建设：包括“定义与识别”、“要素定义”、“现状描述和问题分析”、“关键步骤和方案选择”、“绩效定义”和“流程书写”六个步骤（图2），让流程设计更富有可操作性。图2 流程六步法详解不同于常规的流程梳理方式，原色六步法中强调了以下策略和方法，聚焦为企业提供量身定制的流程和操作规范： 1、关注重点流程，配合管控和支持要求完成细化扩展考虑到该家装公司服务支持特性及提升客户满意度的诉求，我们初步圈定服务运营流程作为流程梳理的重点。同时，经过市场调查分析，基于行业当前普遍存在的交付品质差、施工不规范、售后服务差等痛点，重点设计了端到端服务交付过程（包括“从市场到商机”、“从商机到订单”、“从订单到现金”）和两项支持流程（包括“客户管理”、“信息化管理”）。在此基础上，对交付过程中的重点环节进行了细化扩展，设计了使能管理流程─“服务商及人员管理”。1-2级流程框架示例如图3所示：图3：以某家装行业公司为例的流程框架另外为了确保责任到位，我们还通过RACI进一步梳理流程中涉及的角色、职责及相互关系，并明确各级流程负责人，确保后续流程的持续优化更新及落地。 2、识别关键敏感点，针对性设计解决方案在访谈、资料研读等方式深入了解当前行业、企业的现状时，会收集到杂乱繁多的痛点问题。在对该家装公司进行问题分析时，我们引入了客户体验敏感度分析理论和KSF/KCP/PA的分类管控逻辑，将业务活动中的各类问题进行分类，以便聚焦其中的关键问题，针对性地设计解决方案。客户体验敏感度分析理论基于客户敏感度区分为四个档位：关键敏感点对客户的满意度有较大影响的流程步骤或活动，需重点关注；激励敏感点现有流程步骤已基本满足客户的需求，进一步提升后可以明显改善客户满意度；保健敏感点现有流程步骤已基本满足客户的需求，但是负向影响会大大降低客户购买意愿；非敏感点常规的一般共识的业务操作要求和步骤，非重点关注；基于上述逻辑，我们将家装行业常见客户接触点划分了四类策略，如下图所示：图4：家装行业部分敏感点分类示例 KSF/KCP/PA的管控分类逻辑： KSF（Key Successful Factor）关键成功因素，决定流程绩效的关键价值创造活动； KCP（Key Control Point）关键控制点，流程中为了控制风险而设置的监控点； PA（Problem Areas）问题区域，流程中的异常频发的区域；为了确保业务的流程解决方案更具有针对性和一致性，我们将KSF/KCP/PA的分类管控逻辑与客户敏感度建立对应关联关系，其中：关键敏感点 vs KSF或KCP 此类流程节点有较高的风险，会有可能因服务执行不到位无法达到客户的预期而影响业务的交付价值的实现，应重点加以管控。保健敏感点 vs KCP和PA 此类流程节点多以控制风险，减少问题发生为目的，属于重点防范点。激励敏感点 vs KSF 对于以服务支持为本的家装行业公司，在做好基本的服务基础上，进一步关注和提升这部分的能力水平，有助于企业迅速与同行拉开距离，获得竞争优势。在完成对关键问题的识别和分类后，需要结合企业现状及诉求针对性地设计解决方案。…

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2022-07-01

原色观察

C端预制菜的故事往后怎么写？

从2020年初至今，疫情让远程办公更为普及，使得大众居家时间提升，自行烹饪比例也有所升高。今年春季疫情一直在全国各地区域性的反复，根据国家统计局5月发布数据显示1-4月餐饮收入同比下降5.1%，其中4月同比下降22.7%。一边是餐饮生意齐齐叫苦，一边是自嗨锅破百亿、央财报道某零售集团3月的预制菜销售额同比增长超100%。自嗨锅的火爆增长预期主要在于年轻人的“一人食经济”和“懒人经济”，终端预制菜也因此广受关注，但实际上终端预制菜与自嗨锅仍有明显差异——在“饮食快捷”之上，还叠加了“符合饮食习惯”这一特征。自热食品这个速食新分支比传统速食方便面更迅速的从新兴品类成熟化，新消费资本迅速将莫小仙、饭小宝推向市场，自热食品从精准营销打爆品的飞速成长期，短短数年进入了弱差异化、靠刷广告+新口味、拓品类增长的阶段。笔者认为这样的“迅速催熟”体现的更多是消费者对于速食选项的需求升级，不仅仅追求方便果腹，以及对创新、多元乃至健康有了更高的要求。同样从爆品到弱差异多口味的成熟发展，工业化快餐鼻祖——方便面花了近50年的时间。方便面源于日本二战后物资匮乏而发明，其风靡全球之势更多受“杯装”的便捷性+连锁快餐品牌圈地所需要的餐饮标准化带起，为忙碌的上班族提供了一个标准化、稳定快速果腹，归根到底这个品类持续吸引客户的是标准化程度高、便捷的高效果腹。而美国也是自20世纪60年代开始有了大型的食材配送供应链企业，开启了预制菜的发展道路。参考当前行业发展更为成熟的美国和日本市场，由于供给端食品预处理、低温储存、温控运输等基础技术进步，需求端餐饮企业连锁化对于出餐效率和口味标准化的要求提升，两端共同驱动了包装食品、复合调味、冷冻食品等各类预处理食品的行业进步。数据来源：公开数据，原色整理预制菜的发展本质上是食品工业化和标准化生产，早期通过添加剂和处理技术延长稳定食物的保质期，再逐渐步衍生到发展调理烹饪工业化生产。回看中国市场，相较于传统欧美饮食尤其快餐的“大主食+小配菜”的结构，亚洲饮食文化中对于调味、配菜的多样与搭配也更为讲究。由于饮食文化菜品多元、区域显著差异、连锁化程度低等诸多原因，中国市场预制菜在餐饮和终端渗透率依旧处于较低位置。目前国内广义的预制菜实际上包含了调理食品（如速冻菜肴、烘焙半成品、中式面米、速冻肉制品等）、净菜、常温料理包和自热食品等几大类。企业因其业务特性在不同环节各有竞争优势，常见的划分方式是分为五类企业：原料供应企业、预制菜生产企业、速冻食品企业、连锁餐饮企业和生鲜零售企业。虽然贯穿产业链的预制菜企业尚未出现，但目前各个环节的企业类型也已初见规模：不难看出，业务规模和工业化程度高的中上游企业，主要服务B端企业，而相对而言更靠近C端的企业预制菜销售规模就有限。从数据来看可能更加直观，根据招商证券的研报，目前中国整体广义预制菜市场规模在4220亿元，速冻菜肴（1070亿）、面点烘焙品（770亿）、调理肉制品（1150亿），烹饪需求最低的常温料理包、自热食品仅有130亿规模，主要客群是连锁酒店/连锁餐饮品牌、团餐服务等企业客户；虽然C端消费者最熟悉的速冻面点和自热食品已经有一些耳熟能详的品牌，但实际上C端的预制菜消费也仅占2成不到，其中最主要的品类是速冻菜肴，占到C端规模近一半。对于相对靠近消费者的连锁餐饮、生鲜零售两类企业，虽说预制菜只是作为补充品类，但疫情期间都成为了比较亮眼的增长板块，那么疫情常态化，囤货需求逐渐回归理智，C端的预制菜还能如何进一步渗透市场？ 01 充分靠近并理解消费者今年春节珍味小梅园推出年夜饭套餐实现千万成交额；每日优鲜上推出“巨下饭”预制菜品牌，上线了金汤佛跳墙、日式咖喱牛肉等8款新品；各大餐饮自家的预制菜品牌近期也推出小龙虾等爆款单品。各个品牌主推的预制菜品类均以正餐的复杂菜肴、汤点为主，可见成品预制菜不再针对细分的懒宅、单身人群，目标市场已经转向了更大的家庭餐饮消费群体。图片来源：珍味小梅园旗舰店当面对更广客群的情况下，客户需求的清晰理解与及时满足则是赢得消费者的重要优势。因此预制菜制造企业虽然主要收入来源是B端渠道企业，但都开通了自己的电商店铺，以获取终端消费者的反馈持续优化选品。而生鲜零售、门店餐饮因为可以直接与消费者发生交互关系，理解消费者的口味、品类创新上的需求有得天独厚的优势，譬如叮咚买菜会通过app发放调研，从购买、包装到品类全面调研预制菜品类的消费者习惯，更贴近需求的产品吸引客户，但以此保留客户黏性的能力要求是快速生产（产研/寻源能力）的能力。 02 用品牌力建设客户信任食品安全一向是餐饮类产品的重要话题，而预制菜作为一个较为新的终端品类仍有许多安全、监管、品控等相关的质疑，而有力的品牌背书可以降低客户的选择成本。一个典型案例是海底捞集团旗下的蜀海供应链，主要面向连锁餐厅做生鲜食材及半成品的餐饮供应链，18年通过“菜嘟美”的自有品牌进行半成品食材销售并未有明显起色，而后专注提供连锁品牌餐饮成品/半成品饮食。而今年疫情期间通过蜀海臻选小程序开始将自己所服务的品牌餐厅预制菜推广给客户，如“莆田”的扁肉、芋香鸭等非家常菜的明星菜肴、“海底捞”的底料+蔬菜+关东煮套餐等，因而即便是不熟悉的生鲜零售渠道也得到了不错的销售反馈，为后续蜀海拓展C端零售业务做了良好的铺垫。 03 通过产业链协同+释放规模效应创造价格优势上游企业靠近原材料、速冻食品品类标准化程度高，这类企业由于产量大、稳定都具备明显的成本优势，对价格的管控能力也更强。而靠近C端主要依赖产品差异化获取市场的企业，成本受上游波动影响，居高不下的价格仍然受人诟病。通过规模来摊薄单品成本，向B端逆向延伸供应链是一大必然。 2020年就有大量餐饮商家使用料理包压缩成本，彼时外卖料理包的商家更多是规模较小的厂商制作，品类也局限于咖喱鸡丁、鱼香肉丝等相对重调味的菜色。2021年外卖餐饮仍保持近10%的增速，圣农发展也曾表示要将产能主要贡献于熟食制造并且建立了专用的中餐料理制作工厂。譬如叮咚买菜，本身在生鲜渠道端有了较高的信任度并且预制菜也有不错的市场反馈，依然推出了B端预制菜独立品牌“朝气鲜食”，内部成立 “叮咚谷雨”的自有供应链项目，自建猪肉、3R食品（即烹、即热、即食）、面食三条产品线，逐渐向农产品产业链上游渗透，同步拓展面向线下商超等渠道端的B端销售。用订单的稳定性以及大单量打造标准化预制菜的低成本根基，是后续发展的必然路径。结语中国的预制菜市场向C端进一步渗透仍有较大空间，主要通过充分靠近并理解消费者，做更贴近需求的产品；利用品牌力建设客户信任降低客户的选择成本；通过产业链协同+释放规模效应创造价格优势这三大途径。本文作者刘思耘 Luna LIU ■ 原色咨询高级顾问。专注为跨境电商、物流供应链行业的客户提供的战略规划与运营落地服务。六年管理咨询与实战经验，有在多个海外国家学习与工作经历。 ■ 核心能力：战略规划与落地、流程标准化体系建设、营销体系建设关于原色原色咨询是一家具有国际水准的综合性咨询机构，顾问主要来自于包括麦肯锡、IBM、埃森哲、德勤、安永、微软、HP等国际知名的咨询和技术公司。我们深耕流通行业，为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法，为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。 - The End - 以上内容均为原色咨询观点，不构成投资建议 © 欢迎留言申请转载，转载请注明来源部分图片来源：网络

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2022-06-24

原色观察 / 原色观点

增量而非零和思维，来看越南

近来一些关于越南的文章非常有热度，文章观点不一，广大网友的评论也各有视角。在我看来，这些文章都有它们的价值。偏危机论的文章，你可以认为是种提醒或审视；偏乐观论的文章，你可以理解是厘清自己的优势。于是，我一直思考一个问题，作为商业咨询顾问，我应该帮助所服务的企业家们，以什么思维来看越南呢？答案是增量思维，而非零和思维。增量思维，而非零和思维相信很多读者都听说过“修昔底德陷阱”的说法，也就是一个新崛起的大国，对现存大国的挑战，与现存大国的博弈，很难以和平方式结束，而背后的三大主因是：利益、恐惧和荣誉。利益是主因，尤其是当你用零和思维来看双方的博弈。设想一下，如果现在有某种基础理论有了新的突破，美国可以获得指数级的新增量，美国还会那么在意或担心中国目前所取得的进步吗？奥巴马还会说，“如果中国人都过上美国的好生活，那将是人类的悲剧和灾难吗”？那么，中国应该如何看待越南目前所取得的进步呢？看看下列国家劳动生产率（每小时创造的价值，按PPP购买力评价折算，单位为美金）的对比，我想我们还有很大的、自主可控的增量空间。越-中-美，劳动生产率（数据来源：Conference Board）我们在立足自主增量空间的同时，整体也应该用增量而非零和思维来看越南的进步。而对企业家来说，笔者觉得至少要有两个增量视角： - 越南效率进步，哪些是我们能参与的增量? - 中越优势互补，能够创造出什么增量？越南效率进步，能参与的增量让我们换个方式来对比中国和越南自从1978年的劳动生产率。中-越，劳动生产率（数据来源：Conference Board） 1978年-2005年，中国的劳动生产率一直低于越南；一直到2006年，中国的劳动生产率提升到4.7，第一次超过越南的4.6；到了2021年，中国的劳动生产率提升到了15.7，已经超了越南10.4的50%。劳动生产率的提升，除了科技创新外，产业结构和人口红利是最重要的两大因素。首先对比看看中国和越南的产业结构：越南三大产业GDP结构（数据来源：国家统计局，General Statistics Office of Vietnam）数据口径说明：越南1986-2003年是以1994年为基准年，而2004年以后是以2010年为基准年，但不影响产业结构分析；此外，越南在2021年变更了部分GDP统计规则，已经按照同比增速做了回溯调整。中国三大产业GDP结构（数据来源：国家统计局，General Statistics Office of Vietnam）从两个图表对比可以很明显看出来，越南的第三产业占比一直在40%左右（2021年42.9%），而伴随第一产业占比的持续下降（2021年15.4%），是第二产业占比的持续提升（2021年41.7%）；越南2021年的产业结构跟中国2000年前后非常类似。而中国是第二产业占比一直在40%左右（2021年39.4%），而伴随第一产业占比的持续下降（2021年7.3%），是第三产业占比的持续提升（2021年53.3%）。第三产业服务业的劳动生产率是要低于第二产业工业的劳动生产率，有个大致数据是，工业的劳动生产率是服务业劳动生产率的120%。服务业劳动生产率的持续提升，更考验一个国家的治理能力、企业管理水平、科技创新、资本活力、劳动力市场等多种因素。中国过去几十年，能够在服务业占比持续提升下，劳动生产率稳定高速提升，背后就是这种综合实力提升的体现。而越南劳动生产率提升较慢，也是受制于服务业劳动生产率。那么，这是不是我们参与的增量机会呢？让我们进一步看看越南服务业的行业结构，以及越南的人口红利情况。越南第三产业GDP结构（数据来源：General Statistics Office of Vietnam）越南2020年人口数据（数据来源：General Statistics Office of Vietnam）我国第七次全国人口普查的报告显示，我国大学教育人口比例是15.5%，高中教育人口比例是15.1%，越南教育水平整体跟我国在一个水平线上；但我国城镇人口占比是63.9%，城乡人口结构刚好跟越南相反。需要说明的是，这里有个非正常数据，越南2020年乡村人口的就业率比城镇更高，但这主要是因为新冠疫情冲击让大量城市农民工在2020年返乡离开城市。随着新冠疫情的逐渐过去，这个非正常的数据应该会恢复正常。结合上述数据情况，越南应该有不错的人口红利基础，而越南服务业中的几个核心行业——批发零售、金融保险业、房地产业、交通运输仓储业——都是中国综合水平较高的行业，完全具备参与这些行业效率提升的能力。此外，越南本土电商和跨境电商近几年都发展迅速，已经成为了东南亚仅次于印尼的电商市场，几个头部电商平台和头部电商快递也都有我国头部产业资本的参与。资本助力电商和电商快递的快速发展，会进一步带动互联网渗透、物流、支付等基础设施的迁移。这些也会让上述重点服务业的效率提升有了更好的基础。期待看到，第二波国内产业玩家更多参与越南服务业效率的进一步提升。中越优势互补，能创造的增量这一个增量视角，已经有蛮多文章分析了，本文就简单说说。外交学院教授施展在《中国制造报告20讲》通过实地调研和逻辑推演，认为中国制造到东南亚是溢出而不是外迁。背后讲的主要逻辑是：原材料和半成品从中国到东南亚（主要是越南），越南组装成成品出口到中国或欧美。这种溢出，充分结合了中国供应链布局优势和越南的低人力成本和关税成本优势。这里需要注意的是，上述场景只适合复杂供应链场景，也就是链条长、成品所需原材料或者半成品品类多。对于简单供应链场景，比如家具行业，越南本身也具备丰富的原材料供给能力，这种产能转移对我国已经有客户端或者产品设计端竞争优势的企业玩家，是提高企业经营效率的机会，而对于仅有简单制造能力的企业玩家，就更多是挑战和风险了。结…

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2022-06-17

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加盟模式成功运营的制胜密钥（一）解析常见加盟类型

直营与加盟，是品牌连锁企业在布局市场和运营终端时最常用的两种途径。市场竞争要求企业有高速的扩张能力，而资本又希望企业有高效的盈利模式和资金利用，因此越来越多的品牌连锁企业青睐于加盟模式，既有新起的互联网品牌，也有一些传统品牌从直营转加盟。加盟模式本身也存在多种细分。品牌企业如何抓住核心点强化与加盟商之间的合作关系和互惠关系，是一个十分受关注的课题。本系列文章，将首先介绍三种常见的加盟类型，后续将以其中的渠道加盟为重点，分享常见的问题以及通过方法和案例实践获取的解决之道，敬请期待。 1 渠道加盟这是最多最普遍的模式，常见于ToC的品牌连锁零售企业。在这种模式下，加盟商的第一定位是品牌商的渠道延伸，是触达终端和ToC销售的主体，是以品牌为主导的全价值链中的一个重要组成部分，主要任务就是帮助品牌商完成价值链的闭环。品牌方掌控品牌宣传、研发设计、商品/服务获取、连锁渠道管理、门店运营规范和业绩管理等；加盟商，首先起到经销的作用，大部分情况下会订购和买断品牌方的商品（也有的是类VMI的寄售模式），然后，再独立完成终端的销售；在品牌方的整体业务运营中各加盟商之间彼此独立、互无影响。渠道加盟模式之下，加盟商与品牌商的合作方式主要分为三类，适用于三种不同类型的价值链：产品品牌的价值链：品牌方提供自研自产的商品，在不走批发渠道、直接进入零售环节的情况下，由加盟商负责末端出售。比如鞋服、餐饮等。是渠道加盟模式最为普及的领域，加盟商除了零售，还可能负责终端的轻加工操作（如餐饮店、咖啡店）。服务品牌的价值链：品牌方研发服务产品，提供标准化的服务培训，由加盟商完成整个服务的交付过程。比如理发店、美容院、照相馆、健身房、教培、洗衣店、维修等行业，加盟商的定位是为顾客全程输出现场服务。零售品牌的价值链：品牌方自身是个零售商，负责商品规划和寻源供货，由加盟商负责完成末端销售环节。比如便利店、社区超市等，或垂直综合店，如非产地直属的水果店、化妆品集合店等。渠道加盟模式下，各个加盟商有明确的地域划分（销售辐射），有标准的配置要求、操作规范、和业绩要求；但在完成销售或服务交付的过程中，都是由每个加盟商自己独立完成，不存在加盟商之前的协同合作关系。极少数情况下，会由品牌方主导进行加盟商之间的商品库存调拨，但这取决于品牌方对商品的话语权，即品牌方与加盟商之间是买断关系还是寄售关系；也取决于商品的特性以及品牌方的管理深度，看品牌方选择对渠道内的库存进行统一管理和协调。大部分优质的连锁品牌都是从直营或者类直营起家，在摸索并打造好企业的供应、运营内功之后，开始走向加盟的扩张和复制。连锁品牌提炼出既有的直营经验，通过建立督导、帮扶体系嫁接至加盟商门店，帮助加盟商快速成长；加盟商转化个体经营思维，遵守品牌商的连锁规则，与品牌商同为一盘棋，同损共荣。从直营走向加盟的路上，品牌商及其员工都经历巨大的思维转变：品牌商慢慢稀释自己的介入程度和介入方式，员工则从对加盟商的管理者逐步走向服务者，将经营的主动权更多地赋予加盟商，通过加盟商的成长带动加盟商生态反哺品牌商。 2 网络加盟这类加盟模式，不属于连锁模式，最普遍的就是出现在快递物流行业中，以四通一达最为典型。品牌方(盟主)在追求网络拓展和销售收入的同时，也非常注重全网的运营协同和利益平衡，是维护全网稳定运行的统领者；加盟商的利益也会受到全网运作的影响，彼此关联。网络加盟模式如下图简示：在这个模式中，品牌方（盟主）负责全网地规划和布局，制定全网运作的“游戏规则”，包括运作标准和总部与加盟商、加盟商与加盟商之间的利益分配规则、奖励处罚规则等，同时，总部还会掌控主干网的运营，包括一级分拨场地和干线车队运营。各地的加盟商以网点的形式，主要负责当地的企业客户开拓与销售、末端揽派和客服等。部分加盟商也会负责区域内的集散点运营和支线运输。从业务的全链路的结构看，至少由揽件方+始发地分拨场+干线运输+目的地分拨场 +派件方等多方的共同参与和运作。因此加盟商是不能独立完成一笔业务的全程运营的（除非始发地和目的地在一个加盟商的地盘内，不需要去干线分拨场进行中转），他是网络中的一个节点，与总部、与其他加盟商网点之间存在千丝万缕的利益关系和作业关系。也正因此，加盟商对地域边界、结算规则，奖惩规则等比较关注，尤其是当快递中出现物件破损、延迟、丢货等纠纷时，如何判罚，责任归谁，这些都直接影响到加盟商的利益。因此在此模式中，总部就必须起到仲裁者的作用。大部分快递企业在形成的过程中，是从地域快递公司通过对发线路逐步构建出网络结构的，也就是先有地方再有总部的；所以起初一级分拨场也都在加盟商手里；随着规模越做越大，市场对快递的时效、品质要求越来越高，为了更有效的提升全网运作效率，避免因地方加盟商的局限造成对全网利益的损害，这些快递公司先后进行了大改革，即把骨干网上的运营场地收归总部所有，由总部及其设置在各地的直属分公司统一负责运营，从资产所有权上到运营管理上，形成一张高效运作的骨干网络，从而很大程度上保证了全网的时效。 3 平台加盟这种平台加盟模式出现的比较新，是有显著互联网标签的新业态，也比较受投资方关注。典型的有三类：信息共享，供需自行匹配：像货拉拉、满帮、滴滴这样的车货匹配、人车匹配平台，平台负责将供需双方整合在平台上，提供信息共享，实现供需匹配；其中车队企业或司机个人以加盟的形式成为平台的资源供应方，直接参与服务交易；三方信息整合，完成交易闭环：像美团、饿了么这样的本地生活O2O平台下的即配服务，通过服务场景的分类，平台联接商户、顾客和配送三方，其中商户和顾客之间是商品或服务的买卖关系，配送方则是由加盟商组成，负责执行交易的配送服务，完成买卖关系的闭环，并从中获取服务提成；为持续服务引流建联：像健身教练平台、专业顾问、医学专家平台这样的提供专业服务资源联接的平台。这类平台把某类专业上的供需双方联接在一起，通常都是C to C的模式，加盟者以独立个体为主，一旦建立联接，往往是一段时期的持续性服务。这些平台都是轻资产的，自身并不参与对交易商品或服务的设计研发，只是搭建桥梁，然后通过互联网模式整合社会资源来满足供需双方的触达需求和交易需求，从而打破了传统的消费习惯或交易习惯。因此平台模式大部分情况下都出现在服务类行业。平台加盟模式，将原本分散的社会资源，如货车车队、出租车司机、摩托骑手、独立健身教练、独立顾问等，无论是企业或是个人，以加盟的形式加入某个品牌的平台中，在经过平台的资格认证之后，正式成为服务交付资源的提供者，负责平台发起的供需匹配成功后的实际交付工作。一旦获得订单，则独立完成交付的全过程，比如滴滴司机完成乘客的接送，外卖骑手完成餐饮的上门配送，独立教练完成对学员的健身辅导等。这个模式下，平台企业是品牌的创立者，是业务规则的制定者和管理者，负责制定业务基础规范，仲裁交易和交付过程中的各种纠纷事宜等；平台企业还需要承担全部的市场销售职能，由各地分公司的销售人员开拓市场，把供需两端的商户和客户拉上平台，而此模式中加盟商通常是不需要承担市场开拓和销售的任务的。加盟商接受平台的授权，使用平台品牌进行经营，由平台提供业务订单。其中除了滴滴司机或健身教练这类完全是个体加盟的方式以外，其他的供应资源个体都是归属在某个加盟商下，形成“平台-加盟商-个体资源”的形式，加盟商负责管理属下的个体资源，包括招募、培训、任务分派、业绩评估、团队士气以及人事劳务问题等。平台的加盟商也存在区域的划分，比如美团饿了么旗下的加盟商都有明确的服务半径覆盖，围绕一个区域内的商户负责一定距离内的配送，这个业务规则都是平台通过模型制定好，在订单分配时严格遵循的。不同于网路加盟，平台加盟商也都是独立完成交付，其利益和业绩与其他加盟商的运营表现没有直接关系。以上总结了三类最普遍的加盟模式，概括如下：上述每一类加盟模式下，有相似的管理之道，也有完全不同的经营难题。品牌方（盟主或平台）与加盟商（主要指企业加盟，非个体加盟）之间的“爱恨情仇”也是从这个模式诞生的第一天开始就困扰业界。有的经过不断的磨合、改革和创新，已经走出比较稳健的道路；而有的还在摸索中。我们最多听到的是：品牌企业感慨加盟商不好管，既希望他们听话，又希望他们能承担职责，但加盟商总是提各种条件，或者总是经营不善，无法配合品牌完成业绩。而加盟商，则经常抱怨自己赚钱少，总部支持力度不够，市场不好做，太累，但总部给的指标压力又越来越重 …… 这些埋怨或指责深挖下来主要归于以下几个方面的问题：品牌企业价值观是否得到加盟商认同；品牌方对加盟商的定位是否准确和清晰；品牌方与加盟商共创共建过程中双方的能力与权责；品牌方与加盟商利益分配规则与实际执行情况等。本系列的后续文章，将聚焦第一类 “渠道加盟模式”，抓住加盟商全生命周期中的核心点，深入分享常见的问题及其解决之策。本文作者富小丽 Sherry FU ■ Sherry是大型项目管理和变革专家，有20年管理咨询经验。在医药、零售、物流等流通行业有丰富经验。 ■ 在加入原色咨询之前，Sherry曾在IBM GBS、BearingPoint、Arthur…

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2022-06-06

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新消费品牌快速上新带来的供应链魔咒如何破解？（下）

前言当下快消产品生命周期正逐渐缩短且结构变得越发复杂。往往还没等到这些滞销品清理完毕，品牌方就又需要追随热点、营销活动节点，开启新一轮的新品上市。关联阅读：新消费品牌快速上新带来的供应链魔咒如何破解？（上）接上篇，经过对高库存与缺货并发的情况进行分析，我们识别到，类似的“缺货现象”，往往是因为各渠道锁货导致频繁调拨而造成的假象，而库存高的主要原因则是各渠道运营对于抢货导致缺货的担忧，而将渠道安全库存加入到销售预测的提报中。为了在降低库存的同时，保证平台及企业要求的服务水平，本文将从三个方面着手进行解决： 1）优化管理规则，即对于确定业务场景，明确对应场景下的管理规则，以减少或避免锁货、抢货行为； 2）合理化需求预测，明确销售与计划职能分工，最大化需求预测准确率； 3）优化库存管理规则，降低实际在库库存，提升库存周转率。 1 区分场景设计整体库存方案 ● 库存优化是合理的降低库存，是在满足平台及企业要求的服务水平下进行库存调整。因此，快消品行业当前复杂的营销活动、严苛的平台要求以及客户对配送时效的服务诉求，企业需要分场景整理出各渠道对于库存及时效的要求。在过往案例中，我们一般会将整体库存场景区分为两大类进行管理： 1-1 常规场景常规场景（无库存调整限制*）——基于历史数据，设定合理的店铺库存水位，通过系统监控库存情况并完成补货与库存同步（同步至电商平台可销库存）。 *库存调整限制：指平台店铺库存只增不减、店铺库活动期间无法增减等影响店铺库存变动的规则限制 1-2 特殊场景基于人工管理的特殊场景——在共识的预测范围内保证各个平台的产品供应。特殊场景（有库存调整限制，如：大促、直播等）——在预测范围内，由销售提报活动时间内所需库存，以满足平台、主播的活动要求，由计划部门调整店铺库存并监控整体库存使用情况。在这两大场景的区分管理规则下，配合系统的支持，销售可以很大程度上减少对于店铺库存的调整工作。常规场景下，所有店铺的可销库存都将由系统自动基于销售预测设定的水位完成补货。过往频繁锁货与调拨的现象也就自然而然的被避免了。而对于特殊场景例如大促、直播等，则提高了对销售预测的要求，避免过去一味通过锁货来应对的方式。由于提高了对销售预测的依赖，因此第二步就需要对销售预测及需求预测进行优化。 2 合理化需求预测 ● 在很多以销售为王的企业中，往往会将销售预测作为需求预测进行备货。然而销售部门毕竟不是钻研数据的部门，容易给出偏乐观的预测，这导致基于销售预测的备货会出现高库存水位的情况。对此，基于场景将预测切分为两部分，由计划和销售分别主导进行预测，并结合实际情况（如新老品汰换、促销、竞对活动等）共识最终结果： 1）常规场景——更偏于理性，基于历史销售数据预测，由计划部门主导，使用预测模型计算未来需求（常见方式：移动平均法、指数平滑法、回归分析法等），并提供给销售部门辅助完成销售预测。 2）特殊场景（大促、直播等）——更偏于感性，由销售部门主导，基于对活动、市场的判断，提报相应时间段内的销售预测。分别完成常规场景、特殊场景的销售预测之后，再交由计划部门基于当前库存情况完成需求预测，并与销售部门对最终结果进行确认。后续以共识后的结果作为库存方案自动补货的重要依据，在预测准确率较高的情况下，结合安全库存的配置，基本不需要人工进行过多调整，即可应对大部分的销售场景。需要注意的是，在选择需求预测方法时，需要结合企业当前的产品性质、自身能力和发展阶段，有时复杂的方法、系统并不一定就是当下最优的解决方案。可以通过多角度的测算选择出准确率较高且易于落地的方法作为变革的第一步，之后随着企业的发展，再逐步优化、细化需求预测方法。 3 优化库存管理 ● 尽管已经完善了不同场景下的管理规则，同时明确了销售与计划的职责，合理化了需求预测方式。我们不得不承认，市场无法被精准预测，总会有意外情况发生。因此，库存规则的设定，也成了需求预测后的另一道防线，同时也是降低在库库存水平的重要环节。 3-1 重新明确库存范围在过去仅考虑在库库存的模式上，增加VMI（供应商拥有管理库存）和在途库存的考量。基于各渠道的发货时效要求，将部分的在途商品纳入在库库存的范围（例如，平台要求48小时发货，基于企业过往数据，可将1天内到货的商品加入到在库库存范围进行分配）。 3-2 设定安全库存基于平台要求、竞对表现和企业目标，确定有货率（服务水平），以计算出合理的安全库存（常见方式有：使用公式计算安全库存 SS =、基于泊松分布计算等）。因此，整体库存将由周转库存（基于需求预测所需的库存）、在途库存（部分）、安全库存组成，以此在保证服务水平的情况下，合理化库存水平。这里需要注意的是，由于库存的边际效益是递减的，因此安全库存并不是越高越好，为了最后几个点的服务水平，往往需要投入成倍的资源。 3-3 待上架库存共享常规场景下，所有库存基于预测，由系统自动进行补货（基于系统刷新频率，将店铺库存维持在1天甚至更低的水平），未分配库存进入共享库存。特殊场景下，在共识的预测范围内通过共享库存进行补货。通过这三步，我们可以完成对于整体库存的共享机制，同时扩大了库存可用范围，再加以对于安全库存的合理安排，以此达到优化库存结构，减少在库库存，提升库存周转率的目标。此外，基于实际业务场景，方案同时需要明确需求提报流程、渠道优先级规则、异常情况（缺货或超卖）处理规则、清货规则等确保方案可落地的具体流程细节逻管理方案。从过往案例来看，在方案落地后，在不影响销售的情况下，库存天数显著降，当下基本解决了高库存与缺货并发的问题。结语消费者的需求不确定性和个性化程度在未来还会持续提升，市场竞争也会愈发激烈，因此企业在满足消费者需求、快速发展规模的同时，也需要更积极的应对高库存与缺货并发的挑战，避免陷入营收增加利润减少的窘境，以达到良性增长的目标。除了文中所提到的合理化需求预测、优化库存管理以外，基于企业的实际情况，也可以通过产品生命周期管理、模型优化等方式，进一步提升在保证一定服务水平下的库存周转率。陆子安 Andy…

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2022-05-26

原色观察 / 原色观点

房地产的冬天，泛家居企业如何转危为机?

前言随着房地产调控政策的持续收紧，房地产新增面积正持续下降，根据贝壳研究院日前发布的《2022年房地产市场展望报告》，2021年的新房销售面积和销售金额的同比增速均为2015年以来最低增速，房地产逐步进入冬天。与房地产密切相关的泛家居行业（包括建材，家具，装修等）也面临了巨大的挑战和变化，进入了新的时期，推动着家居产业链和消费市场发生结构性变化。对于居高不下的房价，消费者无力进行动辄百万的房屋购置，但向往美好生活的期望却并没有减少，因此会将消费升级目标转为居住环境的装修装饰升级，原先伴随房屋换购才装修/更换家具的节奏被打破，装修装饰升级的频次变得更快，对单次改装的预算也变得更高。同时，伴随着生活水平提高及80-90的消费群体成为主流，消费者更关注品牌保障、整体式设计的颜值体验以及基于合理价值的性价比，因此，整合硬装/家具/软装等多种要素且高性价比的整体解决装修装饰需求正逐步成为主要的市场诉求。面对新的消费趋势，金螳螂等装修领先企业、红星美凯龙等家居卖场、欧派等定制家具企业、东鹏/立邦等建材企业，甚至京东、天猫等互联网巨头均冲入新的整合装饰的市场，而在其中，类似欧派、东鹏、立邦等原先以产品为核心的企业凭借其在消费者中的专业品牌形象、强大的供应链后台在整合装饰市场的竞争中占据有一定的优势，但是，如何将原有的以产品销售为核心的经销商网络升级为更靠近客户、且具备装修装饰服务能力的网络成为他们的最核心的挑战。为解决这个挑战，这些领先企业们不约而同的采用了S2B2C的模式。 S2B2C是阿里巴巴前总参谋长曾鸣教授在2017年提出的商业模式概念，就是一个强大的供应链平台（S），与千万个直接服务客户的渠道商家（B），结合人的创造性和系统网络的创造力培育出一个全新的赋能平台。其核心是构建供应商、商家与消费者的协同网，供应商平台赋能渠道商家更好地服务好消费者。区别于传统的B2B ，B2C模式，S2B2C模式中最关键的是3大关系的协同： 1) 供应链平台S对渠道服务商B的全方位赋能：包括品牌加持、流量赋能、产品赋能、供应链集中采购、系统赋能、数据赋能等； 2) 在全方位赋能下，服务商B对顾客C有更深度的服务：包括基于数据洞察快速理解客户，基于系统和产品赋能快速定制方案，基于集中采购提供最有性价比的材料价格，基于业务服务系统全面跟踪服务旅程，实现满意度提升和NPS转换； 3) 供应链平台S也通过品牌、系统等和顾客C建立了强连接和黏性：包括品牌活动的开展，线上订单的对接、客户信息的收集和洞察、客户服务满意度的监控等。在装饰装修市场，需要提供给终端客户的服务很难完全标准化，需要渠道服务商根据客户特点进行针对式的服务，因此对后端供应链平台的赋能和协同的要求更高，需要供应链平台在服务过程中要提供全方位的系统支持和数据支持、质量和服务的监督监控以及合理的利益分配机制。在具体的探索实践中，不同的企业使用S2B2C的方式也有所不同，主体的扩展升级路径可分为以下4个类别： 1► 模式一：新拓开荒型模式说明开荒型是指原品牌引入新的社会群体构建其门店体系，品牌方会升级其后台的品牌能力、供应链能力等为新的服务商赋能，主要依托新服务商的拓展能力进行市场开拓。典型企业诗尼曼—AI家居：诗尼曼是总部位于广州的领先定制家具企业，近年来往整装和年轻客群的市场进军，设立了AI家居作为其开拓新市场的子品牌，并进行了大规模招商扩张。AI家具对创业加盟者的投入要求不高，只需30万左右的社区店铺，但诗尼曼会对其进行全方位赋能，从前端的品牌宣传和流量赋能，到中台的设计工具赋能和业务系统支持，到后台的材料集采。从而帮助加盟服务商深耕社区，提升盈利。图片来源：诗尼曼官网模式优势可快速扩展终端数量和覆盖区域，并且可以从外部筛选有一定服务能力和经验的合作伙伴，从而快速达成品牌推广和营销规模的迅速提升。模式劣势对总部过程质量管理及组织要求极高，对服务商赋能和管控不足就容易造成质量事故带来负面口碑；新涌入的服务商也会对原有的经销服务网络带来较大冲击。 2► 模式二：互补合作型模式说明互补合作型是指品牌商引入互补行业的地区合作伙伴，通过新的装修服务合作伙伴和原有的经销商进行合作，共同开拓地区市场。典型企业欧派家居是国内排名第一的定制家具厂商，近年来也进军整合式装饰装修的市场，其采取的模式是总部公开招募各地区领先的当地装修企业，并建立当地欧派经销商和新合伙装修企业的联动机制，总部对当地装修企业进行品牌赋能、材料集中采购赋能、管理系统赋能、大数据赋能等，当地经销商对合伙装修公司进行市场的联合开拓，相互引流，共同施工并进行最终的利益分配。模式优势依托装修合作商导入新增业务，充分利用合作商的当地口碑、专业能力，拓展速度较快；专业服务和专业产品的结构互补，赢单效率高，对整体的服务质量有把握。模式劣势对合作者和原有体系经销商的协调体系要求较高；合作者质量会影响品牌主体口碑；合作者的能力规模限制业务的拓展能力。 3► 模式三：裂变融合型模式说明裂变融合型是指采用包含股权合作的形式与体系内有实力的代理商共同出资经营，从原有产品代理商中裂变出深度绑定的的合作伙伴开拓新事业。典型企业东方雨虹是业界领先的防水建材服务商，通过多条业务线的高速发展，以成为国内市值最高的建材装饰企业，东方雨虹快速增长的一个核心关键就是通过精选优秀的经销商升级裂变为事业合伙人，通过更大的利益绑定和赋能对网络进行裂变式发展。东方雨虹通过品牌赋能、供应链集中采购赋能，流量赋能和客户关系赋能等给服务商带来支持，推进合伙人服务商在新市场上的快速发展，拓展新的事业。模式优势一定程度上保障服务质量及消费者体感；为原有服务商网络带来新的收益和成长。模式劣势网络拓展速度还是受到原有网络的影响和限制；对产品迭代、供应链和服务业务的管理都有更高的要求。 4► 模式四：培育升级型模式说明培育升级型是指对原有渠道的经销商进行培养升级，提升经销商的服务能力，将原有经销商升级为综合产品和服务的整体方案服务商。典型企业立邦集团在原有行业领先的家装涂料品牌的基础上，在2010年左右推出刷新服务，重新定义了墙面刷新的新细分市场，并通过10年的努力，在这个领域获得了领先的定位。立邦刷新对服务商有全面的转型升级赋能，包括标准服务的定义、高频深度的服务培训、线上的流量导入，服务商的服务满意度管理的赋能等。近年来进一步从刷新向局装拓展，并提出整体360的概念，以与墙面刷新的艺术漆升级为核心，配合周边窗帘、开关等其他装饰，形成了居住空间颜值提升的整合解决方案。图片来源：立邦官网…

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2022-05-18

原色观察 / 咨询行业

海外流量红利见顶，跨境电商何去何从

前言 2021，海外零售市场火爆得让全世界人民震惊，处处踌躇满志、百花齐放、欣欣向荣的景象。谁曾想，才进入2022，画风180度反转…市场突遇寒流，几家欢喜几家愁？各中原由耐人寻味：国内产能过剩、物流成本溢价、海外市场低迷、供求关系变化和消费习惯转变。然而，即便在这“全球大疫”的环境下，跨境电商的画像依然各不相同：有的不堪重负岌岌可危；有的重新聚焦逆势翻盘；更有甚者势如破竹一片向好。笔者2018年曾写过跨境系列的文章。第一篇讲的是“跨境电商”，其中开篇第一段就是：随着跨境电商业的迅速发展，连带着配套的物流及支付领域都迸发了新的增长。然而这股井喷式的淘金热潮可以维持多久？是否所有“出海”的企业，都可以实现可持续的增长和盈利？ 01 如今回首看来，人所担忧的事，总会悄然而至。但无论如何，这几年的跨境领域总体是不断前行的，也陆续跑出了更多营收几十亿的大卖。正是因为这些先行者，让越来越多的卖家看到了希望。尽管有些声音一直在诟病：跨境电商不过是另一种形态的贸易公司，做的无非就是买货卖货的小生意，没有太多核心价值！但从一些企业的招股说明书，上市公司公告和年报中不难看出，跨境电商有着别样的出彩： - 全链路的业态，提供了直达他国消费者的可能，毛利很是可观； - 在线化的业态，促使了以信息捕捉需求的能力，选品力强大了； - 碎片化的业态，催生了数字化高效运营的能力，边际成本可控。此外，再依托国内完善的产能资源，所以能快速得将价廉物美的商品投向海外市场。继而通过品类扩张和区域扩张，收割了一波波的流量红利。然而现今，即便是正在奔向上市之路的新晋，却也各自面临着不同的问题。因为，早期的主力投入是以营销端获取流量，促使业务规模的迅速增长。然而对于商品供应链，则是被动的跟进。随着规模的扩大和竞争的升温，过去所主要依赖的流量红利，也逐渐开始见顶了。同时，经营成本又在不断攀升。所以，中期的供应链问题就陆续爆发了。稍有不慎，积重难返！海外流量红利见顶，跨境电商何去何从？正可谓：起势靠流量，生死供应链。在原色咨询服务的消费品企业中，供应链优化一直都是重中之重。而对于跨境链路上的电商卖家，则更应该重视。原色观察，现阶段跨境电商在供应链问题上，主要体现的问题是：供应链部门陷入“运营”困惑，供应端和运营端协同矛盾加剧。 2021的“Amazon封号潮”和“eBay账号三审”，让人记忆犹新。使得“多店群模式”的卖家深受重创，引发了行业轩然大波。虽然有着资本加持的大卖经过快速整顿后，多少还是可以渡过这一寒冬期的，毕竟企业的根基还在。但相较过去而言，销量不及预期和盈利能力衰弱，这也是铁铮铮的事实。这就在提醒我们：品牌化与合规经营是必然趋势！任何一个持久的生意，都需要遵循市场规则。尊重自己的用户，坦荡荡得由市场来检验产品或服务的优劣，真正用心得去解读用户的正面和负面反馈。这听来似乎有些费劲，但一定比“掩耳盗铃走捷径”更可能实现长治久安，因为“野蛮增长”的时代早已过去了。也就是说，当下与其纠结于受不可抗力影响的“主营成本”，倒不妨在“货效”和“人效”等方面下狠功夫，走出过去高毛利高费用的舒适区。对于店群和站群卖家而言，“多SKU铺货”的模式未必就不可取，但供应链优化是肯定要去解决的。同样，对于一些精品卖家而言，在“单市场、单品类、少SKU”之下的高效供应链，随着规模的扩大，也迟早要面临更高阶的挑战。需要着重说明一下，我们对于商品供应链的定义，并不单指生产采购及物流成本的管理，而是指：包含从商品企划到订单履约的价值链端到端的全链路管理。它的目标简单来讲，可以拆解成三个维度——更多的销量、更低的成本、更少的占用。即在理想的商品供应链管理状态下，以更高的“商品复购率”来带动期望的收入；以更好的“投入产出比”来打造热销的商品；以更少的“资金占用率”来开展必要的经营。当然在实际运作过程中，很难一时间同时将三个维度都达到最优解。但至少在不同阶段，我们需要有所侧重得逐步改善，并通过一定的绩效指标来量化衡量这三个维度的发展水平。 02 我们来看一则案例：作为美国上市的中国跨境电商第一股——兰亭集势（后称“兰亭”），在美股上市后，连续五个年头毛利下滑和净利亏损。且2018年收购同样经营不善的东南亚公司“ezbuy”时，也是饱受争议。而从最近的财报数据看，通过对品类的聚焦及对供应链的持续优化，经营状况已得到显著改善。甚至在去年最艰难的市场环境下，业绩也再次实现了新突破。数据来源：公开财报数据众所周知，“兰亭”早期的成功，很大程度依靠——通过SEO优化，而实现的广告精准投放。在成立后的几年中，实现了迅猛的发展。2007年，也就是正式上线第一年，收入就达到了627万美元。而2011年，营收就已过亿美元（同期“安克”才刚进场）。更早在2013年，就在纽交所上市了。截止到2013年时，“兰亭”已涵盖服装、配饰、电子产品及配件、家纺、家装、家居园艺和玩具等多个品类，SKU多达十几万。然而，随着品类的快速扩张，却未带来持续的增长动力。这是因为谷歌算法在不断调整，早期的广告投放优势开始削弱了。同时，广告成本的上涨和市场竞争的加剧，引流获客成本也急剧上升。因此，长期陷入了增长瓶颈。于是，“兰亭”就将重心转向供应链优化上。通过“生产线提效”、“及时反馈”、“按需定制”和“提前备货”等方式，在保证生产效率的基础上，有效得减低了自身的库存风险，实现了超高的存货周转率。即便在公司经营状况极差的几年，其存货周转率依然领先于同行的（2015年是19.64次/年，同期的“亚马逊”为10.5次/年；2019年是18.44次/年，同期的“SheIn”为4.62次/年；2021年是21.85次/年，同期的“子不语”为1.26次/年）然而，高存货周转率的背后，也存在很大的隐患。其模式：要求部分供应商提前备货至其国内仓，且该部分备货还不计入平台库存。只有当消费者下单后，货权才转移至平台。如果出现商品滞销，平台也有权要求供应商将库存转出。这种模式看似是一个平台模式，但本质仍是“买断货物赚取价差”的卖家模式。且这一做法，对于精于生产但缺乏营销的供应商来说，压货风险是很高的。早年，为何那么多供应商愿意跟随“兰亭”步调转型？那是因为2008年金融危机后，外贸形势本就不好，很多原本做OEM/ODM的传统中小供应商也迫切需要寻求出路。然而当“兰亭”的流量优势不再，增长滞缓的时候，压力也就进一步传达给了供应商。所以，平台与供应商之间的矛盾随之升级。在内忧外患下，供应链问题就爆发了，对公司的经营雪上加霜。多年后，从其目前对外公示的讯息中可以看到，“兰亭”所开启的自救转型篇章，尤为重视的是供应链的深度优化与管理。 - 持续优化商品组合，聚焦优势品类——服装。2018年占比32%；2020年占比40%；2021年占比61%。 - 引入优质供应商和战略合作伙伴。2019年与擅长以数据驱动运营的“星商电子”达成战略合作，后者全品类入驻。 - 重视研发投入，加深与供应商之间的协同。从招商采购，到订单处理，再到财务回款，在各环节中进行了深度服务与支持（包括：升级优化供应链门户系统；提供库存分析和销量预测功能；推出“兰亭大学”面向有潜力的供应商，集中培训供应链管理课程）。 - 优化跨境物流线路。加强与国际物流大品牌的合作，并结合自建物流系统的优势，提升订单履约时效。数据来源：公开财报数据从以上近几年的财报数据可见，2019年以来已连续三年实现盈利，且2021年较2020年营收增长了12%，毛利增长了17%，然而履约费用仅增长了5.8%。所以，即便增大了投入，但只要在供应链优化上下功夫，就会出现成本增长率远小于营收增长率的局势。后记大环境使然，即便是精品卖家的代表安克创新，目前也在资本市场上遭遇了超过三分之二的市值跌幅。所以无论是运营驱动，还是产品驱动的企业，在当前的市场环境下，或多或少都开始遭遇了增长瓶颈。早期靠着流量红利，百花齐放。中期由于竞争加剧，流量见顶。当下该何去何从？持续优化供应链，提高管理效率，提升抗冲击能力，是攸关生死的关键所在… 关联阅读跨境电商专题研究（一）：中国出口跨境电商机遇与挑战并存跨境电商专题研究（二）：浅析国内物流企业走进“跨境圈”，该怎么玩？跨境电商专题研究（三）：从“小”到“大”，海外仓路径在何方？跨境电商专题研究（四）：出口物流——跨境小包如何打造“精品专线”？本文作者叶露瑶 Leah YE ■Leah深耕跨境行业十余年，长期专注跨境企业的战略规划与落地。 ■6年海外学习与工作经历，5年+管理咨询与实战经验，曾为多家知名跨境企业提供增长战略设计与落地辅导，供应链运营与流程优化等服务。在加入原色咨询之前，Leah在美国任职于一家跨境电商物流头部企业。关于原色原色咨询是一家具有国际水准的综合性咨询机构，顾问主要来自于包括麦肯锡、IBM、埃森哲、德勤、安永、微软、HP等国际知名的咨询和技术公司。我们深耕流通行业，为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。…

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2022-05-13

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【原色观点】中低频消费，增长破局的思考逻辑（下）

作者｜原色咨询合伙人郑晓丹 “中低频消费，应该用产业互联网的思维来打造商业模式，实现增长破局”，第一篇在这样的底层逻辑下，重点分析了重服务的中低频消费的思考逻辑。关联阅读：中低频消费，增长破局的思考逻辑本文将继续分析轻服务的中低频消费。轻服务的中低频消费，换种我们习惯的说法，基本就是耐用消费品。耐用消费品的细分影响耐用消费品的用户体验和产业效率的主要维度，一是技术壁垒程度，二是产品的标准化程度。技术壁垒越高、产品的标准化越高，产业领先者的用户体验优势就越大，其产业效率优势也越大。技术壁垒程度，可以通过横向比较“研发费用占营业收入比”、“制造成本占产业链价值比“等来判断，比值越高，技术壁垒程度相对越高。比如，白电的空调、冰箱和洗衣机的产品制造成本占产业链整体价值比例约为50%，而同为家电行业的油烟机的产品制造成本占产业链整体价值比例只有20%。产品标准化程度，可以通过横向比较“SKU数量级”、“SPU的平均产品迭代周期”等来判断，SKU数量级越少，SPU的平均产品迭代周期越长，产品标准化程度相对越高。比如，白电的空调，其平均产品迭代周期一般是3年，而黑电的电视机，其平均产品迭代周期一般为1年。耐用消费品：技术壁垒程度高，产品标准化程度高 1. 典型细分品类是空调、床垫等。这一类耐消品，头部企业的双边效应强，也就是更好用户体验和更高产业效率，并互为促进，形成正循环； 2. 强双边效应，驱动较高的行业集中度，往往形成CR3>60%的寡头垄断格局，比如国内空调市场的CR3超过80%，美国床垫市场的CR3超过60%； 3. 如果细分品类市场容量足够，头部胜出者特征往往是大单品品牌，比如国内空调的格力，美国床垫的Serta和Tempur； 4. 对于头部胜出者，往往面临两个战略选择：1）是从更高产业效率和品牌溢价中保持高利润，还是适度降低利润来抵抗潜在低端颠覆？2）是否要相关多元化发展？当然这都是幸福的烦恼； 5. 对于其他玩家，面临的选择不多，唯一能做的就是抓住行业发展的新变量，比如电商对渠道效率的提升。国内空调的奥克斯和美国床垫的Casper都成功借电商的新变量，进入了准第一梯队，获得了10%以上的市场份额。耐用消费品：技术壁垒程度低，标准化程度低 1. 典型细分品类是家居家具、小家电等，这一类耐消品，行业集中的驱动力较为分散，往往形成CR30<30%的军阀割据格局，比如美国家具市场的CR100稳定在40%左右，CR30稳定在30%左右； 2. 行业集中度不够，叠加消费者的多元化和个性化需求，渠道端的力量会凸显。因此往往头部领先者是综合零售商或者品牌零售融合的品牌零售商。比如涵盖家具家电的综合百货，可以定义为生活方式家具品牌零售商的IKEA，小米的生态模式的品牌零售等； 3. 对于旨在定位为行业头部领先者的企业来说，要意识到产品侧和渠道侧的可控力和品牌力同等重要，定位为“多+省“的品牌零售商是首选发展模式； 4. 对于旨在定位为行业差异化玩家的企业来说，找到细分品类，通过技术的持续迭代来提升技术壁垒；或者找到细分客群，通过深度客户运营来构建局部竞争优势； 5. 此外，都应该思考甚至实践这个行业的大规模定制化的技术潜力和效率空间。比如，定制家居前几年的火爆和近几年的相对沉寂，本质上是大家对这个效率空间的期望值有所变化。至于技术壁垒程度低或者产品标准化程度低的品类，集中度往往介于CR5>30%多足鼎立的中间状态，比如眼镜，黑电等。这两类耐消品，头部领先者的模式也不尽相同，但全产品全场景覆盖的产业大品牌是典型特征，比如家电的美的，眼镜的依视路等耐用消费品的两个关键变量耐用消费品，除了上述细分的思考逻辑外，还有两个关键变量需要结合起来思考。这两个关键变量都是从消费者认知视角出发，一是消费者心中的技术壁垒认知；二是消费者心中的消费场景认知。 1. 耐消品领域，整体上消费者购买时的信息不对称程度较高。不管品类本身的实际技术壁垒有多高，如果不能在消费者心中形成技术壁垒认知，那么消费者往往会借助外力来消除信息不对称的购买不安感； 2. 于是，垂直品类渠道品牌的背书，互联网渠道的消费者评价信息，这些会更为重要，这也是前面讨论过的渠道品牌力； 3. 消费者心中的消费场景认知，举个例子，对近视眼镜或者太阳镜，消费者心中的第一消费场景认知是眼镜连锁店；而散光或其他更复杂的眼镜，消费者心中的第一消费场景认知会是眼科专科医院。建材/定制家居之于建材卖场或整装公司，也是类似逻辑； 4. 这两种认知结合在一起，会较大影响产品端和渠道端的博弈结果； 5. 艾瑞就眼镜行业的消费者调研显示，超过60%的消费者认为眼镜是暴利行业，说明眼镜并没有在消费者心中形成技术壁垒认知，而结果就是：消费者对宝岛、吴良材眼镜、JINS这些新老渠道品牌认知要远大于对眼镜品牌和镜片品牌的认知； 6. 立邦基于主营的油漆业务，推出了刷新业务，本质上是挖掘或创造出一个新的消费品类，从而让自己成为该品类消费者心中的第一消费场景，可以直接触达客户，这实际上也是DTC（Direct to Customer）的逻辑； 7. 整体来说，两个关键变量，企业都有机会通过主动创新和营销来获得积极影响，但相对来说，消费者心中的消费场景认知，更多是要顺势而为，顺社会和经济的势。比如，疫情对大件耐消品线上渗透率的快速提升，房地产进入存量市场对家具家电消费场景的潜在变迁机会等。结语 …

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2022-05-07

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新消费品牌快速上新带来的供应链魔咒如何破解？（上）

新消费品牌在切中精准用户后，往往通过快速换新来满足消费者的需求和符合平台的运营要求。而这种快速上新，导致的产品生命周期整体缩短，进而导致品类结构过多且结构变得越发复杂。还没等到老款在合理的生命周期退出，更来不及清理库存，品牌方就又需要追随热点、营销活动节点，开启新一轮的新品上市…… 过去几年，很多新消费品牌依靠着超投推广、打造爆款快速的进入了市场。为了维持热度、持续吸引消费者，众多品牌方追随着市场的热度、竞对的上新节奏，不断的推出新品。这样的方式，不断刺激着消费者，为品牌注入活力，却也给供应链带来了巨大的供应压力。一旦新品未达预期，品牌方便会产生大量待清货的滞销库存。看上去光鲜亮丽的销售增长和双十一排名背后，很多品牌都有一把供应链的血和泪。挑战产品生命周期缩短、库存水位上升很多新消费品牌企业在新品上市、渠道开发、推广等方面不断发力，通过追热点、打爆款的方式也取得了不错的销售额和市占率。随着业务规模增长到10亿，甚至3~5亿，库存就成为了一个严重困扰新消费品牌的问题。过高的库存水位不仅占用了大量的流动资金，同时产生的各种成本和清货带来的毛利损失也正在不断蚕食着利润。更有甚者，销售额越来越高，利润却越来越少。面对这样的问题，尽管大家都希望降低库存水位，然而快速上新的模式以及电商平台严苛的发货时效要求，让很多品牌方宁愿看着库存越来越多，也不愿去承担违反平台规则的风险。毕竟电商平台为了促进品牌间的竞争以及保持自身与其他平台间的竞争力，往往对平台商家提出各种严苛的要求。其中缺货和超时发货在与企业的沟通中，被多次提及，一旦发生缺货和超时发货，轻则店铺评分下降，重则店铺下架，这些情况的发生，对于品牌的伤害都是巨大的。另外，在获客成本日益升高的今天，因缺货导致的用户流失也是企业不愿见到的。为了避免这些情况发生，企业往往会依照销售的预测，不断的提高库存水位以期望降低缺货风险。各行各业，无论是相对短保的乳制品、美妆、休闲零食等行业，还是诸如汽车零配件、家用电器等产品效期较长的行业都有大量企业面临着相似的问题。然而这样做的结果却并没有真正意义上解决他们遇到的问题，反而逐渐发展成了高库存和缺货并发的情况。也确有企业准备了大量的库存，然而销售却还常常抱怨库存不足，并引发大量调拨情况的出现。应对提前布局、精益运营在企业业务发展的初期，库存问题并不那么明显，供应链要做的是保证销售有充足的资源去开拓市场。然而当企业规模逐渐扩大、商品品类扩充、SKU数量增加时，库存问题就被成倍的放大了。在一些高速发展的企业中，高层看到库存报表和所带来的资金占用及毛利损失时，才猛然意识到，库存所带来的问题，轻则影响企业利润，重则可能影响到企业的进一步发展甚至拖垮已有的业务，库存问题的解决刻不容缓。然而当实际着手解决库存问题时，企业却常常发现难以下手。一方面需要降低现有库存水位，另一方面又要保证销售。如果直接降低库存，会让本就存在缺货的情况愈演愈烈；如果着重于提升销售部门预测准确率、提升需求预测准确率等，在这快速变化的市场中，往往又很难达到预期的结果。其他例如加强供应商合作，提升供应链弹性等，短期内也很难达成。对于此类高库存与缺货并发的情况，首先需要识别缺货问题的根本原因： ① 是否真正发生了缺货？ ② 为什么会缺货？ ③ 哪些商品发生了缺货？ 1 是否真正发生了缺货？缺货导致的销售损失是消费品牌不愿意看到的，而结构性缺货又是不可避免的。一般来说，可以通过选取典型样本进行分析，帮助企业快速做出快速诊断关键判断：选取调拨数量&次数排名靠前的若干SKU 随机选取基于销量水平分层，各层级中若干SKU 图1-基于调拨数量&次数排名示例图2-基于销量随机抽样示例通过绘制库存变化图，可以清晰的展现不同品类、不同层级商品的库存变动，以识别是否存在有公司级的缺货情况，同时可以看到现有库存与实际销售的比较（亦可增加库存可售天数指标，更直观的评估库存水位情况）。其中，实际绘制中常会出现图2中SKU1的情况，看似有缺货风险，但实际上，在分析此类图表时除了对库存本身需进行分析外，也需要对企业供应能力进行评估。例如：VMI库存、紧急采购等所需的送货时效，同时拉长分析数据的时间跨度，确定缺货发生频率，产品本身所处阶段（成长期、成熟期、衰退期）等。目前，在部分快消品行业中，供应链能力已相对完善，常规商品的紧急采购往往1~2天即可完成入仓。因此，供应商的供货时效、VMI库存的备货都会对库存水平的评判标准产生影响。通过对实际库存、产品本身和企业供应能力的综合评估及数据分析，可以更真实的体现企业的缺货情况。实际情况中，往往从公司整体来看时，缺货的情况以及缺货的SKU都只是很小的一部分。因此，下一个问题就需要去识别出在整体库存较为充足的情况下，为什么仍会频繁发生缺货。 2 为什么会缺货？缺货的原因有很多，这里我们以整体库存是充足的作为前提假设，去研究高库存下的缺货原因。由于分仓原因的缺货往往会导致产生大量的调拨，同时产生高昂的物流成本、影响发货时效等。因此，为了判断是否因分仓导致的缺货，需要对调拨单出入仓单量及货量进行统计分析。另外，历史销售订单的发货仓也需要进行统计分析，以评估有多少的订单因区域性缺货而转由其他仓库代发。基于过往案例，高库存与缺货并发的企业，每月大量的调拨往往并不是因为分仓问题导致的，反而是因锁货等行为而频繁发生在同一实体仓内的虚拟仓间。…

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2022-04-26

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“百亿战略”之：万店计划的关键成功要素

在原色咨询服务的消费行业，很多公司都有百亿目标和万店计划。以中国的人口规模、城市数量和消费升级的需求，很多细分品类确实都可以实现万店计划。然而，不少优秀的品牌在千店规模徘徊不前，这里除了品类自身特性外，确实还有一些突破规模瓶颈和跨地域经营的管理天花板。什么因素会让万店计划更有可行性？我们看到在快餐、便利店、零食、水果、咖啡茶饮连锁很多头部企业已经实现或者正在努力实现万店。在建材、家具、家居、家庭服务领域也在不断的转型和实践。在汽车维修、租赁、快递以及企业服务行业，也是蓬勃创新中。除了门店的服务体验、标准化及快速复制，还有哪些要素会让“万店计划”的目标更有可行性？原色发现，有两个关键要素不仅能够判断企业实现万店目标的可行性，也可以作为评判增速的重要参考：门店/服务网点之间的网络效应供应链的规模效应门店之间的网络效应网络效应的典型特征是，每增加一个门店，网络内的所有其它门店也能明显受益。当不同的门店之间有很强的业务协同性时，往往就有机会设计成具有网络效应的模式。我们按照网络效应的强弱，做了一下简单的分类示意：也有不少公司，为了突破发展瓶颈，通过技术和商业模式创新，力图实现和网络效应相似的效果。比如，原色咨询经历过好几个平台公司期望进行“会员积分通兑”相关的设计需求，希望打通不同公司不同服务之间的会员积分兑换,实现不同产品和服务之间的交叉引流，提高客户粘性。虽然，这不是完全意义上的网络效应，但这种尝试还是有很大的积极意义。一旦业务模式具有了网络效应，在市场需求明确的情况下，头部企业的增速往往会非常快，最终走向高度集中。很多业务网络效应确实不明显，供应链的规模效应就成为万店计划的核心要素。供应链的规模效应一家全国性、万店规模的品牌连锁凭什么比区域性的百店连锁更有竞争力？很多全国品牌落到具体城市时，门店规模、品牌认知度以及消费者运营不见得比本地化品牌有优势，甚至很多品牌在区域扩张过程中屡屡折戟。唯有供应链具备规模效应，在成本、品质、可选择性等关键维度上的全面领先，才能实现“规模越大，优势越强”的良性循环。优秀公司的供应链规模效应不仅表现在“规模采购优势”，而是在物流配送、加工生产，乃至设计研发、原材料采购、产地把控等供应链的各个环节。我们的经验数字是5%。如果供应链规模效应达到5%以上（规模大1倍，成本低5%）的话，头部企业的集中速度就会比较快。无论是瑞幸咖啡还是绝味鸭脖，头部企业在供应链上的投入和优势，是支持业务高速发展的核心动力与信心来源。如果一个业务设计，同时具备了门店的网络效应和供应链的规模效应，其增长速度和终局集中度都会更快更高。加盟还是直营万店计划中不可回避的问题是采用直营还是加盟模式。我们认为，直营还是加盟对于门店网络效应和供应链规模效应都没有直接影响。因此，直营还是加盟，除了企业家自身的价值观和意图，更多是看企业驾驭庞大管理体系时的能力以及业务自身的财务模型。直营模式下，除了需要面对线下门店从房租、税收到社保等合规性以及更高的成本，更加需要构建的是超强且适应市场的管理体系。各地消费者在口味、品类和服务上的差异化，给直营模式带来的挑战；直营管理体系本身的建立之难，以及在此过程中的组织熵增（不自觉地增加的管理成本，且越来越内卷）是极大的挑战。加盟模式下，需要面对加盟商的利益诉求，也需要组织按照“生态化”的方式进行运作。品牌商需要通过规则而不是行政手段，让加盟商为消费者提供满意的产品和服务；同时公平地对待加盟商，并让加盟商获得相对稳定的财务收益。良好的加盟商运营体系，可以帮助企业抵抗组织熵增。原色发现，很多企业对加盟商的画像，成长路径的规划以及加盟生态的重视度是远远不够的。无论采用哪种模式或者混合模式，如何通过创新的业务设计，实现客户体验、供应链规模效应、管理成本下降、员工/合伙人/品牌的多方利益平衡是万店计划不可回避的问题。总结来说，实现万店计划除了品类自身特点（线下标准化服务），从业务创新设计的角度：门店网络效应>供应链规模效应>加盟模式创新。注：此文是市场观察，不构成任何咨询建议，期待更多建设性探讨。 - The End - 以上内容均为原色咨询观点，不构成投资建议 © 欢迎留言申请转载，转载请注明来源

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2022-04-22