新冠疫情的全球流行导致的全球经济危机在所难免。政府也给出了大量政策期望加速重启经济。然而受冲击的行业企业不能只是坐等经济恢复，就算“熬”过了冬天，耗尽元气的你，也可能没有享受春天的机会。在疫情之前，原色咨询基于宏观经济新常态以及供给侧改革的压力，建议我们的客户在价值链上缩短活动范围。包括： 销售渠道加盟化 服务部门市场化 上下游、同业并购等建议企业聚焦核心控制点，将非核心控制点的业务领域剥离。疫情的冲击让转型的重要性和紧迫性都提高了。原色咨询也将此方案的基本思路分享给大家，希望对合适的相关企业有一定的帮助。01销售渠道加盟化类型1：松散的业务合作通过特许经营的方式加强双方业务协同对于前端销售渠道而言，需要更加完整的产品线和供应链支持。而且，随着疫情的冲击，需要更加长期的资金和授信。而产品和供应链公司，本身的规模优势和资金成本较强，在这段时间将一些原来合作松散的业务合作伙伴发展为品牌加盟（特许经营）。实现更低成本的业务扩张，同时降低销售成本，并摊薄运营成本，从而为疫情恢复后带来更多机会。类似案例：通达及安能等加盟快递企业类型2：较重的直营和销售模式销售成本较高的直营公司，现在需要采取果断的变革，加速向加盟化转型。由内部员工将门店、区域渠道、客群等进行“承包”。轻则用利润中心考核模式、重则直接剥离独立，成为“加盟商”。当然，这种转型是有前提条件的：1、产品和服务的主体控制在公司2、或者品牌公司在前端服务的精细化和标准化程度很高这些前提条件都是为了保证产品质量和客户体验可控。类似案例：百果园、鲜丰等垂直品类零售企业02服务部门市场化在疫情冲击下，很多的同行愿意采取抱团取暖的方式共度难关，而抱团能否成功还要看姿势对不对。结合“服务部门市场化”的抱团就是其中一种。“服务部门市场化”更加准确的来说，是多家企业将“服务部门共同市场化”的共享服务模式，由于共享服务本身的成熟性结合目前的群体性压力，是正确的抱团姿势之一。基本思路1、确定抱团的潜在对象（>10家）；2、确定共享的服务领域，比如IT、物流、人力等；3、共同投资成立独立的科技公司、物流公司、人力外包公司；4、将抱团企业的相关业务外包给共同设立的新公司，实现资源共享；5、新设立公司独立发展并有机会成为疫情后新业务模式的承接者。类似案例：壹米滴答多家区域公司联合发起，并反向收购创始股东企业03上下游、同业并购疫情的冲击会持续很长时间，这个时候的抱团取暖不能是貌合神离的“假抱团”。如果现有企业规模处于第二第三梯队，进行主动的合并是一个值得考虑的问题。这种合并可以是上下游企业之间，也可以是同行（不同区域、不同产品、线上线下）等。原色咨询建议这种并购需要重点考察并购能够带来的三方面价值：1、能否提高获客效率降低获客成本无论是上下游还是同行并购，通过增加产品和服务线，为客户提供更多的服务宽度提升客户钱包份额。在合并后的现有客户的深挖更多服务的成本就会降低。2、能否提高运营效率降低运营成本通过合并，大家在运营资源共享，信息协同，集中采购等方面展现出优势，降低运营、采购和管理成本的。3、能否提高资金效率降低资金成本通过合并，帮助主体公司的资质水平获得提升。获得更好的银行授信、供应商账期延长甚至由于这种规模和效率的改善获取股权投资等。类似案例：德坤由多家同行直接合并以上三种方案是由浅入深的三个阶段。适合的企业类型：行业有显著的规模效应企业自身尚未突破规模发展的瓶颈新冠冲击，业务向巨头聚拢合作伙伴有一定的抱团取暖基础。如您想了解更多具体方案，欢迎联系：uanser@uanser.comEND欢迎转载，但请注明文章出处及作者扫描二维码，关注原色，获取更多行业洞见与企业案例 原文始发于微信公众号（原色咨询）：原色方案|聚变重生，疫情后整合自救

下周陆续复工，但恢复正常经营还需要很长一段时间。 复工后，预计面临客户订单锐减，账期延长和坏账上升；供应商产能不足以及经营不稳，要求缩短账期甚至预付；外加自身固定支出等多方面的资金压力。 企业都在采取各类应急措施，相信有些企业不仅能在这样的压力下保持正常经营，甚至取得更好的市场地位。 大家最先关注的一定是现金流，因为这是生死问题，其次才是发展问题。但是面对现金流压力，什么样的资金控制结构才是企业最困难的选择。原色认为，企业应避免粗暴的一刀切，而是从供应链的角度仔细评判资金安排的优先级。 保障核心客户的服务企业应立刻调整营销和销售团队的职责，密切关注现有客户服务，相对减少新客开发投入。（企业如果有完善的客户分群分类就更好了）而且，通过评估对核心客户的服务保障，再来评估其它资源投入的优先级才能有更好的资金利用方向。 根据二八定律，关注20%的核心客户，关注其业务稳定性、服务需求的变化并聚焦资源配合其变化远比获取新客户弥补订单量来得更重要。核心客户同样也在评估供应商（我们）的业务能力和稳定性，在动荡时期的服务能力和表现一定会影响业务恢复后的订单分配。 顺丰、京东、九州通等在支援湖北救援物资时的表现大家都看在眼里，未来大客户在选择物流供应商的时候，能不给这些应急时期表现优异的公司更多的订单份额吗？ 况且，老客户的信用情况更了解，坏账风险也更低。接受这部分客户更长的付款周期，就算做应收账款保理等业务也更加容易获得金融机构的支持。 对2C业务，我们也认为对现有客户的服务深挖远比获客更加重要。短期内维护老客户的服务体验，等到需求反弹时（一定有大量竞争对手退出竞争）抢占市场还是并购同行，届时才有更多机会。 维护核心供应商的稳定仅次于核心客户的是核心供应商的稳定性。建议企业采购和供应链部门立刻调整职责，关注核心供应商的情况并维护其稳定。特别是供应链较长，战略类（支出大、影响也大）和瓶颈类（支出小但影响大）的供应商尤为重要。 从维护核心客户的服务出发，识别哪些供应商对于维护客户服务最为关键。有些供应商对公司的了解很深，甚至对客户的了解也很深，如果这个时候出现供应商的倒闭或者服务能力不足，对自己和客户的影响都会很难修复。 聚焦维护这些现有供应商的服务能力，给予其更及时的业务预测、稳定订单，对其的资金支付应该排在“高”优先级。同时也要不断关注其运营、库存、工人复工等情况。在必要时进行快速响应和帮扶。 这时候并不适合找新供应商当备胎。新供应商的服务稳定性、与公司/客户的协同都会出现更多不可控因素。而且新供应商大概率也会需要更短的资金支付周期。  充分利用各种信用工具在维护核心客户及核心供应商的业务稳定过程中，还是需要大量的资金支持。鉴于相对完整信用记录的基础上，充分利用保理、银行承兑/商业承兑等方式减少直接现金支出。 对于其它的固定支出和贷款等，想尽办法申请展期。 比如，房租成本，不仅要想办法申请一定的减免，同时要想办法申请展期。除了核心节点的场地（工厂、分拨、中央厨房）这类关键场地的租金，线下门店等非核心成本但占比巨大的租金，就算是冒违约退租风险，也必须想办法延迟支付。 “疾风知劲草”。在业务最简单的时候，能够维护好核心客户、甚至保持较好的服务水平并能够稳定核心供应商，就是根往深处扎的表现。投资人，客户及供应商也可以仔细甄别，给予这样的企业更多的资源和支持，实现共同成长。成立应急项目组鉴于供应链在接下去一段时候都可能快速变化，需要一个能够协调端到端供应链的内部“控制塔”组织。实现对关键资源的及时调配，满足前文所述的核心客户、核心供应商、关键资源的协调。 应急小组需要从各职能部门抽调骨干力量，兼顾客户、生产、供应链、后勤保障的多职能协同。应急小组同时需要接管总部到一线的指挥系统，原先各职能部门可能都有基层的对应组织，现在建议尽量合并到一起，由应急项目组统一调度。 公司如果拥有比较臃肿的总部职能架构，现在可以考虑快速合并瘦身。在发展期不断的拆分来实现扩张和专业化，在紧缩和应急时期进行合并提高效率降低成本，这是非常正常的操作。 立刻调整管理人员薪酬结构“共克时坚”不能只是口号，企业在考虑生死问题，有些高管可能在担心位子和年终奖问题。 对大部分企业而言，人力成本都是固定现金流出中很大一部分。在生死存亡之际，这是不得不面对的问题。 在保证基层员工的工资收入情况下，根据公司的实际情况，在法律允许的范围内，最大程度的调整管理人员的固定薪酬比例，特别是总部的高级管理人员。延迟发放还是调整为浮动薪酬，都是各位CHRO面临的艰巨但是现实的问题。 “板荡识诚臣”。在艰难动荡的时刻，通过应急项目组的方式，不仅可以一定程度上缓解业务压力，同时更能够看出谁是真正的有用之才。通过薪酬方案的调整，也更容易识别谁才是创业路上真正的同行者。 祝各位企业家朋友，新年顺遂！ 原文始发于微信公众号（原色咨询）：疾风知劲草 板荡识诚臣

未来10年，民营企业更加需要关注宏观经济趋势对自身商业模式产生的影响。 基于“新常态”、“供给侧结构性改革”等中长期判断和策略，我们建议尚未建立产业链控制力的企业，在短期内完成市场端的收官之战，同时向产业链上游进行转移。 收官之战表面上显示为一种全面进攻，但战略资源开始后撤。 策略1：进攻的同时，收缩活动范围企业发展的第一要务是持续的增长，而增长的方式有多种多样。 基于“新常态”的判断，首先要调整进攻的策略。比如，导入以加盟为代表的多种模式创新，包括加盟、特许经营、合伙、承包等各种激发前端动力的合作模式。扩大战场的同时，降低进攻的资源消耗。 企业通过引入拥有补充资源（门店位置、投资、客户、低成本运营能力）的加盟商，将一部分前端的成本降低。同时，通过这种模式扩张的过程中，形成更广更深的市场覆盖。 从外部看到的是更大的销售力量，是一种进攻。 但公司本身是从前端逐步撤退的，在这个过程中不少公司还采用的直营转加盟（合伙、承包）过程中不仅降低成本，还可以收回前期大量的固定投入。 主要采用直营（自营）销售模式的公司，过去积累了很强的销售管理能力。但是随着市场成本、前端运营成本以及人力成本的持续上升，自营销售模式的扩张基本上到了天花板。在进入新市场时，可能还需要通过直营旗舰店等方式建立品牌和营销活动，更多的销售组织需要以加盟为代表的多种模式。 在导入加盟模式的时候，当然绝不是“甩手”。加盟商拥有的是资源和动力，但能力和遵循企业规范上不足。企业在逐步后退的过程中需要建立对加盟商赋能的能力，同时新建对加盟商全生命管理的新能力。(原色咨询FLM: Franchise Lifecycle Management）  策略2：通过数字化穿透管理导入加盟模式，很多企业会担心服务水平和品质下降的风险。如果只是简单的甩包袱加盟，一定会导致各类问题频发。除了前文所述，需要导入加盟商全生命周期管理，由于现在技术的成熟和商品化成本降低，大量数字化工具可以帮助品牌企业穿透加盟商的管理层级直接触达消费者和门店。 O2O推动的各类技术，实现会员的线上线下打通，确保会员由企业统一运营。解决了过去品牌企业无法触达真正消费者的问题。物联网相关的技术帮助企业穿透到门店的精细化管理。无论是智能摄像头、智能感应等技术用于对客流、商品以及店员行为的管理都有了很多解决方案。 只要实现了对会员的全渠道触达和门店的数字化管理。企业在战略资源上的后撤就不会导致客户服务水平的下降，如果能够更多利用好加盟商的“动力”，在客户服务满意度上更应该得到提升才是对的。 IBM曾经提出的FOD（Front office digitization）理念，现在正在被各类品牌零售企业实现。门店从选址、现场运营到后台管理基本上都已经在数字化解决方案的覆盖范围内。帮助品牌零售企业实现“穿透”管理。 策略3：收缩时，专注产品和运营效率企业在收缩活动范围的同时，一方面需要支持更大的战场同时需要服务好新的客户（加盟商）。将公司的战略资源（人才、技术、资金等）集中到产品和运营效率的提升上，而将市场创新和服务创新交给合作生态。 优秀的企业开始注重真正的产品设计和运营。从只关注营销创新到关注真正的产品创新，需要的还不仅仅是战略资源倾斜而且需要组织文化等多方面的配合。毕竟，营销创新见效快，而产品创新更艰难。  运营效率是新的战略能力。比如食品零售企业，在门店加盟增加拓店（也包括线上）的同时，更加集中进行商品计划和整个采购供应链的整合。无论是与批发商、工厂、原产地乃至配套的其他服务商形成更深度的联盟关系是需要长期建设的过程。 而且随着前端生态化，要做到产销协同的难度增加，更需要在供应链运营以及原产地采买等方面建立更强的优势。 产品和运营创新在各子行业差异较大，我们就不展开了。 策略4：收缩时，转移战略控制点企业在向上游迁移的过程中，战略控制点一定会发生变化。比如，以前直营的公司，大量的门店是自己的战略控制。如果战略后撤，需要在线上建立自己更强大的会员运营保持在前端的战略控制能力。 原来采买为主的模式，可能需要在产品研发抑或是原产地上建立新的战略控制。 更大的概率甚至走向了主价值链之外的领域。比如，食品零售企业往上游迁移的过程中，配套的加工技术、微生物技术和特殊产地成为了新的控制点。有些上游企业是具有很强垄断优势的，比如货代行业的上游是船公司。所以货代行业在向上游迁移的时候，将周边的报关、保税仓、IT、金融等作为了可选的新战略控制。 对于企业而言，最难的不是发现新的战略控制点，而是放弃现在的战略要地。 总结宏观经济趋势的确定性是很明显的，我们建议发展不错的民企：顺应趋势主动调整业务模式，将战略资源和核心控制点向上游转移，为下一轮发展打下基础。