百亿战略 – Page 2 – UANSER原色咨询

【原色方法】新消费品牌能否优化增长飞轮，突破流量魔咒？

作者 | 原色咨询丁伟强引言新消费品牌在流量平台的加持下，以极短的时间实现了品牌的崛起。但是很多新品牌无法突破规模瓶颈，沦为流量大V的熬油骨。虽然流量红利不会消失，但是会不断转移。对品牌商来说，是在现有的模式下继续内卷，还是想办法突破？随着抖音电商化加速，各品牌也在紧锣密鼓，拥抱短视频的红利。不少品牌商在经历了MCN的“教育”后，正在加大自播的投入和能力建设，算是建立新的核心能力的一种有益的尝试。然而，品牌商期待的占领用户心智，并逐步提升溢价的期待落空。更多的品牌商，在今年遇到的是很厚的增速天花板，更别说品牌溢价了。新品牌起势靠流量，但是能否通过更强的流量运营实现品牌和销量的提升？阿里数据显示，2020年疫情后入驻新品牌22万个，新品牌ROI往往连1都做不到。新品牌12个月存活率不到30%。原色咨询认为，新消费品牌在崛起的过程中，需要从营销到供应链的全链条掌控。品牌在初创期，流量运营毫无疑问是最核心能力。但中国商品极大丰富，消费者需求变化极快，品牌商靠单一环节很难维持良性增长。本来的微笑曲线，供应链应该处于底部。现实是：元气森林的成功，受益了三元生物（赤藓糖醇）；美容产品的成功，受益了华熙生物；化妆品的成功，受益了科玛等代工厂；…原色咨询认为，大部分新消费品牌在实现了10亿左右的销量后，需要刷新增长飞轮。品牌达到10亿左右的规模，靠原来的创新和长尾商品的低价模式很难再维持了。“从又便宜又好”至少需要升级为“又好又便宜”。为了品牌力的提升，销量和商品质量都需要提升。以化妆品为例，外资核心品牌从2016年开始，市场占有率就不断提升，而且现金流状况极好。在部分品类爆发增长的时候，无论从流量经营还是价值链利润分配的角度，都获得了更好的收益。原色咨询认为，品牌商的成功需要在价值链的多个环节建立控制点，将追逐流量的产品迭代模式，升级为真正的品牌运营和价值链控制模式。这些控制点不仅仅是用户心智、渠道，也可能是核心配方、关键原材料、工艺甚至生产检验设备等。而这往往并不是新品牌创始人的长板。很多创始人，在遇到增长瓶颈的时候，选择了推更多的商品甚至品牌，追逐新的流量渠道，与大V结成战略合作等。在其它的战略控制点上投入不足，会损害第二阶段的增长效率。图：原色增长飞轮示例新消费品牌的增速实在太快，增长模式和核心能力的升级速度可能跟不上业务的需求。但这正是企业家需要面对和解决的问题：流量的竞争还在加剧，不能掉以轻心消费趋势和热点变化极快，必须保持全情关注销量上升后的供应链模式收到挑战，成本上升上新加快却没有集成的计划，导致成功率下降和库存积压增量不增利，为上下游做雷锋人员增加太快，能力和效率双双下降原色咨询认为：通过初步建立的品类优势，快速构建全价值链的控制能力，是突破流量魔咒，实现跨越式增长的主要选择。另外，国内消费市场巨大，但消费需求差异化越来越大，品牌商启用多品类品牌也是合理的选择。不过仅仅通过营销方式，盲目进行品类扩张，而没有在核心能力上构建持续打造品类品牌的整体能力是不足取的。新品类不容易成功，往往还导致采购和库存成本等多方面的问题。这些问题往往被甩给了运营和供应链，而源头往往是增长模式和核心竞争力的策略遇到了挑战。增长飞轮系列文章【原色方法】合同物流就没有增长飞轮吗？【原色方法】增长飞轮的设计方法系列：避免无效增长【原色方法】增长飞轮的设计方法本文作者丁伟强 Albert DING■ 原色咨询合伙人Albert的专长是战略规划与数字化规划，为流通行业的客户提供从战略设计到落地的全方位服务，常驻上海。■ 在加入原色咨询之前，Albert在国际知名咨询公司任职超过15年，为国内外大中型企业提供战略、运营、数字化等多方位的管理咨询服务。关于原色原色咨询深耕流通行业，为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法，为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽- The End -以上内容均为原色咨询观点，不构成投资建议© 欢迎留言申请转载，转载请注明来源题图来源：unsplash

0 Comments

2022-02-22

所有文章 / 提效降本 / 百亿战略 / 趋势研判

【原色方法】增长飞轮的设计方法

作者 | 原色咨询丁伟强引言亚马逊提出“增长飞轮”的概念后引起不少的共鸣，很多创业公司都会用“增长飞轮”来描述自己的业务模式。实际上，亚马逊“增长飞轮”的内圈描述的就是网络双边效应，而外圈就是规模经济，只是用了飞轮的形式来展现。然而，用“增长飞轮”来概括一家企业的业务模式，往往沦为简单的“用户更多->供给更多（成本更低)->体验更好”的宽泛结构，更不能用来设计企业差异化的增长模型。原色咨询基于成熟的战略方法，结合增强回路的基本理念，优化一个“增长飞轮”的设计方法，不仅用于检验优化现有业务的增长模型，也可以用来“设计”企业自身的“增长飞轮”。图：原色咨询增长飞轮设计方法企业增长缓慢的原因，无外乎如下原因：增长飞轮不成立：精耕细作一盘生意也不错；有飞轮，但是转速太慢：节点不够聚焦，或者各节点不一致；现有的增长飞轮到天花板：客户需求升级或者竞争格局变化，原有增长模式达到天花板。以电商快递为例：左边的增长飞轮虽然看上去清晰简单，实际上就是对电商快递能够到达全国，且网络越广优势越大的“网络效应”的描述。右边的增长飞轮在核心逻辑不变的情况下，更加明确整个增长的来源（一仓发全国的客户需求），业务环节中（收转运派）的关键在于派，因此推导出派送覆盖及派送加盟商的数量和质量成为核心竞争力（虽然表面上大家都想要收件，而实际上派送能力才是差异化能力）。当行业度过了成长期，实现了全国98%以上覆盖后，原有的增长飞轮就不能继续支撑业务的持续增长了。切换增长模型是一个艰难的转型过程，有企业切换失败，也有的在继续痛苦中。客户的需求升级了，原来靠覆盖率领先的申通快递逐步落后了。关键业务环节转到线路后，对运营网络、车辆和场站（仓库）的控制力和全网优化调度能力快速提高；运营模式的转型速度让企业价值拉开了巨大差距。（截至2021年10月8日，申通市值123亿，中通1690亿）以新消费品牌为例：过去几年新消费品牌俨然成为一种趋势，无论是产品创新还是融资速度都令人眼前一亮。然而，随着新消费品牌普遍进入成长中后期，很多品牌都被压在一个成长天花板，不仅盈利无望，增长速度也无法保证。原色认为，大部分依靠流量驱动的新消费品牌很快的达到10亿级别的营收（品类不同稍有差异），但是流量平台和供应链吃掉了消费品牌的所有毛利，这种增长立刻达到天花板。依靠流量建立起来的销量和消费者认知，如果不能升级增长模型，切换到真正的以商品和品牌乃至供应链驱动的增长模型，天花板是无法突破的。以某快消品牌为例，由于线上渠道的天然特性，新品推出的速度极快，SKU数量暴涨，在流量和供应链成本的双重挤压下，陷入了增长瓶颈。原色发现，用结构化的增长飞轮，有利于企业快速准确的评估自身的增长模型是否清晰有效。如果现有的增长模型有明显的天花板，需要提前设计下一个阶段的增长模型，并且根据新的增长模型，预先构建新增长模型的核心竞争力。后记：原色认为，增长飞轮的核心逻辑是经典战略规划中的关键内容。在数字化时代，竞争环境的快速变化以及企业自身转型的速度都在加快，用更加敏捷的方式提炼和优化增长模型势在必行。同时，我们也清楚的意识到，目前的飞轮模型还有很多不严谨的地方，对设计者的要求还是很高，需要掌握的战略分析工具并没有减少。希望有兴趣的同仁不吝指教，共同将这个模型打造得更好。相关活动推荐本文作者丁伟强 Albert DING■ 原色咨询合伙人Albert的专长是战略规划与数字化规划，为流通行业的客户提供从战略设计到落地的全方位服务，常驻上海。■ 在加入原色咨询之前，Albert在国际知名咨询公司任职超过15年，为国内外大中型企业提供战略、运营、数字化等多方位的管理咨询服务。关于原色原色咨询深耕流通行业，为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法，为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽- The End -以上内容均为原色咨询观点，不构成投资建议© 欢迎留言申请转载，转载请注明来源题图来源：rawpixel.com

0 Comments

2021-10-11

原色观察 / 所有文章 / 百亿战略

【原色观点】从区域成功走向全国成功，为什么这么难？

作者 | 原色咨询丁伟强在生活消费各赛道，已经涌现大批成功的区域新品牌，人称“区域霸王”。这些快速崛起的新品牌，包括一些老品牌，在区域成功后，都试图走向全国。然而，从区域到全国的过程，远不是想象中的一帆风顺。无论是新兴的钱大妈、桂源铺，还是老牌的来伊份、良品铺子等，他们在发源地竞争力很强，但是在其它地域的扩张都不是那么容易。区域品牌的成功想要复制到其它地区，并不能做简单的业务模式复制。本地市场地位的确立，是在本地客群需求、渠道运营、产品定位以及供应链等多方面形成的竞争优势，甚至还有历史机遇的影响。原色咨询发现，区域品牌在客户、渠道、产品、供应链各维度表现都不错，但是，区域扩张时，并不能在四个维度都做到优秀。事实上，能够在1~2个维度做到优秀就已经足以支持起优秀的全国性品牌扩张。如上图所示，不同的业务模式，会选择在不同的维度组合上建立竞争优势。客户+渠道：典型的零售模式，通过精准的场景、位置、品类组合，满足场景化的需求；客户+产品：典型的品牌模式，通过精准的需求分析和客户心智，降低客户选择的成本；渠道+产品+供应链：主打场景化供应链履约模式，现在如火如荼的社区电商和配送。实现全国扩张，需要对重新梳理增长模型、提炼核心竞争力、沉淀可复制的资产，简单粗暴的复制根据地的模式非常困难。零售型企业：场景化服务能力 ▎难度：高就算是“全家”这样SKU极宽的便利店，也就在华东（上海）为主，与华南的“7-11”，下线城市的美宜佳都，都各自坚守优势区域。华东vs华南、一二线vs三四线，每个地区和城市类型都有自己本地化很强的零售企业。休闲零食、餐饮连锁、咖啡茶饮等很多垂直品类的零售连锁也是如此。零售品牌的典型定位就是：随时随地，满足客户所需。因此，对本地化客户的人群结构、消费场所、消费特性、品类结构、口味偏好和供应链的了解，都是入门门槛。比如，上海不辣的川菜，深圳地道的湘菜才是正常的选择。随着市场的不断细分，本地化的市场洞察和配套的场景化服务、以及兼顾本地和全国的品类管理是跨区域成功的基本功。品类型企业：深度洞察+精准定位 ▎难度：中品类型企业的典型定位就是：选我就对了通过深度的市场洞察，聚焦某一个痛点打造品类品牌是这类企业的基本打法。 “去屑选飘柔”。高频、定位精准的大单品相比于零售型企业，更容易实现区域扩张。所以这类企业的主要聚焦点在于经销网络的开发与经营。现在很多企业兼具零售和品类品牌的双重特征，电商驱动了很多原来经销模式的品牌企业实现了直达消费者。这类品牌企业在线下对经销网络进行穿透，同时进行着各类“新零售”的尝试。卖家具的学宜家开店、卖方便面的开面馆、卖枣的开零食店… 本来通过品类创新和管理，相对容易进行全国扩张的企业，被互联网、零售、私域等夺人眼球的概念带到了更复杂的业务模式，反而提高了增长的难度。全渠道履约型企业：供应链 ▎难度：极高从消费者流量入口、杀到品类品牌，再杀到类似社区团购等本地化服务，竞争的链条和级别都在不断上升。原色咨询发现，全渠道本来应该是消费者为中心的思维：让消费者在多场景下一致且良好的体验；现实中，往往是产品为中心思维：把自家的产品推到所有渠道（特别是新兴渠道）。消费场景不断细化、商品结构更加丰富和快速迭代、“渠道*商品”数量暴涨导致的供应链履约效率的挑战越来越大。由于上述原因，就算在区域实现了很好的供应链履约能力，也不容易保证在其它区域复制这种成功。总结：区域的成功是天时地利人和多因素促成的结果，而这些关键的成功要素想要跨出区域是非常艰难的。企业需要在现有成功的基础上，从客户、渠道、产品和供应链的各个维度重新提炼更加精准的可复制的业务模型才能实现区域扩张的成功。本文作者丁伟强 Albert DING ■ 原色咨询合伙人Albert的专长是战略规划与数字化规划，为流通行业的客户提供从战略设计到落地的全方位服务，常驻上海。 ■ 在加入原色咨询之前，Albert在国际知名咨询公司任职超过15年，为国内外大中型企业提供战略、运营、数字化等多方位的管理咨询服务。关于原色原色咨询深耕流通行业，为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法，为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察 ▽…

0 Comments

2021-09-24

所有文章 / 百亿战略

【轻咨询系列】国际物流增长战略共创服务

关于原色原色咨询是一家具有国际水准的综合性咨询机构，我们致力于为快速成长的中国企业提供兼具国际水准和本土智慧的高品质专业服务。原色咨询深耕物流及消费品行业，提供战略、运营、供应链优化、连锁拓店、数字化及AI落地的全方位咨询和技术服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽

0 Comments

2021-09-17

原色观察 / 所有文章 / 百亿战略 / 趋势研判

【原色观点】商业模式有段位，企业家不得不知的「战略控制层级」

作者 | 原色咨询丁伟强不论是瑞幸对星巴克、拼多多对淘宝，还是极兔对通达，都被宣传为从低端切入、错位竞争，甚至是低端颠覆的案例。然而，我们仔细观察会发现，这些案例更像是一种幸存者偏差，很多关键成功要素都不具有可复制性，更何况这些案例还远未实现颠覆。更多的案例研究会发现，商业模式上的降维打击才是常态。原色咨询认为，降维打击的常态是因为商业模式本身是有高低的，高级的商业模式对低级的商业模式确实可以降维打击。我们借用“战略控制层级”来解释商业模式的高低及进攻的方式。战略控制层级共有10层。层级越高、护城河越宽，企业对自身利润的保护就越强。比如：市场领导地位：当企业掌握流量入口的大平台，就几乎拥有了绝对的定价权，再加上生态链上不同玩家的利益分配能力，对自身利润的保护强度非常高。长期良好的客户关系：企业追求与客户的经营过程深度绑定，复购率、毛利率和运营效率都因为长期的可计划性运营实现毛利和成本的优化，最终拥有稳定的利润水平。品牌（无形资产）：品牌效应能够为企业带来高于同行的溢价和更大的客群，因此在毛利率和销量上都能获得更好的水平。快速迭代的产品：企业产品如果能持续保持2年以上的提前期，就可以拥有很高的壁垒和利润，比如英伟达；但是国内绝大部分的产品创新是不能保持这么高的提前期，因此，更短的迭代周期和更快速的捕捉市场需求成了主流，导致企业利润水平不稳定。我们选「快速迭代的产品」作为主要对象，来看一下不同层级之间的攻防局面。产品创新很容易受攻击产品创新值得鼓励和保护，但是产品创新在与其他模式之间的竞争中，往往容易受到攻击。1. 市场领导者的碾压国内的产品和商业模式创新提前期太短，基本无法实现通过领先的产品研发实现壁垒。很多产品创新都成了市场领导者的“外部实验室”。有些市场领导者把扫描市场上的产品创新、快速模仿甚至野蛮收购作为了创新法宝。所以很早在创投圈就流行一个问题：如果BAT也来做你现在的项目，你该怎么办？因此，在流量高度集中的2C互联网产品创新，从最早2C，到2VC，到后来的2BAT。流量垄断者基本上对其它的产品创新可以实现碾压。在国外，这样的情况也是屡见不鲜。Clubhouse大火之后，引来所有巨头的疯狂模仿，因此Clubhouse想突破重围，会困难重重。2. 客户粘性的高墙在企业服务市场，无论是生产配套还是技术服务，现有的供应商和客户之前形成的关系乃至业务流程中高度的集成，都成为了新产品创新者无法逾越的高墙。非常优秀的新技术产品在面对企业时，往往打不过为客户服务多年但产品相对落伍的竞争对手。创新者在客户现场的功能介绍与演示，可能直接变成了竞争对手的客户需求。当竞争对手发现新技术产品的存在时，往往可以通过更多的客户案例和实践，很快地赶上新的产品能力。如果没有超强的研发提前期和知识产权保护，这类技术产品可能连被收购的价值都没有。3. 品牌优势特别是在消费品领域，品牌在消费决策中的影响远大于产品本身的性能。品牌企业往往还有稳定的经典款商品，为公司带来持续的收入和高额的毛利；更稳健的供应链网络，支持更多的品类创新和试错。当元气森林爆火之后，可乐、百事、农夫等品牌企业快速的推出相似产品。他们通过更强的品牌、渠道和供应链能力对新品牌形成巨大压力。因此，现在一部分新消费品牌，在核心增长逻辑精准度不高，渠道和供应链能力控制力较弱时，尽量保持低调，不至于被过早围剿。无论是流量、客户还是品牌优势，对新品牌产品来说都是被攻击的阵地，而主要防守方式则是更快的市场反馈和迭代。然而，想要把迭代速度作为竞争壁垒是非常难的，更何况很多快速迭代实际上是不断的试错，新产品与市场的匹配度也很难持续保持高位，风险较大。向上迁移的思考通过上述案例我们可以发现，尽管产品创新、低端颠覆可能九死一生，但也是创业者为数不多的选项之一。一个值得注意的地方是，上述的三种降维打击都有一个共同前提，即客户群体没有发生重大改变。战略控制层级上移的主要机会在于：现有的霸主为了满足已有客户的需求，组织能力和资源被占用新客户群体/需求快速增长创新者产品迭代、渠道扩张和供应链能力的建设速度快过霸主的转型当然，脚踏实地、持续优化自身的核心竞争也可能成为优秀的企业，提升战略控制层级要根据具体情况进行判断。为客户度身定制收入和利润增长规划是原色战略咨询的主要服务，欢迎垂询。本文作者丁伟强 Albert DING■ 原色咨询合伙人Albert的专长是战略规划与数字化规划，为流通行业的客户提供从战略设计到落地的全方位服务，常驻上海。■ 在加入原色咨询之前，Albert在国际知名咨询公司任职超过15年，为国内外大中型企业提供战略、运营、数字化等多方位的管理咨询服务。关于原色原色咨询是一家具有国际水准的综合性咨询机构，我们致力于为快速成长的中国企业提供兼具国际水准和本土智慧的高品质专业服务。原色咨询深耕物流及消费品行业，提供战略、运营、供应链优化、连锁拓店、数字化及AI落地的全方位咨询和技术服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽- The End -© 以上内容均为原色咨询观点，不构成投资建议欢迎留言申请转载，转载请注明来源题图来源：freepik-jcomp

0 Comments

2021-09-15

原色观察 / 所有文章 / 百亿战略

【原色观察】文创杂货零售行业观察——IP向左，渠道向右｜下篇

在供需两端的循环刺激下，以盲盒为核心的潮玩品类在过去的5年时间内快速发展，国内外IP持有者、玩具制造企业、文创杂货零售品牌陆续进场，产业链多元化格局初步形成。然而，文创杂货零售渠道作为产品流入需求端海洋的终端出海口，在享受IP潮玩品类规模增长、消费圈层持续扩张的发展红利同时也在面临新的挑战。继上篇对潮玩IP的讨论之后，本文中原色咨询将对下游文创零售杂货渠道品牌发展进行展开讨论。图：泡泡玛特头部IP Molly在IP潮玩以盲盒的形式不断突破圈层时，需求端消费者群体也逐渐清晰，呈现出年轻化、多元化、大众化的特征。同时供应端百花齐放，根据天眼查数据显示，18-20年潮玩相关企业年注册量3年CAGR增速超过了60%；一时间，文创杂货零售门店纷纷在门口堆头位置摆放上了盲盒、IP周边玩品等品类产品，整个潮玩以及周边产品品类呈现出强势的双边网络效应。然而，需大于供的行业现实正在驱使下游文创杂货零售商逐渐迈向同质化困局，导致零售品牌无法真正实现消费者粘性。原色咨询认为，文创杂货零售品牌同质化问题主要由以下2个原因引起：一、IP二八效应明显，优质IP资源稀缺本质上，IP盲盒以及周边产品并非硬通货的产品性质决定了消费者对产品的价值评估并非是基于成本，而更多的是基于产品本身的情感联结与产品在市场上的供需表现来决定。正如原色咨询在上篇中明确的，在没有内容支撑的情况下，IP生命周期普遍缩短，导致IP的延续性以及成功率无法预测。因此，当中尾部IP设计者面对高企的模具成本时，沉没成本的风险驱使IP持有者仍普遍先通过IP形象积攒粉丝基础，再选择按需生产、类众筹的拉式生产模式向粉丝提供IP产品。在消费需求节奏加快的行业现实面前，高度分散的中尾部IP设计孵化还不具备生产盲盒等品类的条件，像Molly这样具有广泛认知的IP依然是稀缺资源，故而能实现推式生产模式的盲盒以及周边产品供应也就愈加欠缺。二、上游IP持有者开拓渠道门槛高，下游分销仍处于粗放发展阶段图：商场中的盲盒自动售卖机受制于渠道建设成本高、供应链建设难度高等因素，上游商业化IP持有者在线上转线下寻求增量、渠道拓展时门槛较高，因此只能选择自建机器人售卖机网络的轻资产渠道拓张方式，或是依托下游文创杂货零售网络进行盲盒及周边产品的分销销售。反观下游文创杂货零售商，在前几年通过扩容潮玩品类并使之成为门店流量入口之外，其他产品品类的创新却鲜有突破或是出圈。而伴随着一、二线城市购物中心步入存量时代，文创杂货零售商不得不将主要的战略重心放在抢占稀缺店址资源之上。举例来说，得益于母公司晨光集团的供应链优势，九木杂货社近年依托加盟模式在18-20年实现了快速的规模扩张，加盟门店数量3年CAGR增长率达到了110%。而在面对SKU大而全的潮玩集合店出现以及其他竞对的规模扩张导致的销售分流，九木杂货社流量减少，加盟模式变得难以为继，负盈利的情况更是无法改善。财报显示，九木杂货社21年一季度仅仅增加了一家加盟店。因此，长期来看，聚焦同质化的IP盲盒以及周边产品的文创杂货零售品牌难以形成品牌粘性，进而与消费者之间鸿沟愈来愈大，并最终导致竞争重心将会逐渐倒向门店装修、打造眼球经济、争抢产品先发优势的方向上。而在面对泡泡玛特全产业链布局的独占IP供给时，文创杂货零售已注定无法形成中长期的壁垒。图：IP潮玩品类主要商业模式类型但主打选品销售策略的文创杂货零售商仍具有一定的优势，即面对货品销量不佳时（相对泡泡玛特这类全产业布局的商业模式）掉头较为容易。而随着未来上游IP不断地发展，我们相信会有更多的优质IP会相继涌现，届时规模化渠道形成的强议价能力在吸引优质IP沉淀方面的重要性将是不言而喻。在上述的假设前提下，原色咨询认为，文创杂货零售企业需要秉持初心，对“文创”和“潮玩”的本质和定义进行更深入的思考和洞察，将差异化商品、IP运营共同体、商品供应链支柱融入企业的战略之中。而供应链仍是文创杂货零售企业的立身之本，通过打造更强的全周期商品供应链能力，包括对供应商的组织生产管理和供应链运营的柔性规划、细化品类管理规则（如上新和汰换规则），降低产品出现脱销、滞后或是中尾部IP难以出圈等情况，从而保障资金的周转，最终实现良性的版图扩张。希望原色咨询的分析与建议能够为行业未来的发展提供思考，同时亦期待文创杂货零售进一步发展壮大。【点击阅读】文创杂货零售行业观察——IP向左，渠道向右｜上篇更多系列文章? 【原色观察】文创杂货零售行业观察——IP向左，渠道向右｜上篇? “爆火”的鸿星尔克，在“Z世代”还缺点儿什么？? 【原色观察】去中央工厂化的新烘焙品牌如何扩张版图? 【原色观察】宜芝多闭店潮与新国潮烘焙的崛起? 【原色观察】奈雪IPO，能否为茶饮连锁树立一个高质量发展的标杆？? 【趋势研判】加盟连锁模式的势、术、道｜上篇? 【趋势研判】加盟连锁模式的势、术、道｜下篇? 【趋势研判】存量市场中利润分配模式重构，汽车物流的新机会在何处? 【趋势研判】农产品行业趋势：“商品化”加速，“品牌化”崛起THE END○○以上内容均为原色咨询研究院观点，不构成任何投资建议；欢迎留言申请转载，转载请说明出处合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com 或直接留言更多深度洞察，请参阅原色咨询官方网站 www.uanser.com

0 Comments

2021-08-19

原色观察 / 所有文章 / 百亿战略

【原色观察】文创杂货零售行业观察——IP向左，渠道向右｜上篇

红极一时的韩国IP——LINE Friends正在陆续关闭线下门店，而从杂货零售转向IP运营的泡泡玛特，却在资本的关注下飞速增长。LINE Friends和泡泡玛特截然不同的命运，正是当下一面冰一面火的IP主题零售行业的一个缩影。图：LINE friends门店图片来源：linefriends服务号2015年，火遍亚洲的韩国现象级IP——LINE Friends第一家线下主题门店在上海开业，凭借极具辨识度的IP形象产品周边以及“餐饮+零售”的门店业态组合在开业当日吸引了近两万客流，其火爆程度也一举让LINE扫除了在此前折戟的中国通讯市场业务的阴霾。就在同一年，此前经营杂货零售的泡泡玛特开始了转型之路，大刀阔斧砍掉了其他的杂货品类，潜心经营潮玩IP。图：LINE Friends IP布朗熊和他的伙伴们图片来源于网络6年时光荏苒，LINE Friends却难以维系此前的热度，宣布关闭大陆地区全部十余家线下门店，专注轻资产的IP授权业务。究其原因，其门店内较高的产品溢价以及乏善可陈的私域流量运营让LINE Friends IP逐渐失去支撑点，导致其逐渐失去与用户之间的粘性与情感共鸣。与此同时，IP主要依靠 “符号”和碎片化高频传播的LINE Friends表情包在没有通讯软件加持的情况下，未来的发展大概率也是难以为继。图：泡泡玛特molly系列另一方面，泡泡玛特凭借一众优秀的IP，以盲盒的形式打造出了极具“社交属性”和“稀缺性”的潮流玩具，成功撬开了年轻人的口袋。在如今线下实体零售门店数量5年CAGR增长不到1%的情况下，泡泡玛特的横空出世并未得到资本过多的注意。而当资本真正关注到这个线下实体渠道冉冉升起的新星时，泡泡玛特已经依靠Molly等独占IP在17-19年完成了业绩三连跳，年均增长逾200%。2020年，泡泡玛特于港股上市，首日上涨79.22%，市值更是逼近千亿港元，创造了近年来最夸张的增长神话。依靠头部IP Molly和盲盒两个增长飞轮，泡泡玛特成功带热了整个文创杂货零售市场。除了上游新IP不断涌现之外，下游的生活用品集合店，如名创优品、the Green Party，也都在门口堆头位置摆上了各类潮玩盲盒以及各类IP联名产品；此外，更是出现了不少以IP潮玩为主打的杂货零售品牌，如KK集团新辟的X11潮玩集合点、名创优品新创立的潮玩集合店品牌TOPTOY、酷乐潮玩等。图：酷乐潮玩门店一面冰一面火的IP主题零售现状引发了各界的关注与思考：此类IP以及联名周边为何能够获得年轻人的青睐？也有很多声音认为没有内容支撑的IP延续性问题将会是悬在各类零售品牌头上的达摩克里斯之剑——正如LINE Friends受限于自身IP延展性不足所造成的根源性困局，泡泡玛特的IP亦在面临同样的挑战。早期帮助泡泡玛特起势的IP sonny angle在Molly年均3-4个系列快速出新的挤兑下远走九木杂货社，如今市场反馈平平；而Molly、Pucky似乎也难以抵抗产品生命周期，双双在20年营收中的比重首次出现了下滑的趋势，二手交易市场也失去了往日火爆的盛况。纵然现阶段泡泡玛特持续加码PDC（Popmart Design Center）的投入，手握将90余个独占IP，而二八法则以及无定式的IP出圈模式导致泡泡玛特未来成长性仍旧存疑，市场对泡泡玛特的价值评估也因此回归理性。图：泡泡玛特创始人兼CEO王宁原色咨询认为，泡泡玛特以及盲盒经济的高速增长背后是IP变现逻辑的根本改变。如果说上一个时代以万代、迪士尼为代表的IP内容变现模式是以长时间内容创作运营中收获高忠实度的拥簇，再通过IP授权、周边产品实现变现的过程；那么由泡泡玛特为代表的IP变现逻辑则是通过具有辨识度、无定式的IP形象进行快速的产品/内容迭代、推陈出新，所形成的稀缺性、差异性正好契合年轻消费者追崇新鲜、目光难以聚焦停留的消费习惯。而观察上述热门IP的生命周期，不难推测其普遍的巅峰期大约在5-6年的时间（这样的生命周期吻合95后初入社会、00后初具消费力的时间段），而随着上游IP产业环节不断发展、其他爆款IP的出现，这一周期在未来很可能会加速缩短。而下游零售品牌的行业痛点也集中表现在SKU结构以及IP矩阵上同质化陷阱逾显。原色咨询认为，这一现象也反映着上游优秀IP资源短缺或是现有IP不具备市场潜力的问题。因此，一切都对IP周边产品的“快”和“爆”提出了要求。可以预见的是，在未来相对一段时间内，泡泡玛特仍是潮玩赛道甚至是文创杂货零售赛道的对标天花板。但随着上游IP的逐渐发展，零售品牌亟需通过运用合理科学的供应链管理和商品管理，从而摆脱同质化陷阱并形成终端渠道的竞争壁垒。届时，市场格局也许会发生巨大变化。在下篇中，我们将围绕供应链与渠道聚焦讨论文创杂货零售品牌如何塑造IP竞争壁垒。系列文章? 【原色观察】去中央工厂化的新烘焙品牌如何扩张版图? 【原色观察】宜芝多闭店潮与新国潮烘焙的崛起? 【原色观察】奈雪IPO，能否为茶饮连锁树立一个高质量发展的标杆？? 【趋势研判】加盟连锁模式的势、术、道｜上篇? 【趋势研判】加盟连锁模式的势、术、道｜下篇? 【趋势研判】存量市场中利润分配模式重构，汽车物流的新机会在何处? 【趋势研判】农产品行业趋势：“商品化”加速，“品牌化”崛起THE END○○以上内容均为原色咨询研究院观点，不构成任何投资建议；欢迎留言申请转载，转载请说明出处合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com 或直接留言更多深度洞察，请参阅原色咨询官方网站 www.uanser.com

0 Comments

2021-07-30

所有文章 / 百亿战略 / 趋势研判

【趋势研判】加盟连锁模式的势、术、道｜下篇

导语在加盟连锁模式研究的上篇中，原色咨询提出加盟连锁模式既有着广阔前景，也面临着现实挑战。对此，企业应如何制定与评估自身加盟扩张战略？在本篇中，我们将进一步剖析驱动加盟连锁企业规模化的关键因素，并对如何构筑企业价值竞争壁垒提出建议，希望能对加盟连锁企业在“修术问道”过程中有所启示。点击回顾【趋势研判】加盟连锁模式的势、术、道｜上篇企业在思考实现品牌规模化的路径时，首先讨论的是应当采用直营还是加盟模式。直营连锁模式和加盟连锁模式之间本质上的差异，决定了企业能走多快或是走多远。普遍而言，基于自身价值主张的选择，企业在规模化战略上的考量不尽相同。但如上篇文章中我们所提到的发展趋势，即企业的重资产扩张存在规模化瓶颈，而低成本、高现金流的加盟连锁模式正在成为越来越多企业在扩张规模战略中的迫切需求。回顾各个行业的连锁化进程，早期的增量市场鲜有颓势。在这个阶段，加盟连锁入局者普遍采用粗放经营模式，因此“零和博弈”的境况层出不穷，导致不少企业迅速走向衰落或是遭遇市场出清。而随着现如今实体门店/网点数量增速放缓，各行业将陆续进入竞争透明化的存量市场。在此阶段，仅凭产品或是服务形成的竞争优势很难帮助加盟连锁企业形成强硬的竞争壁垒。面对正在发生的销售模式创新、数字化、标准化竞争、行业转型等更严峻的挑战，不少加盟连锁企业匆忙上线数字化管理系统，或是加强加盟商店辅运营督导体系等模块化举措以进行应对。然而，这些措施不足以对企业的规模化扩张进程起到关键推进作用。原色咨询认为，明确和理解品牌企业与加盟商关系的本质，是驱动企业的规模化扩张的关键因素。从底层商业逻辑来看，加盟连锁模式中品牌商更偏向于为终端加盟商提供支持服务、让渡自身的部分利益换取终端门店或网点规模化增长的“中台大脑”；而加盟商更多时候扮演的是“经销商”的角色，其关注的重点在于现金流管理和盈利等自身利益，从而轻视了对终端客户需求的深刻理解。因此，由于品牌企业和加盟商的侧重不同，两者往往形成了“零和”关系和“各自为政”的现象，利益难以调和。因此，品牌企业应当重新理解和认识企业与加盟商之间的关系本质。实际上，加盟连锁模式的成功需要品牌方和加盟商双方高程度的“耦合”共生。要做到这点，品牌商应发挥优势，引入“社会化资源”实现业务扩张，降低自身经营的风险和杠杆，同时利用标准化商品/服务、集成优势与数字化等手段提高运营效率，赋能加盟商在对接终端客户的表现，实现加盟商单店/网点较高的坪效与较快的投资回收周期。在创造稳定的单店网点盈利模式后，品牌企业便可通过标准化复制达成规模化扩张，实现共生共赢。在达成对组织规模化愿景的基本共识之后，企业需要思考如何构筑长久存续的竞争壁垒。原色咨询根据行业经验，梳理了加盟连锁扩张路径中的三个关键因素，并对每个关键因素中所需关注的重点提出见解，希望帮助企业在制定加盟战略时避免陷入误区，做到有的放矢：加盟组织扩张关键驱动因素：成本、供应、创新驱动因素一：成本导向驱动加盟连锁扩张，标准化的单店模型是成功基础如上所述，品牌方实际上应承担的是企业中后台的角色。这一定位意味着品牌企业要想在行业中有所建树，不仅仅要做到和加盟商之间合理分配利益，同时也需要不断对成本进行管控优化，以达成标准化的降本提效。标准化作为加盟连锁的基石已经是业内共识，稳定且高效的单店模型既可以帮助企业有效地量化管理加盟门店的表现，同时合理、真实的回报周期模型也在吸引加盟招商环节起到助推作用，实现可复制且快速稳定的规模化扩张。然而，实现成本导向的标准化不能只流于表面，只局限于围绕门店/网点内的人、货、场等核心资产的标准化打造，其核心竞争优势还停留在门店/网点内，并导致门店/网点形成一个个孤岛。原色咨询认为，构筑成本导向的标准化加盟体系的关键在于集中创造门店/网点之间可共享的核心资产，例如财务、运维、品牌建设等环节，以达成边际成本的下降与效率提升，并撑起整个加盟网络，最终形成他人难以跟随复制的成本壁垒。此外还需一提的是，数字化的发展也为这一理论提供了法门。特别关注：图片来源于华南巴比馒头公众号长期以来，早餐市场由于消费需求多样、原材料供应链冗长、产品制作流程复杂等特征使得行业内鲜有规模化的头部领跑者。而巴比馒头从面点这一大众品类切入，并通过中式面点智能化、自动化生产有效地促进了工厂至门店成品销售的目的，同时降低了成本。具体而言，巴比馒头通过SAP系统、供应商管理系统、运输管理系统、产品生命周期管理等信息化模块的建设，成功将研发到终端零售之间各环节的信息建设打通，提高了标准化程度。此外，巴比馒头在交易结算方面也开发了数字化系统支持：将销售数据通过POS系统传至SAP系统并最终归入财务结算，让服务人员专职提供服务同时提升门店运营效率，这也是集中创造门店之间共享资产打造企业护城河的重要实践举措。驱动因素二：供应/产能驱动地域扩张，供应链优化帮助突破规模化扩张瓶颈在加盟模式中，品牌企业的中后台角色定位对其自身供应链的建设提出了要求。随着规模化程度不断提升，与之相伴而生的是供应链效率的强化。当企业实现稳定高效的单店模型后，即将进入到快速规模化的扩张阶段，此时如未提前布局和进行自上而下的前瞻规划，加盟连锁扩张进程容易陷入瓶颈。一方面，产能建设投资需要增加固定成本，而另一方面，加盟商数量的扩张增长趋势决定了产能/供应效率能否最大化：即如果货品供应无法及时满足而产生的产能过剩/货物积压等问题，最终可能造成经营效率低下并导致扩张的停滞。因此，产能建设与加盟商扩张之间存在一个平衡点。并且，随着规模化不断增长，边际收入将会趋近于边际成本，此时的单店模型已随着规模的增长不再具有最初较强的经济性。面对这些可预见的问题，原色咨询认为，除了提前布局产能/供应规划之外，价值链优化是此阶段的核心基础。通过积极整合内化并且优化供应链关键环节，如餐饮、零售行业的采买/生产环节、快递行业的转运中心等，以提升企业对产业链上下游的议价能力并释放规模效应的动能，从而最终优化门店成本结构、提升加盟商资金回报率。特别关注：图片来源于搜狐网绝味鸭脖通过对上游养殖企业参股，实现一定程度内对生产端供应的控制；同时在全国各地布局建设了21个主要生产基地，覆盖半径300-350公里的门店，以保证对加盟商终端门店的货源供应。此类举措为绝味来了巨大的成本优势。随着规模的不断增大，其对采购生产环节的议价能力远超过竞争对手煌上煌与周黑鸭，并直接表现在了连年攀高的利润率上。同时，绝味旗下的绝配柔性供应链凭借数字化管理、大数据、智能算法等技术，成功实现对仓配的管控，并通过第三方物流完成“原材料-仓库”和“成品-门店”的全程冷链运输，高门店密度提升了绝味的市场响应速度和物流效率，并降低配送运输费，最终实现了规模效应。驱动因素三：创新驱动企业规模化长期稳固，线性价值链走向生态协同是加盟连锁企业价值长续的关键如在上篇中我们发现的：消费需求端的多样化与连锁化率的不断增长正在给潜在入局者提供机会，各行业连锁业态内的出清速度并不显著，同时意味着利基品牌不断涌现；此外，面对边际成本下降所造成的同质化价格挑战，加盟企业若对单一业务存在高度依赖很可能会使其陷入被动竞争的局面。然而我们欣喜地看到，不论是在多样发展自身业务、抑或是跨界进入新的市场的连锁加盟企业们，正在通过建设、实现价值链的生态协同从而构筑坚实的竞争壁垒。例如正新的森林计划，通过强化自身价值链在物流供应链上的优势，积极吸纳、建设食材加工、门店装修、品牌运营、加盟商培训等环节；在满足自身主打IP品牌正新的需求之外，还跨界进入快餐（大鼓米线）、茶饮（正新手摇茶）、烘焙等领域；同时随着装修、营销、供应链等核心业务能力的开放和资源外溢，成功赋能其他领域的企业，如对泰森的冷链供应，最终筑成了森林般的、可循环的生态效应。综上所述，我们应当认识到创新是保证加盟连锁企业基业长青的关键所在，加盟企业在顺应市场变化时需要积极思变，发掘培育潜力业务或产品服务，打破现阶段连锁业态的规模化天花板。这也就意味着加盟连锁企业需要对传统线性价值链的解构重组，最终形成商业生态概念上的协同。原色咨询认为，加盟企业需要积极对其立身之本与价值链上各价值要素进行审慎思考并进行有机结合。结语面对现如今大消费市场连锁化率程度低，多样化需求层出不穷、竞争者不断涌现的动态市场格局，局限于标准化复制黏贴单店模型的加盟连锁模式无法保证企业的竞争力长期存续。原色咨询认为，“成本”、“供应”与“创新”是驱动加盟企业规模化发展不同阶段中的三个主要驱动因素，若缺少标准化的单店模型和供应链合理优化的支撑，企业的规模化愿景将成为无源之水、无本之木，而关注价值链差异化/平台化生态的构建是未来加盟连锁经营企业赢得竞争、基业常青的关键。点击回顾上篇【趋势研判】加盟连锁模式的势、术、道｜上篇作者信息丁伟强（Albert DING）原色咨询合伙人流通行业战略与数字化规划专家albertding@uanser.com徐晓（Deane XU）原色咨询合伙人消费品、零售与信息化领域专家deanexu@uanser.com王威原色咨询行业研究员THE END○○欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.comBackground Image by PIRO4D from Pixabay 扫描二维码关注原色，获取更多行业洞见

0 Comments

2021-06-22

所有文章 / 百亿战略 / 趋势研判

【趋势研判】加盟连锁模式的势、术、道｜上篇

导语“特许连锁经营”作为一种可以帮助企业快速实现规模化的发展手段，长期以来备受各方关注。在中国“衣食住”大市场中，大部分细分行业内均存在以加盟连锁模式跑马圈地的参与者，其中不乏经过多年经营已经颇具规模的连锁企业，但受困于这一细分市场庞大且复杂多样的需求现实，加盟品牌由盛转衰、淡出市场的现象亦是屡见不鲜。如今长尾市场中诸多火锅、奶茶加盟连锁品牌的频频“暴雷”，又为特许连锁经营模式蒙上了一层阴影。加盟连锁模式真的是“高上限”和“低下限”并存的双刃剑吗？为此，原色咨询对加盟连锁经营模式进行了专题研究，并选取主要观点和数据对加盟连锁经营在中国的发展现状进行阐述，同时对企业在加盟经营连锁发展的路径选择提出见解。本文将以上下两期的系列形式呈现，本篇将着重通过宏观角度切入分析加盟连锁经营的发展趋势。由于中国大消费市场进入门槛低、固定成本低，导致参与者众多、长尾效应明显，大部分细分行业仍处于连锁化率低的阶段；同时，随着城镇化的推进，下沉市场需求不断释放，这为连锁业态提供了广阔的增量空间。具体而言，原色咨询研究发现，在市场总体实体门店/网点增长速度放缓的现阶段，连锁经营业态却展现了稳步发展的势头，其结构上的发展潜力正在逐渐兑现。另外，随着近年来供应端各行业产业链的不断完善和数字化技术进步的赋能加持，加盟连锁模式相较于直营模式的低成本、可快速复制的先天优势得到了更坚实的支撑（5年CAGR 9%），预计在未来将成为促进连锁经营业态稳步发展的核心驱动力。中国连锁经营模式门店/网点容量规模虽然在本文研究范围内，并非所有行业的连锁业态都由加盟模式主导，不同行业的参与者们在连锁经营方式的选择上呈现出直营/加盟结构性分化的趋势，但加盟模式在基本盘稳固的同时，已经开始逐渐渗透进其他行业。对于产品/服务特性的标准化复制难度相对较低，加盟商与品牌企业耦合程度高的快递、外带业态的茶饮&小吃熟食、西式快餐以及便利店行业参与者们，本身就主要采用加盟模式驱动规模的增长；与此同时，酒店、家具家居、正餐行业的门店数量规模也出现了结构性转加盟的趋势变化。细分行业加盟模式发展趋势在深入研究各赛道上连锁经营业态门店集中度后，原色咨询发现，不论是在高度离散、个性化需求的行业（快餐、茶饮、小吃熟食等），抑或是规模为王的赛道（快递，便利店等），均出现了以连锁加盟为主要扩张策略的头部企业。然而同样需要强调的是，“规模化”作为加盟模式成功与否的评判标准具有一定的局限性，特别是在大部分长尾特征行业中，如餐饮（包括正餐、快餐、休闲餐饮）、酒店（经济型酒店、民宿），由于进入门槛低、入局者众多，规模化天花板相对较低，扩张存在结构性上限。此外，大部分由加盟主导的细分行业出清速度并未显著快于加盟连锁业态门店数量增速，头部连锁企业还未形成“大而不倒”的规模壁垒，加盟模式的未来发展空间仍在给潜在参与者提供新的入局机会。总结其原因，大部分连锁经营企业只实现了“连”而非“锁”，具体表现在核心竞争力（如商品/服务的体验、技术和品牌价值等）仍停留在门店/网点之中、并未实现网络化覆盖；面对边际成本的不断下降与消费者需求多样变化的冲击，这些采用标准化复制黏贴单店盈利模型的参与者们必然面对差异化竞争或同质化价格的挑战，此时品牌商与加盟商之间的利益分配、产品/服务的创新迭代需求等难题就能轻易打破之前所建立起的“规模优势”。经过研究，原色咨询认为“连”而不“锁”是很多加盟企业由盛转衰的根源所在。领先连锁企业门店/连锁门店数量结语短期来看，加盟连锁模式的应用虽然存在诸多利好，但在中国大消费市场复杂多变的背景下仍面临重重压力，而如何构筑长期的、有价值的竞争壁垒应当成为品牌企业值得深思熟虑的课题。放眼远期，重资产的商业模式在加盟模式主导的竞争环境中很可能风光不再，这一形势同时也对意图利用加盟连锁模式扩张的品牌企业提出了管理、运营等方面的要求。在下篇中，原色咨询将聚焦总结各方的成功经验，对企业加盟连锁经营的关键成功因素进行剖析。作者信息丁伟强（Albert DING）原色咨询合伙人流通行业战略与数字化规划专家albertding@uanser.com徐晓（Deane XU）原色咨询合伙人消费品、零售与信息化领域专家deanexu@uanser.com王威原色咨询行业研究员THE END○○欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.comBackground Image by StockSnap from Pixabay 扫描二维码关注原色，获取更多行业洞见

0 Comments

2021-06-02

原色观察 / 所有文章 / 提效降本 / 百亿战略

【原色方法】合同物流就没有增长飞轮吗？

作者 | 原色咨询丁伟强引言以轻资产模式，为大客户定制服务的合同物流企业，常被资本认为没有高速增长的想象空间，给不了高估值。已经上市的飞力达、海程邦达等市值表现不尽如人意，更加深了这种刻板印象。而反观国际，比如老牌的DSV，就取得了收入和市值的良性增长。作为全球第二大经济体及最大的商品生产国，我国的物流规模当之无愧是全球老大。然而，除了中外运等少数历史悠久的国有企业稍具规模，大部分合同物流企业的规模在几十亿的水平无法突破。上游的生产制造企业，商贸企业都在呼唤与其规模匹配的大型物流公司，为他们的全球扩张提供供应链基础服务。比如，以前华为的全球供应链服务招选，往往是国际物流公司才有能力提供华为需要的服务。一边是客户越来越大，且需求强烈。另一边是合同物流公司却长不大。我们用原色增长飞轮的逻辑来看，合同物流缺失的主要是，面对客户真正痛点的勇气。国内很多合同物流企业从低端的运输和订单跟踪等低价值点切入，却没有实现“低端颠覆”。《【原色方法】增长飞轮的设计方法》（点击跳转）中就讲到，企业在成长期可能需要切换增长的逻辑。合同物流从低端切入，但是想要突破规模瓶颈，需要切换新的增长逻辑。01客户结构合同物流公司在客户选择上过于被动。很多国际大型合同物流公司，他们是伴随着客户在几十年的过程中共同成长的。而国内的合同物流公司可能没有这个时间窗口。大客户的规模已经很大，自身的物流部门往往都比市场化的物流公司更大。新崛起的客户群体需求变化又很快，传统的运营模式跟不上客户的变化。但是，企业发展的过程，是在不断优化客户结构的过程。原色咨询认为，合同物流公司突破增长瓶颈的前提，需要“淘汰”不合适的客户。腰部客户可能限制了合同物流公司向更大规模的扩张，还消耗了企业的核心资源。面对大客户的规模要求，或者是高速成长的新商业客户，合同物流公司需要有勇气和能力跟上客户的步伐。比如：客户的需求已经从简单的“降低成本，减少麻烦”升级到更高的要求，合同物流企业敢不敢面对客户的这类需求：扩大销售网络服务网络触达行业专属资产资产结构优化用户满意度订单满足率库存周转率02关键资源和产品能力原色咨询发现，纯轻资产的合同物流公司在国际上也没有享有很好的增长和利润水平。比如，德迅盈利能力很强，PE值一直很低。新秀XPO增速极快，PE值比德迅还惨。表现好的DSV，ODFL，都是既有合同物流，又有自身的产品和资源运营能力。无论从客户粘性、还是规模经济性的角度，这种组合都更有优势。合同物流企业增长的难点在于，两个轮子都需要进行大幅度的调整。这就需要找到很强的杠杆：▎需求驱动：危化行业的需求和合规要求，让需求的增长和核心资源（牌照）形成了飞轮，给了密尔克卫等公司爆发增长的机会。▎能力驱动：现在也有长周期资本的介入，对上下游和重大资源进行整合等，比如顺丰收购DHL供应链和嘉里物流，方源资本收购荣庆等，我们拭目以待。后记：基于原色增长飞轮的逻辑，我们可能发现，拥有产品或者关键节点的物流公司有机会做成功合同物流，成为真正的供应链企业。反之，轻资产的合同物流公司，需要在必要的节点构建重资产和运营能力，已形成良性增长必要的核心竞争力。增长飞轮系列文章【原色方法】增长飞轮的设计方法系列：避免无效增长【原色方法】增长飞轮的设计方法本文作者丁伟强 Albert DING■ 原色咨询合伙人Albert的专长是战略规划与数字化规划，为流通行业的客户提供从战略设计到落地的全方位服务，常驻上海。■ 在加入原色咨询之前，Albert在国际知名咨询公司任职超过15年，为国内外大中型企业提供战略、运营、数字化等多方位的管理咨询服务。关于原色原色咨询深耕流通行业，为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法，为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽- The End -以上内容均为原色咨询观点，不构成投资建议© 欢迎留言申请转载，转载请注明来源题图来源：unsplash

0 Comments

2021-02-22