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【原色咨询直播发布——ISEA航家讲堂第六期】

在原色咨询公众号聊天框回复 “重生”，获取直播总结讲义。5月15日下午，ISEA航家课堂系列活动第六期在“物流+”平台全程直播举行。本期特邀原色咨询合伙人丁伟强以“聚变重生，疫情后整合自救”为主题，与近2000名观众分享了自己的观点。扫描二维码进行回看在宏观经济的新常态以及供给侧改革的压力下，跨境物流市场从野蛮生长步入行业整合阶段，市场资源、资本、业务向头部企业集中则是产业整合的必然趋势。疫情的冲击还将持续很长一段时间，对此，丁伟强建议，企业应重新审视自己在价值链上的活动范围。同时，必须考虑各类资源整合、兼并的可能，提高供应链效率、掌握核心控制点，并将非核心控制点的业务剥离。推进这种级别的变革高度依赖“操盘手”。新模式的重新规划设计需要考虑客户定位、业务模式调整、盈利和估值模型改进，以及长期竞争优势的巩固等多方面的问题。之后，他从“聚”、“变”、“重生”三个方面，进一步阐述了自己的观点。﹀﹀﹀在谈“聚”话题的时候，他多次强调，对于企业而言，聚并不是唯一的选择，对自身一定要有清醒的认知。聚合在一起之后，主要目的便是做到一加一大于二，由此吸引更多生意，获得高效的获客能力。比如说，可以把相同业务合并以获取规模优势，也可以把不同产品、港口、航线联合在一起，还可以通过上下游整合为客户提供更多服务，再或者是线上线下模式合并，实现模式创新，这种整合有可能是产品、规模、或者是客户资源。先确定共性优势的资源之后再从从客户的角度出发，例如做到拜访次数减少，降低管理成本，获得额外订单等。﹀﹀﹀谈及“变”，丁伟强将其描述为从加法变乘法的过程。主要包括扩大客户群及提升客户钱包份额，而扩大客户基础前提是本来就有不同的业务，由此来扩大客户的各种业务的份额；以及提升服务价值，提高毛利和共享运营资源，降本增效。重点是要做到全链条服务能力，制定端到端的服务水平管理。其中的每一段服务需要做到市场平均水平。可适当借鉴国内加盟物流的服务标准，从服务反馈到财务结算，供应商奖罚制度等。最后，他提及特别要注意提高管理效率，因为合并之后既要满足合规要求，同时也要能够在短时间内实现协同，但现实是往往难以达到此目的。那么应该如何避免合作之后管理效率的急剧下降呢？提前对如何应用合伙人机制、加盟方式、信息系统等信息做到了解，是必要的。﹀﹀﹀在最后的“重生”话题上，他表示内外部认同是关键。要用新技术和新模式来做老业务，比如提升获客效率，符合当前发展的趋势。此外，还包括客户重新选择和定位、在客户心中的印象改变、价值链活动范围及盈利模式调整、护城河重新设计并支持新的估值模型。最后他强调，最关键也是最大的阻力是重新搭建操盘新模式的团队，要搭建一个适合面向投资者的合理团队，团队结构和业务结构的匹配度要高。紧跟国家最新宏观政策，尤其是证监会发布的国家支持产业对象与内容。因为传统物流在最新的创业板上市要求中是属于负面清单，利用新的技术与模式、附加在物流交付上的话，是符合国家战略扶持的重要方向。例如成熟的人工智能应用，RPA流程机器人，帮助大家在图片，文件识别等重复密集型工作中做到高效录入系统，查询状态。在讨论环节，有业内人士就“聚合之后，如何平衡个体利益在企业平台的合理分配”发出提问。对此，丁伟强回应说，对于供应商资源、客户资源和其他运营能力等，需要在早期建立股权架构，这是短期利益，可以保障当前的利益；对于后续的利益，要建立动态的股权分配，不要把100%的股权一次性分完，这是长期的利益。而且，需认清的是，即使聚合之后，规模效应也并不一定会有。据了解，作为一个行业专长型的专业机构，原色咨询不仅聚焦于快速发展的物流产业，也以帮助中国的成长型企业实现跨越发展为己任，形成了独特的专业价值体系与服务模式。提供从战略至运营落地的完整服务，也兼顾融资服务和数字化规划领域。由于产业与服务的积累，逐步形成了围绕“效率驱动”的专业能力体系，所能服务的行业边界也得以进一步拓宽，商业流通领域正是公司尝试能力输出的典型示例。- End - 原文始发于微信公众号（原色咨询）：【原色咨询直播发布——ISEA航家讲堂第六期】

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2020-05-16

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【日本食品巨头】这个网红小红瓶你会喝吗？

今天你养乐多了吗？活的养乐多，越活越开心！轻松点亮肠道这些耳熟能详的广告词是否让大家想起这个红色的小矮个，没错这就是我们今天的主角——养乐多，我们将从养乐多本身和养乐多这家公司两个维度展开分析。养乐多来自一家有着80余年历史的日本公司。这个红瓶子的饮料中含有一种自己公司培养名叫干酪乳杆菌代田株的乳酸菌。我们现在看到养乐多的标志性的包装瓶其实是在1968年由设计师根据日本玩偶“小芥子”（下图）为灵感而设计的，在此之前养乐多也是使用的玻璃瓶。日本玩偶“小芥子”养乐多是一款低温乳酸菌饮料，不是酸奶。有了对养乐多一些简单的了解，接着我们将从喝养乐多是否有益处和是否存在隐藏的风险两个方面来回答标题的问题。养乐多产品喝养乐多是否有益处呢？答案是有的。养乐多含有乳酸菌，而乳酸菌有着维持肠道菌群平衡，提高免疫力能力和抑制有害细菌生长的功能。养乐多增强免疫力，调节肠道菌群的保健功能也是得到了认证。不过人类本身的肠胃中含有100万亿的各种细菌，而且不同人肠胃中的菌群组合也不尽相同，通过养乐多补充益生菌对每一个人的效果都是不一样的。此外也不是每一个人都需要补充额外的益生菌。养乐多有没有隐藏的风险呢？答案是有的。除了含有对人体有益的成分，常规版养乐多的含糖量（添加糖）也是高的惊人，一瓶100ml的常规养乐多含糖量约为15克，而一罐常规可乐100ml的含糖量为10.6克，同等体积下养乐多的含糖量竟然比可乐还高！养乐多公司说完了养乐多本身，我们再来说说养乐多这家公司。 “不断探索生命科学，为世界人类的健康和美好生活作贡献”这个是养乐多的企业理念。养乐多用一个非常清晰的定位，将自己聚焦在健康这个战场，针对有着健康需求的客户，并且围绕健康构建企业的能力。01研究和研发能力养乐多在近十年中一直保持着比较稳定的研发投入，每年都在100亿日元左右，约合人民币6.5亿左右。大量的研发投入不仅让养乐多横向扩充了包括酸奶，蔬菜水果汁，茶饮料等等产品线，极大的丰富了自身的产品组合。更让养乐多公司对自己的核心拳头产品——养乐多，进行进一步的丰富和迭代升级。不但推出了新养乐多和含有400亿乳酸菌的养乐多400等等的养乐多升级版，更是在最近在日本推出了一款名叫养乐多1000的乳酸菌饮料。这款养乐多据称是含有史上密度最高的乳酸菌，更引人瞩目的是根据官方介绍养乐多1000还有着舒缓紧张状态和提高睡眠质量的功效。这款新产品也可能帮助养乐多从肠道健康切入到睡眠这样一个大市场。养乐多1000宣传介绍除了研发新产品，养乐多的研发费用也不断的投资在学术研究方面，针对养乐多的更多医学用途进行研究。02国际化养乐多是一家全球化做的比较好的亚洲食品企业，其 40.8%的营收来自于海外饮料收入，养乐多在欧洲，美洲，大洋洲，亚洲均有布局，在亚洲表现的尤其的好。在中国这个海外核心市场，2018年养乐多的日均销量达到了750万瓶。目前占有着中国低温乳酸菌饮料60%以上的市场份额。前文提到的低糖版养乐多也在中国市场增长迅猛，在中国区域销量占比中由16年的13%增长到了17年的18%，实现了产品增长66%的年增长。目前养乐多在中国的覆盖人口是7亿，市场穿透率为1.05%。从下图可以看到养乐多在一线城市已经有着不错的布局，未来可以进一步加强市场的穿透。从下图我们可以看到养乐多在中国市场的穿透力依旧处于一个较低的水平，有着很高的增长空间。并且随着三四线城市的消费升级和消费者在健康意识方面的加强，养乐多在目前没有覆盖到的6亿多人口中也会有着广阔的前景。03养乐多妈妈除了商超等较为常规的销售渠道外，养乐多还有一大鲜为人知的秘密武器——养乐多妈妈，养乐多妈妈由经过专业训练的家庭主妇们组成。她们穿梭在大街小巷中，为客户准时送上新鲜的养乐多。这种直接和客户面对面沟通交流的方式，拉近了和客户的关系，增加了信任，使客户更容易接受养乐多对肠道有益这个概念。这一策略在日本尤为成功，日本有着数量庞大的家庭主妇，养乐多为这些家庭主妇提供了一份工作时间灵活，收入不错的工作。养乐多妈妈来自于家庭主妇，天生优势使她们能更轻松和同为家庭主妇的客户建立联系，从而完成销售。2019财年中，养乐多妈妈贡献了日本地区乳酸菌饮品50.8%的销量，并在除日本以外的地区为养乐多贡献了42.5%的销量。养乐多海外销售数据但是养乐多妈妈光鲜的数据下也不是没有隐忧，在养乐多妈妈在日本和海外的销量占比中呈现不断下降的趋势。养乐多妈妈在中国就显得有些水土不服，在2018年仅贡献了9.5%的销量。并且在2018年养乐多整体销量增加7.5%的背景下, 但是养乐多妈妈带来的销量反而下滑了4%。这当然与中日两国的国情差异密切相关，中国的家庭主妇占比远不如日本，居家的更多是些退了休的老年人，因此养乐多妈妈的目标人群也受到了不小的限制。不过不可否认在中国，养乐多妈妈依然是一个不错的营销策略，在增加品牌意识和中老年群体中有着不可或缺的作用。但养乐多在吸引其他购买人群，尤其是年轻人时可能还需要另辟蹊径。总的来说养乐多确实是一款很成功的产品，并在中国取得了巨大的成功。但想要在中国市场继续保持高速的发展，除了继续拓展线下覆盖区域和增加适宜中国本地化的养乐多妈妈团队，更需要提高品牌的渗透度，让更多的人群尤其是年轻人接受养乐多。为此养乐多不仅需要把自己的产品和肠道健康更紧密的绑定在一起，也需要将肠道健康和身体健康更紧密的绑定在一起。主要数据来源：公司年报欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.comEND相关原创推荐龟甲万的长寿秘诀以史为镜：日本烘焙龙头“山崎面包”是如何崛起的看日本零食巨头卡乐比如何占据你的心智百年明治，企业持续增长长存的秘密朝日啤酒 : 创新中坚持品质，高效中不忘发展从伊藤园的发展，看中国茶的第二曲线创新机会扫描二维码，关注原色，获取更多行业洞见与企业案例点击“阅读原文”，联系原色

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2020-05-14

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【日本食品巨头】龟甲万的长寿秘诀

眼看他起高楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了。而在日本旅行，日本企业长寿之谜就和温泉、寿司一样，是商业人士必须品尝的思想大餐。7家千年历史的企业、2万多家百年企业、2千多家超过300年历史的企业……正如你知道的，日本企业是世界上最长寿的。“龟甲万”则是日本长寿企业之一，其历史可以追溯到17世纪的德川幕府时代，目前已经有超过350年的历史，龟甲万酱油产品拥有极高的全球知名度，究竟是什么让龟甲万成为“常青树”，在全世界绽放异彩？工匠精神工匠精神到底是什么？答案很简单：对传统的坚守。众所周知，酱油主要分为纯酿造酱油和化学合成酱油，纯酿造酱油的主要原料是大豆、小麦和食盐，发酵时间往往需要数月，化学合成酱油则是在大豆中加入盐酸和酵母，发酵时间只需一月左右即可。纯酿造酱油的制作然而龟甲万即使在战时及战争刚结束后的困难时期，都一直抵制生产化学合成酱油。二战刚结束时，日本国内原材料不足，驻军来施压要求龟甲万转向生产化学合成酱油。当时的公司经营者面临巨大压力，但通过努力研发出充分可利用大豆的纯酿造酱油生产方法，据此说服了驻军。为了推广纯酿造酱油的理念，当时的经营者还决定将技术和专利都免费公开。龟甲万的理念可以理解为“欲速则不达”，在发展前，首先要进行深度思考。但龟甲万并没有停滞不前。公司也乐于采用新技术，比如最先进的加工线，而这些技术的目的是单纯的让传统发酵产品变得更好。这样的坚持，提升了龟甲万品牌的信用度，让龟甲万的市场份额大增。对正确的事情，只有坚持信念去努力，路才会越走越宽。酱油国际化龟甲万并非日本前100大公司，但却是国际化推展得最好的公司。龟甲万在美国等100多个对酱油毫无所知的国家中创造市场的经验，被日本商界视为奇迹。而其更进一步地拓展市场的行为，更令后进的日本公司自叹不如。海外市场销售主要区域结构早在日本敞开国门，开始与外界接触之初，龟甲万就已经准备妥当，将日本最传统产品之一的酱油，推展到国际上。1868年第一桶龟甲万酱油被运往夏威夷和加州，供应当地的日本移民。1872年龟甲万的酱油进入阿姆斯特丹世界博览会；隔年则在澳大利亚世界博览会参展，并且获得优质产品的推荐证书。1879年和1886年龟甲万的商标相继在加州和德国注册。1906年美国各州的注册工作全部完成。1957年龟甲万在旧金山成立分公司，从此成为如何在美国主流市场引进陌生商品（日本酱油）的典范。龟甲万美国工厂在龟甲万酱油的海外普及战略里，并不是透过普及使用酱油的日本料理来使美国人喜欢酱油的。因为即使美国人喜欢日本料理的，也只有去日本餐厅才能品尝。龟甲万酱油采取的策略是在美国人喜欢的西式饮食（如汉堡包、烤肉及沙拉等）中使用酱油，只有这样，酱油才能真正普及。龟甲万然后又进一步透过报纸、杂志和电视等介绍如何在家庭里烹饪使用酱油的肉菜；通过举办烹饪比赛、成立烹饪教室，以及利用美食杂志来宣传酱油的功用。这样，酱油逐渐为美国人所接受，在美国的销售范围也逐渐推广。源于日语的叫做“TERIYAKI”（照烤）的烤鱼和烤肉做法也被美国的英文字典所收获。龟甲万的照烧鸡肉宣传照片多元化发展二战之后，日本人的饮食习惯和生活形态开始变得愈来愈国际化；另外，现代化的厨房以及冰箱的普及，日本以酱油作为防腐剂和调味料的传统食物保存方式被取而代之。这些原因都使得日本酱油市场的消费量逐渐下滑。在1960年，龟甲万的领导阶层便已经清楚地了解到酱油在国内市场已无扩展的空间。既然无法阻止饮食习惯的改变，那只能研发新产品去适应这个现象。公司要想存活，必须研发新产品以保有本土市场。所以他们制定了一套多元化暨国际化的积极政策。01进军葡萄酒市场龟甲万迅速而准确地察觉到了日本社会向新的西方生活形态转变趋势，然后用他们几世纪传承下来的生物科技与发酵知识，首度在日本酿造出西式葡萄酒。60年代晚期，龟甲万靠着一对一的传统直销手法，将日本原本完全不存在的家庭葡萄酒市场，从零推广到将近20个百分比的消费量。而在接下来的1973～1993约20年间，龟甲万将日本的葡萄酒消费量提升了7倍之多。02番茄制品日本消费者确实对某些西方食物有偏好，以番茄调理的食物就是其中一例。因此，他们决定利用酱油的通路，销售番茄汁和番茄酱之类的产品。很快，龟甲万与美国Del Monte公司签订合约结盟获得空前成功，龟甲万以酱油的行销流通网在日本市场推展Del Monte的产品，10年间便已经拥有番茄制品30%的市场占有率，并使得日本市场个人年平均的番茄汁消费量，高出美国3倍之多。有些人或许认为，有三个世纪之久的传统日本公司，恐怕不会花太多心力在研发新产品和开拓新市场上。然而1945年后的龟甲万，本质上的改变或许比前300年都来得大。现在，龟甲万还是照样生产高品质酱油，但酱油在龟甲万的年收益中，已经占不到五成了。龟甲万的传统包袱或许重，但他们却不会让传统变成拖累前进脚步的锚。百年品牌龟甲万的旧海报END【日本食品巨头】系列原创推荐【日本食品巨头】以史为镜：日本烘焙龙头“山崎面包”是如何崛起的【日本食品巨头】看日本零食巨头卡乐比如何占据你的心智【日本食品巨头】百年明治，企业持续增长长存的秘密【日本食品巨头】从伊藤园的发展，看中国茶的第二曲线创新机会【日本食品巨头】朝日啤酒 : 创新中坚持品质，高效中不忘发展欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com扫描二维码，关注原色，获取更多行业洞见与企业案例点击“阅读原文”，联系原色

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2020-05-07

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「深度」效率驱动，良性增长（下）

上篇回顾【深度】效率驱动，良性增长（上）下篇我们将以国内某领先物流企业早年间的案例，详细讲述成本分析后是如何确定优化方式的。物流企业网络优化案例市内配送作为物流企业价值链的最后一环，也是运作层中最关键的一步。市内配送很多是临时订单，客户联系物流公司告知收发地址以及大概的货物，收发地址基本是准确的，而货物的数量、大小、重量、包装等信息往往很难精准。公司在接收到需求后会根据经验匹配相应区域，并逐一询问相关司机能否接货。随着企业的发展，物流企业设置了调度专员，就像下图中电脑面前的小人。随着业务量增加、货物类型多样、城市交通管理复杂，司机和运载状态多变的情况下，调度员凭经验调度的效率长期无法提高，企业不知如何是好。这只是很小的一个终端运作场景，很多物流企业在排单计划与车辆调度就已经面临很大的挑战：01无法掌控车辆状态信息，影响工作效率因为车上状态以及货物信息不精准，调度专员需要不断询问司机当前状态，以及能否接货，却不能预计未来车辆的状态，影响调度效果。不同的货物甚至地址对于装卸和效率都有很大影响，所以司机对货物接收都有偏好，这种现象会影响整体的接货效率。同时，司机频繁的接听电话，影响车辆安全和服务质量。02缺乏先进的调度决策工具，依赖人工经验送货调度专员凭经验排单，每个人经验不一，给出的送货顺序可能并不会被司机认可。接货调度专员在需求高峰时，接货压力大，难以做出合理且高效调度的决策。且由于送、接货分开调度，不能同时考虑双边需求，做出最优的综合决策。03折中的定人定区，缺乏对成本的全局考虑定人定区有利于维护客户关系、便于调度分配接送任务。但是客户运输需求多变且不确定性高，调度难以有效适应需求变化，从而缺乏对成本的全局性考虑。上述场景是一家国内领先企业2010年左右的状态。而UPS从2003年开始就已经利用算法优化进行运营效率的持续提升。行车整合优化和导航系统 ORION (On-Road Integrated Optimization and Navigation) 是UPS用于管理车队的专有工具，其基于在线地图数据和优化算法，对司机的接货送货业务进行实时跟进和优化。ORION系统拥有2.5亿地址数据，1000页的优化算法程序代码，靠UPS多年配送积累的客户、司机和车辆数据以及每个包裹使用的智能标签，再与每台车的GPS导航仪结合，实时分析车辆、包裹信息、用户喜好和送货路线数据，可以分析实况下一条线路的20万种可选方法, 并能在三秒内找出从A点到B点间的最佳路线。ORION系统使UPS一年送货里程大幅减少 4800 公里，等于省下 300万加仑的油料及减少3万吨二氧化碳排放。在保证服务水平的前提条件下，安全性和效率也大大提高了。ORION国内领先的企业虽然起步较晚，但是在技术应用上通过近几年的努力，已经完全赶上了国际领先的水平。国内领先的物流企业在2010年左右开始对这种局部小场景进行深入研究，从司机、车辆、客户、货物、交通信息等多方面进行优化，同时导入了大数据和优化算法。在这个过程中，领先的企业基本上都将效率指标确定为最核心的指标，比如：人均收派件量，车均装载率等。就是因为从效率出发，做到了基本上在每个环节的效率比国际领先公司都高出50%以上，加之中国的规模量和单位成本更低，中国快递物流企业即使面对每天千万级不确定地址和流向的订单，同时还保持最高的时效的情况下，做到了极低的运营成本。而基于实时订单需求的优化算法已经成为大型企业在日常调度中保持和提高效率的标准配置。看似轻而易举的物流配送背后拥有了很强的技术支撑。相比其他传统行业，物流行业的效率管理，信息技术特别是人工智能的应用还是比较领先的。利用信息技术实现全面实时的绩效管理流程优化不能仅靠技术的保障，同样也需要人员的配合。如何对人员乃至整个企业进行管理？绩效管理是十分重要的。开车时驾驶员需要不时看着仪表盘，不然容易出事。同样的道理，企业管理者也要时刻关注“引擎”的热度，以及“驾驶”是否平稳，从而进行决策。那么什么才是好的绩效管理呢？原色认为要能可视化，全面而实时，需要拥有高频更新的能力以及可以非常细致的颗粒度的方式呈现，方便管理者看到每时每刻核心KPI的变化。目前有一类为企业内部领导及相关高管提供的指标分析型系统——管理者驾驶舱。管理驾驶舱示例管理驾驶舱是一个为高层管理层提供的“一站式”（One-Stop）决策支持的管理信息中心系统。它以驾驶舱的形式，通过各种常见的图表（速度表、音量柱、预警雷达、雷达球）形象标示企业运行的关键指标（KPI）, 直观的监测企业运营情况，并可以对异常关键指标预警和挖掘分析。管理者驾驶舱是一种概念，它要求绩效管理能够最大化地建设高层经理了解、领导和控制公司业务的管理室。在实际运用中，企业需要根据自身的实际情况，围绕全面、实时、可视的核心标准，进行指标的筛选，并且真正的落实到分析、决策、运用中去。基于提效公式，确定提效循环前面讲了如何确定提效公式，以及怎么样运用和管理。提效公式不是结束，需要进一步确定效率提升驱动增长的提效循环。原色认为，从提效开始，提效——降本——增量的闭环是企业可以良性发展的依据。提效主要方法为以下三点：确定效率提升的具体位置和手段确定提升的效率可以在客户端或成本端被体现效率提升同时优化用户体验以提效作为出发的降本增效循环相对于以降本作为出发点（降低员工工资、压榨供应商）而言更加良性，也更具有可持续发展性。降本降低异常处理成本降低客户服务成本降低管理成本看清规模效应价值效率提升可以减少差错、异常、预测不准的资源浪费。增量让利客户增值服务改善用户体验不仅效率提升还可以提高用户体验，由于效率提升而省下来的钱和资源可以更加用来提升用户体验，起到正反馈的作用。企业的业务量得到增加，企业有了发展，便有能力将更多资源投入在提效上面，从而进入下一轮循环。总结成长期的企业，效率是核心竞争力。通过对价值链及成本结构的深度分析可以定位出企业持续降本增效的提效公式。从流程驱动，绩效与技术提供落地保障。最终走入“效率驱动增长”的提效循环。相比其他传统行业，物流行业的效率管理，信息技术特别是人工智能的应用还是比较领先的。在当今的竞争环境下，各行业都进入了存量博弈，成本和效率成为制胜要素，物流行业的这种极致的效率模式有值得借鉴的地方。提升效率的解决方案从最早的标准化（工业流水线），再到人员能力提升和激励，现在又进阶到应用最先进的软硬件，特别是AI技术进行实时的优化和决策了。虽然大部分的AI离真正的商业化落地还有一定的距离，盲目的投入AI也不见得是最明智的选择，但是AI与业务场景的深入融合，使用有限数据实现人机结合的效率提升潜力还是巨大的。原色认为，聚焦小场景，建立“技术驱动效率”，“效率启动增长”理念和管理闭环的基础上，导入实用型AI将会有良好的投资回报。依靠投资和激励驱动的时代已经过去了。利用新技术并与业务场景深度融合，持续提升运营效率将是各企业维持和提升竞争力必备的基础能力。END相关原创推荐【深度】效率驱动，良性增长(上)疾风知劲草板荡识诚臣原色方案|聚变重生，疫情后整合自救再论中台｜ DDP带来企业核心系统的革命欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com扫描二维码，关注原色，获取更多行业洞见与企业案例点击“阅读原文”，联系原色原文始发于微信公众号（原色咨询）：「深度」效率驱动，良性增长（下）

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2020-05-07

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【日本食品巨头】以史为镜：日本烘焙龙头“山崎面包”是如何崛起的

我国烘焙行业起步较晚，在20世纪80年代以前，现代烘焙行业几乎是空白，直至21世纪初，才开始有国外烘焙企业在国内设厂。“烘焙”作为舶来品，常常会给人带来“高端”的初印象。而我们口中狭义的“烘焙”更多的指线下店面精致，消费体验上佳的，能够看到面包制作过程的工坊。最初烘焙食品的生产和销售主要以家庭作坊的形式存在，区域性差异明显，难以实现规模扩张。国际品牌在中国设厂以后，由于这些国际品牌起点高、规模大、产品优质、经营方式灵活，很快占领市场，在国内的市占率不断提升，烘焙行业进入快速发展时期。以下为三家海外烘焙品牌在上海的门店数及基本款产品价格对比，相信里面有大家熟知的品牌：山崎面包日本_上海门店数：10基本款吐司单价：6.07元／100g_ 多乐之日韩国上海门店数：33基本款吐司单价：4.74元／100g面包新语新加坡_上海门店数：43基本款吐司单价：5.33元／100g多乐之日和面包新语在我国实现全国化布局，门店数量数百家，已经形成了一定了国民知名度。而山崎面包基本仅在上海有数家门店。从对基本款产品的调查上看，山崎面包的单价最高，多乐之日最低。从门店选址上看，山崎面包上海店铺全部选址于大型商圈内，如静安久光、第一八百伴、凯德晶萃等。这些区域的店铺无一例外租金高昂。而另外两家则是分布较为均匀，走更加亲民化的路线，我们在街边和商圈中均能见到。在中国市场略显低调的山崎面包是如何在日本本土发展甚至成为日本烘焙龙头的呢？___ 日本烘培龙头的发展 ___翻开山崎面包的历史沿革，这家国民企业已经有了70余载的发展历程。它的历史，也是日本烘焙行业的消费升级之路的缩影。2018年，山崎面包营收已超过1.06万亿日元，占日本烘焙食品行业市场份额23.5%，成为了行业绝对的龙头。 1948年1948年6月，创始人饭岛十郎成立山崎面包有限公司，开始生产切片面包。下图为山崎面包第一个包装好的面包产品：成立初期，山崎面包以较低土地成本的“中央工厂+批发”的模式进入市场。“中央工厂+批发”是由工厂直接生成成品，再配送至商超、经销商进行销售。经营效率高、盈利能力强。可以利用现有的销售渠道，便于区域扩张，较低的性价比可以在三四线城市渠道下沉，全国化优势明显。同时，也对终端掌控能力有较高的要求。 20世纪80年代山崎面包在日本基本完成全国性布局，在各主要城市拥有工厂。凭借其批发模式下的高性价比产品，在日本烘焙食品行业的发展初期，迅速抢占市场份额，奠定了日后烘焙龙头的基础。往后，日本对于刚需的烘焙食品需求饱和，价格增长空间有限，“中央工厂+批发”模式已不能取得更多的突破。此时，山崎面包看到了国民需求从质、量、味提升到了消费体验的变革，嗅到了乘着便利店发展之风的商机，将其经营模式拓展至“中央工厂+门店/便利店”模式。 1977年山崎面包成立Sun Enry子公司从事便利店业务，并于1982年，便利店业务由Sun Shop Yamazaki接手全面发展，并成立了Daily Yamazaki的便利店品牌。这是一家具有便利店功能的小型商店，由山崎集团及国民品牌制造商供货。与传统便利店不同的是，Daily Yamazaki借助山崎集团烘焙的优势，增添了店内烹饪新鲜出炉的面包以及自制便当。同年，山崎成立Sun Royal 子公司，开始在本土市场发展“中央工厂+门店”模式。该模式分为三种类型：由工厂生产成品配送至门店进行销售；工厂制成半成品配送至门店后，门店进行加工再销售；工厂门店一体化，工厂制作后门店再销售。这种模式的店面一般较为精致，产品新鲜，而且对终端的掌控力高。但与此同时，租金和人力成本随之升高，支出增加，店面管理难度相对较高。 1981年山崎面包在香港铜锣湾三越百货开设的第一家专营门店，标志着海外市场布局的开端。在此后的30多年间山崎面包店依次进入台湾、法国、美国、马来西亚、新加坡、泰国等。2004年进入中国大陆地区，在上海静安寺久光百货开设了第一家山崎面包门店。2018年，山崎面包有10%左右的收入是直接通过自有门店销售实现。而后，山崎加速完善渠道铺设，通过并购和品类拓展推动业绩继续增长。从山崎面包在日本的各渠道销售额占比可以看出，普通门店、零售便利店及量贩式门店占据全销售额的绝大部分。也就是“中央工厂+批发”依旧作为企业发展的支柱模式。___ 中国国内烘培业 ___目光回到国内，国内的烘焙行业模式更加丰富。知名的大企业多采用的“中央工厂+批发”模式。在超市里面可以看到的桃李面包、好利来、达利园等等，制作出了一系列物美价廉的好产品。在这一赛道，海外品牌的竞争优势没有那么明显。探访了比较常见的便利店品牌，仅仅在罗森便利店里面找到了山崎面包的品种。在罗森便利店内找到的山崎面包前文我们讲述过，山崎面包在日本本土赖以生存的支柱销售渠道是通过普通门店、零售便利店及量贩式门店，也就是“中央工厂+批发”模式。在国内的发展，海外品牌一是难以将成本控制在低位，二是在获取渠道经销商上门槛更高。“中央工厂+门店”赛道上，海外品牌的竞争更加激烈。低端市场由地方家庭作坊式的品牌独占；中端市场上，多乐之日、面包新语、巴黎贝甜等连锁店品牌和国内本土的连锁店品牌，如苹果花园、伊莎贝甜、欧文蛋糕店竞争激烈；而一些小众的海外面包店更是抓住了一线城市人们小资生活的需求，在高端市场上大放异彩。这几年“茶饮+烘焙”模式兴起，对传统烘焙市场是个不小的冲击。对年轻消费者口味的完美迎合使得喜茶、乐乐茶、奈雪的茶等一系列网红茶点品牌迅速抢占各大商圈，频出爆款。借鉴山崎面包的发展路径，在我国烘焙行业尚处于成长阶段，国民的消费力还有提升空间，整个面包行业的集中度还不是很高的背景下，国内企业要想迅速占领市场，快速成长为行业领头羊，“中央工厂+批发”模式显然更具优势：一是，该模式生产自动化程度较高，经营效率更高，盈利能力更强，规模效应显著；二是，产品单价更低，性价比更高，适用于采用低成本策略进行全国化扩张。因此，我国烘焙企业第一阶段可以以批发的形式在商超、便利店、县乡商店及小卖店铺货，快速实现渠道的深度覆盖，打响国民知名度，增强消费者黏性。而后再根据企业经营情况，创新变革，持续增长。文章内关于企业业绩的数据来源于其年报__END__相关原创推荐朝日啤酒 : 创新中坚持品质，高效中不忘发展从伊藤园的发展，看中国茶的第二曲线创新机会看日本零食巨头卡乐比如何占据你的心智百年明治，企业持续增长长存的秘密合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com亦或点击“阅读原文“留下您的信息，原色将第一时间联系您扫描二维码，关注原色咨询，获取更多行业洞见与企业案例_点击“阅读原文”联系原色

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2020-04-27

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【深度】效率驱动，良性增长（上）

“过去，所有的火箭都成本高昂。所以，未来的火箭制造也必然十分昂贵。但实际上，这个结论并不必然成立。你会问自己：制造火箭需要的原料是什么？是铝、钛、铜和碳纤维。然后你就可以按种类计算他们的成本。如果你收集了所有的原材料，然后只要挥一挥魔杖，就可以将原子重组的成本降为零——那你的火箭的成本将会是多少？我心想：哇，那成本就会特别特别低——大概是目前造价的2%。所以，问题出在：怎样重新排列原子——所以你需要搞清楚我们怎样以更有效率、更低廉的成本将原子重新排列。所以我在周六和很多火箭专家安排了一系列会议，只为了搞清楚，是不是有什么我目前不了解的窍门。但我没发现任何我目前还不了解的窍门。所以我创办了SpaceX。”——Elon Musk图片来源：Seeking Alpha埃隆马斯克每次进行商业设计时都将要素拆解到“元素”级别，再进行更加“高效”的组合，而且真正指标都是“成本”。低成本是绝大部分企业最有效的竞争能力，而真正的成本领先者是在规划、运营和管理的多方面拥有很高的运行效率。成长期企业核心竞争力:持续提升效率伊查克·爱迪斯曾用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡，而得出企业生命周期的十个阶段。企业生命周期理论的研究目的在于试图为企业找到能够与其特点相适应，相对较优的模式来保持企业的发展能力。也就是说，处于不同阶段的企业有着不同的核心竞争力。成长期的中国企业，着力于扩大规模时，效率是大部分企业的核心竞争力。通过专注效率的持续提升，企业可以享受更好的成长期红利。而步入盛年后，企业需要关注的更多是创新驱动，组织文化变革等应对即将到来的顶点。企业效率可能表现为很多方面：获客效率、渠道效率、运营效率、管理效率等等。面向外部的效率受行业化影响，差异比较大。本文研究主体为内部运营和管理上的效率，同时它常常也是企业全要素效率启动的引擎。定位企业持续降本增效的提效公式通过对价值链以及成本结构的深度分析，定位企业持续降本增效的提效公式。1982年，美国思腾思特公司提出了经济增加值（Economic Value Added）概念。EVA = 税后净营业利润－资本成本（机会成本）该概念明确强调企业经营所使用的资本和债务是有成本的，第一次把机会成本和实际成本结合起来，强化了提高资本使用效率这个目标。刚才我们讲过，企业内部运营和管理的效率为全要素效率的引擎。而企业各项资源和流程之间有着千丝万缕的联系，在启动全面的降本增效之前，需要分析并确定企业自身驱动的核心逻辑。这一套逻辑，原色称之为：提效公式。提效公式可能表现为一个最关键的KPI，也可能表现为一个良性循环的闭环逻辑（也可能是增长飞轮）。如何确定这一套逻辑？我们需要对企业业务价值链逐一分析，各处拆开成为效率指标，并赋予相应的权重。分析得到价值链条中的哪项业务对整个企业经济增加贡献最为显著，并确定该项业务的核心KPI，并将该核心KPI层层分解到最底层。快运企业价值链示意图在确定核心KPI时，企业往往会遇到一个问题，那就是每个KPI似乎都有些道理，并且相互间也有着联系。诚然，每个KPI都一定能考核至少一个要素的效率，但是不是最核心的呢？要看其所能撬动的齿轮是否可以驱动其他KPI，并且短期内企业是否有能力高效管理这个KPI。对于固定资产占比很高的行业，资产效率的管理都是其核心能力。比如海运，船公司的固定运输成本之大必须有大量的货代帮助其提升资产效率。对于货代，特别是拼箱公司而言，核心资产效率的对象就变成了集装箱的配载了。在满足货主要求的前提下，以最快的速度（在接单的同时快速确定需要订舱的柜子数量和价格确保能够盈利）和最优的利润（尽量用最大的柜子而且装得最满）将收到的客户托运需求拼装到合理的集装箱。换句话说，拼箱公司的核心KPI即为最优的配置效率。集装箱通过标准化提升了全球物流的效率，但是对于拼箱而言就是将所有不标准的货物拼装到一个标准集装箱的过程。这个过程中，拼箱人员需要具有深刻的行业洞察能力及长期的实践，从而进行全面的考虑和决策，综合考虑的因素如下图所示：由此看来，拼箱的动作不是简单的把货物集中放置在集装箱内，而是协同了市场定价（实时变化），收益管理（订舱价格与单位成本多因素变动）和实际操作可行性（现场操作可行性预判）等所有的因素。这对于配柜人员的要求以及公司业务的持续扩大都形成了掣肘。而通过智能算法，配柜的差错、效率和单柜利润都形成了大幅度的优化。从原来一小时左右配一个柜子到几秒钟就可以尝试几万种配柜方案并选择最优方案发出指令。有效的提升了配置效率，增强了海运拼箱公司的绝对实力同样的，地面运输也是重资产行业之一，资产效率的提升是这些企业获得增长的重中之重。以时效兑现率为核心KPI的物流企业，在长干线上采用航空直发的方式，航空直发枢纽后，从枢纽到目的地采用短程增加车次，可提高单点效率。而以干线车辆利用率为核心KPI的物流企业则要不断的进行全网分析，增加干线班次，以达到汇聚货量，降低吨公里成本等等效果，并持续优化（后文会详细举例）。优化ROI需最细颗粒度的成本分析成本分析需要到达最细颗粒度的层级，从而定优化ROI的方式。正如文章开头所说，埃隆马斯克习惯思维以“成本”为指标，将要素拆解到“元素”级别。对于一家企业来说，每一项活动便是维持企业生长活动的最低要素。全要素效率正是基于企业生产经营活动的，我们需要在各项活动上（比如物流企业的订单获得、车辆行驶、车辆调度等等）采取管理，因此更适合采用作业成本法（ABC）进行分析。作业成本法先将资源按作业分配，再将作业成本分配至产品及劳务，根据绩效与成本的因果关系分配成本—耗用较多资源的作业，依其产生的产品及服务须分摊较多的成本。经过ABC分析（当然，也有人通过经验得出结论），成本领先的陆运企业的核心成本是运输成本，且对全局成本影响很大。那么对这些企业来说，核心能力为其以车辆为单位的效率管理。物流企业需要在满足：体验好（直发，少装卸），成本低（长途用大车，且装载率要高）这两个相互矛盾的条件下不断优化，真正做到性/价比的持续提升用以维持和提升竞争力。优化是多个约束条件的平衡，但是需要抓住的关键在于距离最长的那些干线的影响。影响干线成本的关键要素如下图所示：可以看出，需要平衡的约束条件非常多。下篇我们将以国内某领先物流企业早年间的案例，详细讲述成本分析后是如何确定优化方式的。欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com，亦或点击“阅读原文“留下您的信息END相关原创推荐突破增长瓶颈（五）：对驾驭更大规模和更复杂系统的恐惧突破增长瓶颈（四）：真正搞清楚产品的成本模型突破增长瓶颈（三）：就是要“又好又便宜”原色咨询产品：助力提升绩效管理段位（文末有视频彩蛋）追求核心价值的流程革命，爱你不容易原腾智能解决方案：以AI赋能企业管理扫描二维码，关注原色，获取更多行业洞见与企业案例点击“阅读原文”联系原色原文始发于微信公众号（原色咨询）：【深度】效率驱动，良性增长（上）

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2020-04-20

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【日本食品巨头】百年明治，企业持续增长长存的秘密

成立于1917年，日本明治集团至今已有103年历史。作为日本百年乳制品龙头企业，明治凭借着保加利亚酸奶，Oishii Gyunyu鲜奶及明治巧克力等明星产品一路领先市场。根据明治公司年报数据显示，2019 财年明治实现销售收入 783.79 亿元，其中食品类占 84%，药品类占 16%。明治酸奶、鲜奶、巧克力、口香糖、蛋白粉等品类在日本本土市场份额排名第一。明治一直主张以消费者为中心，为消费者提供美味，享受，健康，安心的产品。从婴童到白发，从食品到药品，明治通过建立完整的品牌发展矩阵，一步步打造自己的商业帝国。凭借内生增长力驱动，实现营收规模和盈利能力稳步提升。此外，明治企业内部通过一系列降本增效举措，推进企业精细化管理，以提升企业的运营效率。具体来讲，明治经营策略具有如下几个特点：打造全线产品图谱品类覆盖从婴童到银发族明治旗下品类细分为两大类：食品类、药品类。其中，食品类包括：巧克力（22个细分品牌）、乳制品（15个细分品牌）、饮品/食品（8个细分品牌），婴童系列（2个细分品牌）、运动营养（4个细分品牌），美容健康（4个细分品牌）。药品类包括：医疗用药，动物疫苗，除草剂以及微生物菌群/酵素制品。食品是明治目前主要营收板块。其中乳制品板块营收占比31.5%，巧克力品类营收占比11.6%，加工食品营收占比16.7%，成为明治集团主要营收贡献品类。明治产品细分图谱持续品类创新提升企业运营能力随着明治核心乳制品，巧克力品类增长疲软，明治开始寻求业务线拓展，逐步开始发力更加高附加值、高品质的产品。从最初的乳制品，巧克力产品拓展到加工食品（如预制食品），营养保健到医药板块（运动营养，美容保健）。公司整体的营业利润率从2008年的2%提升到2019年的8%。据公司年报披露，2019食品类目整体营收同比下滑1.6%，营业利润同比微幅提升0.7%。医药板块营收同比提升17.9%，营业利润同比提升29.2%。具体来说：食品类目中主打品类巧克力，乳制品分别出现了不同程度的下滑（9.8%，2.5%）。而营养保健品2019年增长到851亿日元，营收占比8.1%，同比增幅1.3%。加工食品类目2019年营收1765日元，营收占比16.7%，同比提升1.4%。2019对比2018食品类目下不同品类营收加工食品系列营养保健系列周期性产品结构升级创造高产品附加值明治自上世纪70年代以来持续聚焦高附加值产品，通过持续进行高端化，功能化的产品结构升级，打造更具高附加值的产品，实现创收。明治Oishii Gyunyu鲜奶售价约为240日元/900ml保加利亚酸奶售价约为280日元/400gLG21、R1及PA-3售价约为129日元/112ml功能性酸奶单毫升价格约为鲜奶和保加利亚酸奶4.3倍及1.6倍乳制品类目营业利润率从2008年的1.8%提升2019年的14.5%。明治乳制品创新历程1971年明治乳业发布“保加利亚”酸奶，产品富含保加利亚乳杆菌，主打健康和长寿，截至2018财年，明治保加利亚酸奶以43.5%的市场份额位居日本酸奶市场榜首。2000年推出了Probio Yogurt LG21这款保护肠胃、具有抑制幽门螺杆菌的作用。这款产品填补了酸奶产品在应对个别健康需求、提高个人免疫力、维持身体健康这一领域的空白，并且一经上市就获得了巨大的认可。2009年Probio Yogurt系列又推出了具有预防感冒以及流感作用的R-1酸奶，成为继LG21之后的第二个品牌产品。2015年明治推出了PA-3酸奶，一款通过56亿乳酸菌影响嘌呤的新型酸奶，一经发售就引起了市场极大的关注，成为世界首款具有降尿酸功效的酸奶，据悉可以缓解痛风症状。2019年推出PA-3酸奶以及PA-3酸奶饮料两款产品，以功能性表示食品的形式重新投入市场，并且在包装上明确了其具有降低尿酸值的功效。反观国内，目前国内乳制品市场功能性酸奶概念尚不成熟。大部分乳制品企业尚没有进入该市场，有些小众品牌开始发力功能性酸奶市场，定位高端，主打肠道健康、代餐等功能迅速蹿红网络。未来，伴随着乳制品市场的逐渐成熟以及消费者消费需求的逐渐培养，或许会成为一个新的潜力增长品类。精细化运营，提高经营效率降低成本费用以提升利润率为推动企业持续增长，明治内部也推进了一系列降本增效据以推动运营效率提升：供应商端：压低采购、生产、运输成本以降低上游成本。上游和奶农，可可豆种植户建立长期合作关系，降低采购成本的同时保证产品质量。另外，通过海外建厂降低人工、运输成本，截至2018年明治在欧洲、亚洲、美洲及非洲皆有分部，在除日本以外的亚洲地区设厂共11座。销售端：提高经营效率，有效控制销售及管理费用。一方面，2009年明治制果与明治乳业合以提高二者生产及销售的协同性，优化供应链系统。此外，公司严格控制销售、管理及人工费用以降低费用率，2010-2019财年公司销售及管理费用率从29.0%下降到25.8%，降幅达3.2pcts。为什么明治可以持续地产品创新 1产品领先的价值主张明治自创立以来，就以扩大“品尝和享受”的世界，满足“健康与安全”的期望为使命。以贴近“顾客的感受”，为每天的“生活充实”做出贡献为愿景，致力于为消费者提供健康美味的食品。因此，明治在产品开发上，一直坚持以消费者为中心，注重对于消费者需求和市场趋势的洞察捕捉，及时反应在产品创新升级上。通过提供领人满意的产品，满足消费者的诉求，赢得消费者信赖。营养保健产品线的开发就源于明治对于日本逐渐老龄化人口结构发展趋势的捕捉。通过推出一系列保健营养产品，占据银发族市场。方便即饮的瓶装功能性酸奶的推出，则是满足更多消费场景下消费群体对于健康化饮食的需求。 2注重研发，夯实产品核心竞争力组织架构方面，完善的研发架构体系，为产品研发创新提供了基础。明治非常注重技术研发，从1946年成立明治制糖研究所，到1979年成立的食品研究所。到2017年以整合研发职能而创立的明治创新中心，明治持续挑战“食品创新”。明治研发组织架构图研发体系下面建立了策略管理部，该部门根据业务策略将产品开发研究实验室，技术研究实验室。乳酸菌研究实验室和质量科学研究实验室这四个实验室有机地联系在一起，通过与研究机构的联合研究，促进研发不断创新。从生产包装技术到医药食品原料创新，明治先后发布30多篇创新学术论文，多项技术、产品创新均获奖。部分产品/包装研发获奖示例：2015 明治氨基胶原蛋白酸奶荣获世界每日创新奖大奖 2015 明治“May Balance迷你杯”日本包装大赛中获得“日本之星奖”2016 明治北海道十胜Fresh 100“获得第40届Kinoshita奖包装技术奖”2016明治Probio酸奶PA-3第46届食品工业技术成就奖2017 明治“利用乳酸菌生理功能的酸奶研发”获得饭岛十郎食品技术奖2018 明治巧克力获得``2018年iF设计奖''技术的创新奠定了明治产品不断推陈出新，也奠定了明治在日本乳制品行业不可撼动的龙头地位。研发投入方面，持续的高研发投入，为研发创新提供动力。明治每年年初会根据食品，药品两个大类业务贡献，提前进行研发投入预算计划。据年报披露，明治每年在研究开发投入方面的费用较高，且呈现逐渐上升的趋势。2019年明治集团研发投入291亿日元（约人民币19亿），其中食品研发投入占比43%，其余为医药板块研发投入，预计2020年研发投入331亿，约20亿人民币。持续的研发费用投入，为研究部门的技术创新，产品研究提供了必要的经费支持，也是明治集团得以持续创新的动力源泉所在。明治企业研发费用投入产品卓越的理念持续的研发投入有效的组织和资源保障帮助明治实现了长期有效的增长。文章引用企业业绩数据来源于Meiji年报END相关原创推荐朝日啤酒 : 创新中坚持品质，高效中不忘发展从伊藤园的发展，看中国茶的第二曲线创新机会看日本零食巨头卡乐比如何占据你的心智欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com扫描二维码，关注原色，获取更多行业洞见与企业案例

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2020-04-15

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原色方案|聚变重生，疫情后整合自救

新冠疫情的全球流行导致的全球经济危机在所难免。政府也给出了大量政策期望加速重启经济。然而受冲击的行业企业不能只是坐等经济恢复，就算“熬”过了冬天，耗尽元气的你，也可能没有享受春天的机会。在疫情之前，原色咨询基于宏观经济新常态以及供给侧改革的压力，建议我们的客户在价值链上缩短活动范围。包括：销售渠道加盟化服务部门市场化上下游、同业并购等建议企业聚焦核心控制点，将非核心控制点的业务领域剥离。疫情的冲击让转型的重要性和紧迫性都提高了。原色咨询也将此方案的基本思路分享给大家，希望对合适的相关企业有一定的帮助。01销售渠道加盟化类型1：松散的业务合作通过特许经营的方式加强双方业务协同对于前端销售渠道而言，需要更加完整的产品线和供应链支持。而且，随着疫情的冲击，需要更加长期的资金和授信。而产品和供应链公司，本身的规模优势和资金成本较强，在这段时间将一些原来合作松散的业务合作伙伴发展为品牌加盟（特许经营）。实现更低成本的业务扩张，同时降低销售成本，并摊薄运营成本，从而为疫情恢复后带来更多机会。类似案例：通达及安能等加盟快递企业类型2：较重的直营和销售模式销售成本较高的直营公司，现在需要采取果断的变革，加速向加盟化转型。由内部员工将门店、区域渠道、客群等进行“承包”。轻则用利润中心考核模式、重则直接剥离独立，成为“加盟商”。当然，这种转型是有前提条件的：1、产品和服务的主体控制在公司2、或者品牌公司在前端服务的精细化和标准化程度很高这些前提条件都是为了保证产品质量和客户体验可控。类似案例：百果园、鲜丰等垂直品类零售企业02服务部门市场化在疫情冲击下，很多的同行愿意采取抱团取暖的方式共度难关，而抱团能否成功还要看姿势对不对。结合“服务部门市场化”的抱团就是其中一种。“服务部门市场化”更加准确的来说，是多家企业将“服务部门共同市场化”的共享服务模式，由于共享服务本身的成熟性结合目前的群体性压力，是正确的抱团姿势之一。基本思路1、确定抱团的潜在对象（>10家）；2、确定共享的服务领域，比如IT、物流、人力等；3、共同投资成立独立的科技公司、物流公司、人力外包公司；4、将抱团企业的相关业务外包给共同设立的新公司，实现资源共享；5、新设立公司独立发展并有机会成为疫情后新业务模式的承接者。类似案例：壹米滴答多家区域公司联合发起，并反向收购创始股东企业03上下游、同业并购疫情的冲击会持续很长时间，这个时候的抱团取暖不能是貌合神离的“假抱团”。如果现有企业规模处于第二第三梯队，进行主动的合并是一个值得考虑的问题。这种合并可以是上下游企业之间，也可以是同行（不同区域、不同产品、线上线下）等。原色咨询建议这种并购需要重点考察并购能够带来的三方面价值：1、能否提高获客效率降低获客成本无论是上下游还是同行并购，通过增加产品和服务线，为客户提供更多的服务宽度提升客户钱包份额。在合并后的现有客户的深挖更多服务的成本就会降低。2、能否提高运营效率降低运营成本通过合并，大家在运营资源共享，信息协同，集中采购等方面展现出优势，降低运营、采购和管理成本的。3、能否提高资金效率降低资金成本通过合并，帮助主体公司的资质水平获得提升。获得更好的银行授信、供应商账期延长甚至由于这种规模和效率的改善获取股权投资等。类似案例：德坤由多家同行直接合并以上三种方案是由浅入深的三个阶段。适合的企业类型：行业有显著的规模效应企业自身尚未突破规模发展的瓶颈新冠冲击，业务向巨头聚拢合作伙伴有一定的抱团取暖基础。如您想了解更多具体方案，欢迎联系：uanser@uanser.comEND欢迎转载，但请注明文章出处及作者扫描二维码，关注原色，获取更多行业洞见与企业案例原文始发于微信公众号（原色咨询）：原色方案|聚变重生，疫情后整合自救

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2020-04-11

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【UANSER 2020校园招聘】交大安泰专场回顾

国内的疫情阴霾慢慢退却，冷却了些许时日的校园招聘紧锣密鼓地开启，原色作为诸多咨询公司雇主的一员，于3月30日与交大安泰组织了2020第一场空中宣讲会，完美收官。针对同学们比较关心的问题，原色在此做出澄清与答疑。01为什么是交大安泰？在《金融时报》发布的亚太商学院排行榜中，交大安泰连续两年蝉联第一位，代表着不可小觑的实力。同时原色的合伙人、重量级专家不少来自于交大安泰，母校的纽带连接着老一代原色人的开拓和传承与新一代原色人的加入和成长。原色期待与交大安泰一起培养出更多优秀的咨询人。02什么样的人适合做顾问？原色是一个背景多元化的团队，从学历来看，工科和行业属性较强的专业都不会是进入咨询行业的壁垒。我们更希望看到年轻顾问不断挑战既有认知、更新迭代思维方式，在实践历练中夯实专业领域知识并拓展商业视野。Not everyone can become a consultant. But a consultant can come from anywhere.03顾问需要的技能有哪些？在原色，Analyst被要求掌握基础的逻辑推理、数据分析、ppt制作、专业沟通技能，保证能够输出推理/分析过程，形成观点，并沟通给团队其他人员。Consultant被要求在Analyst的基础上附加财务类/IT类/组织类等专业技能，保证能够在负责一个板块的工作，形成交付，并沟通给团队其他成员或者客户的板块负责人。走出校园，拥抱职场，如果你醉心管理咨询，期待自己在商业领域建立影响力、为更多的中国企业腾飞添砖加瓦，请持续关注原色！加入原色，成就领袖级商业！招聘职位Recruitment position商业分析师咨询顾问2020暑期实习生申请截止日期: 2020年6月15日申请条件：请戳 “阅读原文” 简历投递：hr@uanser.comEND扫描二维码，关注原色，获取更多行业洞见与企业案例

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2020-04-09

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【日本食品巨头】看日本零食巨头卡乐比如何占据你的心智

卡乐比似乎在国内成名已久，从2012年左右代购疯抢断货到2017年的315点名下架。四个月后又以迅雷不及掩耳之势席卷而来，并成功在2019年双十一摘得“进口麦片No.1”，“日本超人气薯条”两大桂冠。提起麦片，卡乐比的红包装袋就“唰”得从眼前晃过，说到薯条，卡乐比的三兄弟就悠悠走来，究竟从何时起，卡乐比占据了我们在零食选择时候的心智？卡乐比2019年双十一战报抬眼看看周围层出不穷的网红品牌王饱饱、老牌桂格、西麦、乐事、可比克，广受好评的瑞典ICA。带着疑问的我们对卡乐比近年来的一系列活动、举措进行了研究。___三波卡乐比热，快准狠把握消费者眼胃心___ 第一波：2012年开始第一波卡乐比热是我们在惊悉“日本马桶盖脱销”的新闻开始的。赴日旅行中消费品类中零食品类占比的增长在这个新闻之后广受关注。访日外国游客购物中零食类增长（单位：亿日元）而作为在日本零食市场占有率50%以上的卡乐比凭借超高的口碑占据了代购零食的重要一席，代购们持续性地炒作宣传使得卡乐比开始活跃在我们的视野。第二波：2015年底卡乐比根据热潮快速判断中国市场正式进驻天猫国际，在天猫平台销售薯条三兄弟、水果麦片等在日本常年热销的产品。卡乐比进驻天猫以“日本休闲食品第一品牌”做担保，保证口感、保障品质。同时卡乐比积极跟随中国电商的发展拓展京东、网易考拉等平台，频繁参与各类平台购物节等营销活动、品牌活动，快速打开销量。第三波：2017年第三波卡乐比热，确切地说是卡乐比的复热，因为2017年的315卡乐比被认定为核辐射产区“东京都”产品。一夜之间卡乐比网红麦片从淘宝、天猫等电商平台全面下架，“麦片扔进垃圾桶”的评论铺天盖地，众多经销商、供应商损失惨重。但是仅仅4个月后，卡乐比带着新产地（北海道），新包装（印有产地地图）以及未来可溯源的机制重新回归中国大众视野，并且追回“进口麦片No.1”等荣誉。卡乐比新包装仔细观察三波卡乐比热可以得出：卡乐比一直用花样繁多的营销、好吃贴心的品质、高效稳妥的机制牢牢拴住消费者的眼、胃、心。___强力营销，线上线下攻占消费者视网膜___ 渠道多元跟进中国消费升级，消费者线上线下的多场景的消费习惯。卡乐比铺设的线上渠道有天猫、京东、考拉、小红书、唯品会等电商平台；线下渠道有7-11、罗森、全家等便利店，以及Ole、久光、Citysuper等精品商超。实现线上线下全面覆盖，强化消费者的品牌印象。卡乐比线下店铺品牌联合：紧随娱乐圈的CP热潮卡乐比积极与莫斯利安、明治巧克力、膜法世家、元气森林等各类消费品品牌组CP，与消费者积极互动并送上组合福利，实现粉丝共享、品牌双赢。卡乐比与莫斯利安合作社群运营卡乐比一方面积极以杭州大本营为始点，并同步在上海、南京、宁波等多个城市组织线下粉丝pa。卡乐比奇妙之旅活动以多样的游戏环节和零食礼物增强粉丝黏性，一方面在杭州、成都组织大型的快闪活动提升品牌知名度，吸引新客群。___高速创新，撬动消费者的胃___以消费者需求为起点，拓展场景、口味。卡乐比自2017年下半年回归中国市场后2年多时间，共推出10种风味麦片。卡乐比主要在售口味深入中国消费者饮食环境，横跨东西南北的咸甜口味，满足不同口味、不同理念人群的需求。_经典原味：以原味燕麦加上各类水果干，保证营养与纤维。巧克力曲奇（2018年1月推出）：在经典麦片基础上，增加香蕉片和巧克力曲奇。苹果多多（2018年3月推出）：在经典麦片基础上增加4倍苹果干，拥有独特的清爽酸甜口感。乳酸菌风味（2018年8月推出）：每50g含5亿个植物乳酸菌，添加蓝莓干、蔓越莓干、南瓜子仁。减糖风味（2018年10月推出）：在经典麦片基础上减少糖质25%，同时添加了豆乳，提升口感。抹茶风味（2019年3月推出）：日式小清新的抹茶风味，香脆谷物夹杂果香和茶香。咖喱风味（2019年7月推出）：浓郁的咖喱风味，清爽咸脆。芒果风味（2019年10月推出）：在经典麦片基础上增加果汁和果酱浓缩的芒果干搭配椰子肉。黑豆青大豆（2019年10月推出）：在经典麦片基础上增加黑豆和青大豆，提升营养。纯麦乐风味（2019年11月推出）：精选优质谷物，不添加任何果干，享受纯正麦香。而卡乐比表现在另一主营产品薯条方面更为明显的变化则是包装。从1.0版零食到2.0、3.0，为了适应当下快捷、简约潮流，卡乐比包装从量贩到便捷到小包装。尤其改观了女性消费者对薯条的掉渣，脏手等固有印象，满足了其对于干净、美观的需求。卡乐薯条包装变化细翻卡乐比公司的财务报告，可以看出卡乐比公司历年研发费用率均保持在1%左右。正是这同步增加的研发费用，保证卡乐比能够紧跟健康、减肥、便携、颜值等趋势高速研发新口味、新包装。卡乐比研发费用占比___稳溯源、稳供应，从源头抓住消费者的心___最近一次全民对卡乐比网红麦片的负面认知是2017年的“315”。面对315质疑时，卡乐比官方毫不犹疑给出官方说明表明遵守中国法规，以正规官方渠道出口，并且给出了“溯源码”识别认读详细说明。只是315的威力太大，没能让大多数的人冷静看待溯源，只是“东京都”三字就当即做下“扔进垃圾桶”的判断。答复315事件卡乐比官方说明4个月后的同年7月24日，卡乐比官方以“北海道产”印上包装，并且再次提及溯源的时候，我们才认识到这溯源码可以让我们追溯到每一条产线，每一块产地，甚至还能了解其中的成长过程，实现从产品原料、生产记录、制造工序到途径、检查、测试全部公开透明。卡乐比煞费苦心在旗舰店上做了“土豆寻根记”的故事来给所有的消费者科普卡乐比在溯源方面的用心，让消费者知道卡乐比一直在用心做安全的食品。“土豆寻根记”节选溯源溯的是供应，是原材料，卡乐比的采购和生产也被多方津津乐道。卡乐比在采购方面采用集中采购的方式来实现原材料和包装材料的整体降本从而间接保证消费者最终购买价格可控。并且，卡乐比与供应商签署“合约种植”，持续关注种子、田地到原材料的分配，给予供应商种植技术、IT技术支持从源头保证原材料的稳定性和价格的浮动线，也为产品的溯源提供的基础信息。卡乐比支持种植中使用GPS定位卡乐比在生产加工方面则通过强化监控、比对等手段保证生产规范。为了避免杂物混入，在所有原材料制作前和产品出厂前用X射线检测仪进行检测，同时在生产线上设置监控摄像。为了杜绝包装和内容物不一致的现象，引进了基于信息与通信技术的“防止作业失误比照系统“，读取印在包装上的编码，然后比照内容物和包装上印的名称是否一致。“匠“心比心，卡乐比紧跟潮流，高效创新，对外花式营销，对内全面管控，让你眼之所见都是卡乐比的软文硬广。让你胃之所感都是卡乐比层层出新，让你心之所定都是卡乐比的匠人心意。每一天，都贡献自己的心智由卡乐比的麦片、薯条来掌控，期待卡乐比更加美好的明天。数据主要来源为卡乐比2019年报及卡乐比官方网站、微博欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.comEND相关原创推荐朝日啤酒 : 创新中坚持品质，高效中不忘发展从伊藤园的发展，看中国茶的第二曲线创新机会扫描二维码，关注原色，获取更多行业洞见与企业案例

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2020-04-07