延续上次的文章，数字化转型五步走，上次我们详细说了第一步，需要对公司现有企业文化、人才、组织进行评估，判断是否匹配公司数字化战略的要求。第二步，根据评估结果，基于公司数字化战略进行公司文化转型。今天我们详细说说后面的三步。
第三步，根据战略和文化调整，驱动人才的数字化转型
根据评估结果，数字化战略和文化调整要求，驱动数字化人才转型是需要重度还是轻度调整。
如果仅需要轻度调整：
- 只需要在公司人才素质能力要求中加入数字化技能要求，如数据建模与分析、技术软件工具使用、变革管理等
如果需要重度调整，则需要：
- 公司重新定义领导力模型
- 构建人才供应策略
- 绩效评价激励方式改变
下面我们把这3点详细说说。
1、在数字化时代，重新定义对领导者的要求。
光辉国际在《中国的数字化领导力》报告中，经过对领导者的测评分析，得出了绩效突出的数字化领导者的能力、特质、驱动因素【2】。如下：
根据根据光辉国际数字化领导力测评分析，将1,700 多位中国领导者与数字化领导者的特质进行比较，可以看出与全球数字化领导者相比，中国领导者塑造组织架构能力强，而在管理不缺性定、创新能力上还有较大发展空间。
2、数字化人才是转型关键，但人才总是稀缺的，企业需要提前规划战略性人才。
在数字化早期，企业面临巨大数字化人才“缺口”。在早期，企业主要通过购买、借用来补充人才缺口；但从长期来看，大部分标杆公司自建数字化团队，内部培养数字化人才。如下是施耐德的数字化培训体系：
3、在数字化转型过程中，公司还需要重新审视和调整现有绩效评价体系，更好的吸引保留数字化人才。
第四步，组织架构是否需要调整，主要取决其与数字化战略的适配和业务的协调一致
（图片注释：协调一致）
数字化战略、文化、人才是驱动，组织架构是否需要调整，主要看与公司业务文化是否协调。以富士康举例，如果富士康的数字化战略是“更有效率”。那实现方法可以是通过工业4.0和机器人的方式。那组织架构是不用改变的，目前科层制的组织架构非常高效，可以支撑数字化战略。
但相反，如果富士康的数字化战略是“做产品”（如手机等消费电子）。那实现方法则需要具备产品的设计、研发、制造及销售服务能力，产品将成为富士康的第二曲线，将来可能成为主营业务。在这种情况下，富士康的组织架构需要改变：或者对现有组织进行改造，或者另外重新设立“产品”组织，也需要打造新文化。
第五步，文化、人才及组织数字化转型是一个持续迭代的过程
文化、人才及组织数字化的转型不是一蹴而就的，而是需要持续迭代发展的。伴随着企业数字化战略的推动，业务/技术的数字化转型。文化、人才、组织向数字化方向滚动迭代发展，并不断支撑业务/技术的数字化进展。在滚动迭代发展2-3年后，即使企业文化、组织没有颠覆性变化，但也能看到企业整体数字化程度上升，人才数字化技能是有显著提升的。
最后，总结一下UANSER的数字化文化、人才与组织转型方法论
Uanser的数字化组织转型方法论包含：数字化文化、人才、组织的转型。其中，数字化文化氛围的营造是根，组织架构的调整是形，数字化人才供应和领导力是数字化转型的关键。数字化文化、人才、组织转型与业务/技术转型同步展开，并持续迭代发展。
作者：原色咨询|窦慧
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本文发表于
搜狐网新闻 https://www.sohu.com/a/421676601_120747993
腾讯网新闻 https://new.qq.com/omn/20200929/20200929A0AWPX00?tbkt=D&openid=o04IBAJzdB7ft9gcJYyTo-Ygca3U&uid=100206226335
凤凰网宁波 https://nb.ifeng.com/c/80AHgnF0QS0
百度新闻 http://baijiahao.baidu.com/builder/preview/s?id=9705904139405175303
东方财富 http://emcreative.eastmoney.com/Fortune/V/Share_ArticleDetail/20200929230612871024840
IT168 http://print.it168.com/a2020/0930/6349/000006349437.shtml
