这是最多最普遍的模式，常见于ToC的品牌连锁零售企业。在这种模式下，加盟商的第一定位是品牌商的渠道延伸，是触达终端和ToC销售的主体，是以品牌为主导的全价值链中的一个重要组成部分，主要任务就是帮助品牌商完成价值链的闭环。

品牌方掌控品牌宣传、研发设计、商品/服务获取、连锁渠道管理、门店运营规范和业绩管理等；加盟商，首先起到经销的作用，大部分情况下会订购和买断品牌方的商品（也有的是类VMI的寄售模式），然后，再独立完成终端的销售；在品牌方的整体业务运营中各加盟商之间彼此独立、互无影响。

渠道加盟模式之下，加盟商与品牌商的合作方式主要分为三类，适用于三种不同类型的价值链：

渠道加盟模式下，各个加盟商有明确的地域划分（销售辐射），有标准的配置要求、操作规范、和业绩要求；但在完成销售或服务交付的过程中，都是由每个加盟商自己独立完成，不存在加盟商之前的协同合作关系。极少数情况下，会由品牌方主导进行加盟商之间的商品库存调拨，但这取决于品牌方对商品的话语权，即品牌方与加盟商之间是买断关系还是寄售关系；也取决于商品的特性以及品牌方的管理深度，看品牌方选择对渠道内的库存进行统一管理和协调。

大部分优质的连锁品牌都是从直营或者类直营起家，在摸索并打造好企业的供应、运营内功之后，开始走向加盟的扩张和复制。连锁品牌提炼出既有的直营经验，通过建立督导、帮扶体系嫁接至加盟商门店，帮助加盟商快速成长；加盟商转化个体经营思维，遵守品牌商的连锁规则，与品牌商同为一盘棋，同损共荣。从直营走向加盟的路上，品牌商及其员工都经历巨大的思维转变：品牌商慢慢稀释自己的介入程度和介入方式，员工则从对加盟商的管理者逐步走向服务者，将经营的主动权更多地赋予加盟商，通过加盟商的成长带动加盟商生态反哺品牌商。

这类加盟模式，不属于连锁模式，最普遍的就是出现在快递物流行业中，以四通一达最为典型。品牌方(盟主)在追求网络拓展和销售收入的同时，也非常注重全网的运营协同和利益平衡，是维护全网稳定运行的统领者；加盟商的利益也会受到全网运作的影响，彼此关联。

网络加盟模式如下图简示：

在这个模式中，品牌方（盟主）负责全网地规划和布局，制定全网运作的“游戏规则”，包括运作标准和总部与加盟商、加盟商与加盟商之间的利益分配规则、奖励处罚规则等，同时，总部还会掌控主干网的运营，包括一级分拨场地和干线车队运营。

各地的加盟商以网点的形式，主要负责当地的企业客户开拓与销售、末端揽派和客服等。部分加盟商也会负责区域内的集散点运营和支线运输。

从业务的全链路的结构看，至少由 揽件方+始发地分拨场+干线运输+目的地分拨场 +派件方 等多方的共同参与和运作。因此加盟商是不能独立完成一笔业务的全程运营的（除非始发地和目的地在一个加盟商的地盘内，不需要去干线分拨场进行中转），他是网络中的一个节点，与总部、与其他加盟商网点之间存在千丝万缕的利益关系和作业关系。

也正因此，加盟商对地域边界、结算规则，奖惩规则等比较关注，尤其是当快递中出现物件破损、延迟、丢货等纠纷时，如何判罚，责任归谁，这些都直接影响到加盟商的利益。因此在此模式中，总部就必须起到仲裁者的作用。

大部分快递企业在形成的过程中，是从地域快递公司通过对发线路逐步构建出网络结构的，也就是先有地方再有总部的；所以起初一级分拨场也都在加盟商手里；随着规模越做越大，市场对快递的时效、品质要求越来越高，为了更有效的提升全网运作效率，避免因地方加盟商的局限造成对全网利益的损害，这些快递公司先后进行了大改革，即把骨干网上的运营场地收归总部所有，由总部及其设置在各地的直属分公司统一负责运营，从资产所有权上到运营管理上，形成一张高效运作的骨干网络，从而很大程度上保证了全网的时效。

这种平台加盟模式出现的比较新，是有显著互联网标签的新业态，也比较受投资方关注。典型的有三类：

这些平台都是轻资产的，自身并不参与对交易商品或服务的设计研发，只是搭建桥梁，然后通过互联网模式整合社会资源来满足供需双方的触达需求和交易需求，从而打破了传统的消费习惯或交易习惯。因此平台模式大部分情况下都出现在服务类行业。

平台加盟模式，将原本分散的社会资源，如货车车队、出租车司机、摩托骑手、独立健身教练、独立顾问等，无论是企业或是个人，以加盟的形式加入某个品牌的平台中，在经过平台的资格认证之后，正式成为服务交付资源的提供者，负责平台发起的供需匹配成功后的实际交付工作。一旦获得订单，则独立完成交付的全过程，比如滴滴司机完成乘客的接送，外卖骑手完成餐饮的上门配送，独立教练完成对学员的健身辅导等。

这个模式下，平台企业是品牌的创立者，是业务规则的制定者和管理者，负责制定业务基础规范，仲裁交易和交付过程中的各种纠纷事宜等；平台企业还需要承担全部的市场销售职能，由各地分公司的销售人员开拓市场，把供需两端的商户和客户拉上平台，而此模式中加盟商通常是不需要承担市场开拓和销售的任务的。

加盟商接受平台的授权，使用平台品牌进行经营，由平台提供业务订单。其中除了滴滴司机或健身教练这类完全是个体加盟的方式以外，其他的供应资源个体都是归属在某个加盟商下，形成“平台-加盟商-个体资源”的形式，加盟商负责管理属下的个体资源，包括招募、培训、任务分派、业绩评估、团队士气以及人事劳务问题等。

平台的加盟商也存在区域的划分，比如美团饿了么旗下的加盟商都有明确的服务半径覆盖，围绕一个区域内的商户负责一定距离内的配送，这个业务规则都是平台通过模型制定好，在订单分配时严格遵循的。不同于网路加盟，平台加盟商也都是独立完成交付，其利益和业绩与其他加盟商的运营表现没有直接关系。

以上总结了三类最普遍的加盟模式，概括如下：

上述每一类加盟模式下，有相似的管理之道，也有完全不同的经营难题。品牌方（盟主或平台）与加盟商（主要指企业加盟，非个体加盟）之间的“爱恨情仇”也是从这个模式诞生的第一天开始就困扰业界。有的经过不断的磨合、改革和创新，已经走出比较稳健的道路；而有的还在摸索中。

我们最多听到的是：品牌企业感慨加盟商不好管，既希望他们听话，又希望他们能承担职责，但加盟商总是提各种条件，或者总是经营不善，无法配合品牌完成业绩。而加盟商，则经常抱怨自己赚钱少，总部支持力度不够，市场不好做，太累，但总部给的指标压力又越来越重 ……

这些埋怨或指责深挖下来主要归于以下几个方面的问题：

• 品牌企业价值观是否得到加盟商认同；

• 品牌方对加盟商的定位是否准确和清晰；

• 品牌方与加盟商共创共建过程中双方的能力与权责；

• 品牌方与加盟商利益分配规则与实际执行情况等。

本系列的后续文章，将聚焦第一类 “渠道加盟模式”，抓住加盟商全生命周期中的核心点，深入分享常见的问题及其解决之策。