前段时间看到一篇文章讨论为什么华为选择了责任中心而不是阿米巴的管理模式。正巧这几天也在和朋友讨论如何通过改变责任中心定位去鼓励员工提高产出，降低成本。其实无论是责任中心还是阿米巴，从财务角度看，这些都是管理会计的范畴。
美国管理会计师协会(IMA) 定义的管理会计范畴包括：规划、绩效、控制和分析决策。
因此企业要搭建一个有效的管理会计体系，需要做到这16个字：“始于战略，落于绩效，基于核算，呈于报表”
始 于 战 略
战略是思考和设计管理会计的源头：
“企业的长期/短期目标是什么”？
“我们要实施哪些举措”？
“要鼓励或者避免什么行为”？
….
这些问题的答案是后续管理会计体系设计的校验标准。有明确战略方向的企业才能真正用好管理会计工具。
成长期企业的管理会计一般偏向于引导员工开疆扩土；而成熟期的企业则会平衡投入和产出的关系。例如，为了推广新产品，收入按双倍计算；战略性亏损产品有成本补贴等。
落 于 绩 效
这里说的绩效，是指完整的企业绩效管理，即BPM (Business Performance Management) 或者EPM (Enterprise Performance
Management)。完整的企业绩效管理其实包含了战略规划到执行监控的完整闭环。
战略规划形成的战略目标和举措需要组织承接，承接的组织自然就承担了相应的组织绩效。讨论组织绩效时候的核心问题，就是组织的定位。
责任中心定位 -“落于绩效”中的核心环节
组织是管理会计的核心维度。管理会计中很重要的一个话题就是组织的责任中心定位。
1、经典的责任中心定位是依据组织职责来区分收入中心，成本中心，利润中心、投资中心等。这种模式在大部分企业中依然是主流，其优点就是简单易管理。
责任中心
2、另一种模式是将价值链上的组织均视为利润中心。（阿米巴模式就是基于这种模式）
这种模式的优势在于可以更好的调动组织的积极性并培养员工的经营意识。但是由于管理复杂度较高，并不容易实施。这里的复杂度主要体现在几个方面：组织颗粒度、内部定价方法、管控和分权的平衡。
组织颗粒度：
组织内做到“力出一孔”才能实现“利出一孔”。
在京瓷，稻盛和夫先生将制造部门的阿米巴设置到了工序。而海尔的“人单合一”的颗粒度更小。
【难点】 这个颗粒度设置的太大会激励不到该被激励的人，而太小又增加了管理幅度和难度，且有可能因为小到无法自我改善而失去管理意义。
内部定价方法：
内部利润中心化必然会产生“内部交易”，有交易就需要定价。
上下游组织的服务内容比较明确的，相对比较容易确定标的。定价的依据可以是历史成本的加成，可以是市场上的价格，可以是基于目标和预算值，甚至可以是“买卖”双方自行商定的价格。
【难点】由于组织之间可能存在区域成本差异、季节成本波动等因素的影响，要制定一套公允的交易价格需要花费不少心思。
管控和分权的平衡：
这里的权力平衡主要集中在定价权和资源配置权。
定价权集中与下放
集中的好处是能够全局管控，把握大局。总部可以根据战略、市场、竞争等需求，通过价格这双“无形的手”来调控。但这对总部管理的能力要求很高，需要对一线和市场的动态有清晰的认识。
在市场化比较充分的领域，也有企业将定价权下放。这样做的好处是一线能根据自身情况来调整自己的经营，比较灵活，也更能被接受。但问题在于局部的最优未必能换来整体的胜势，所以总部的干预依然需要。
【难点】 两种模式均有利有弊，在什么阶段应用什么样的方式，总部需要结合实际情况、自身的能力等进行权衡，并适时调整，而非一成不变。例如：很多加盟制物流企业在早期采用就是放权模式，这一定程度上激发了区域的活力。而在这些企业总部管理能力提升之后，慢慢又开始收拢这部分权力。
资源配置的权力集中与下放
资源配置的权力是另一个需要平衡的地方。
当大多数企业对核心资源采用集中采购的情况下，利润中心在资源成本上几乎是没有多少调节余地的。完全集中对于生产制造或者服务提供部门来说，形成的是操作中心管理模式。组织只需要关心效率的提升。完全放开的方式又是另一个极端，结合定价权放开的话，就成了生态圈模式。
【难点】 总部同样需要多因素考量，权衡利弊，选择合适的模式操纵资源配置的权力。
由此可见，利润中心模式的设置和运作，是比较复杂而且有相当难度的，如果上述三个方面（组织颗粒度、内部定价、管控与分权）的权衡没有考虑周全而贸然应用，会使企业日常运作陷于互相扯皮、投入高于产出等境地，得不到预期的管理效果。
基 于 核 算
“基于核算”的核心是在财务核算数据基础上创建用于分析、决策、评价的管理会计数据，确保各责任中心的表现不脱离企业实际的运营状况。
将管理会计所需要的要素，借助一定的信息工具，在核算体系中体现。脱离财务核算的管理会计可能造成除了老板没达标，各部门都达标的尴尬局面。
但另一个方面，管理会计又需要很多财务核算不包含的数据。诸如分摊、结算等方法在管理会计里被大量使用，这里需要决策者对提高精确度所花的精力和成本，以及其所带来的管理收益之间作出平衡考量。
例如：如果要分解不同货物的卸车成本，重量、体积、件数都会影响卸车效率。虽然可以花精力去拟合出一个数学公式，说明这三个变量的影响程度。但管理上其实很难应用这个逻辑去和一线人员解释。所以实际应用上，在这三个变量中找相关性最高的那个作为分解依据就够了。
呈 于 报 表
最后，管理会计结果需要通过有效的报表形式呈现给各级别的对象。领先企业都有成熟的管理报表体系。
这里值得一提的是，如今的报表，拼的是速度。当年稻盛和夫就抱怨得到的报表几乎毫无意义，就是因为报表揭示的都是一个月前甚至更久前的事情。
企业的经营每天都在变化，要求以更高频率（甚至以天为单位）提供管理报表信息给各级人员将是未来管理会计工作的一个重要使命。
结 束 语
“始于战略，落于绩效，基于核算，呈于报表”
管理会计是一门科学，有足够的案例和标准的方法论。但设计却要结合人性，考虑每一种方案背后可能激发的行为取向。所以选择管理会计的模式也可以说是一个管理哲学的问题。
稻盛和夫先生提倡的阿米巴模式和西方传统责任中心的管理方式，本质上就是哲学的差异。华为的任总曾经认为稻盛和夫将这套管理模式引入中国是很了不起的事情，但最后华为选择的不是同一条路。
从企业本身发展来说，初创期规模不大的情况下，一般不需要去思考复杂的管理会计问题。随着业务的扩大，战略和组织也会不断出现调整，这时候对管理会计和报表的需求会增加。
但要注意的是，关注的重点依然是如何让管理人员能快速的决策和投入工作中，过于繁琐的管理会计往往让大家疲于应付内部的流程，得不偿失。到了企业的成熟稳定期，对于管理会计的需求会更明显，也更细致。
总的来说，管理会计的最佳实践是与时俱进不断迭代的。从自身战略出来，结合企业发展阶段，就能设计属于自己的“阿米巴”。
