未来10年，民营企业更加需要关注宏观经济趋势对自身商业模式产生的影响。

基于“新常态”、“供给侧结构性改革”等中长期判断和策略，我们建议尚未建立产业链控制力的企业，在短期内完成市场端的收官之战，同时向产业链上游进行转移。

收官之战表面上显示为一种全面进攻，但战略资源开始后撤。

策略1：进攻的同时，收缩活动范围

企业发展的第一要务是持续的增长，而增长的方式有多种多样。

基于“新常态”的判断，首先要调整进攻的策略。

比如，导入以加盟为代表的多种模式创新，包括加盟、特许经营、合伙、承包等各种激发前端动力的合作模式。

扩大战场的同时，降低进攻的资源消耗。

企业通过引入拥有补充资源（门店位置、投资、客户、低成本运营能力）的加盟商，将一部分前端的成本降低。

同时，通过这种模式扩张的过程中，形成更广更深的市场覆盖。

从外部看到的是更大的销售力量，是一种进攻。

但公司本身是从前端逐步撤退的，在这个过程中不少公司还采用的直营转加盟（合伙、承包）过程中不仅降低成本，还可以收回前期大量的固定投入。

主要采用直营（自营）销售模式的公司，过去积累了很强的销售管理能力。

但是随着市场成本、前端运营成本以及人力成本的持续上升，自营销售模式的扩张基本上到了天花板。

在进入新市场时，可能还需要通过直营旗舰店等方式建立品牌和营销活动，更多的销售组织需要以加盟为代表的多种模式。

在导入加盟模式的时候，当然绝不是“甩手”。加盟商拥有的是资源和动力，但能力和遵循企业规范上不足。

企业在逐步后退的过程中需要建立对加盟商赋能的能力，同时新建对加盟商全生命管理的新能力。

(原色咨询FLM: Franchise Lifecycle Management）

策略2：通过数字化穿透管理

导入加盟模式，很多企业会担心服务水平和品质下降的风险。如果只是简单的甩包袱加盟，一定会导致各类问题频发。

除了前文所述，需要导入加盟商全生命周期管理，由于现在技术的成熟和商品化成本降低，大量数字化工具可以帮助品牌企业穿透加盟商的管理层级直接触达消费者和门店。

O2O推动的各类技术，实现会员的线上线下打通，确保会员由企业统一运营。解决了过去品牌企业无法触达真正消费者的问题。

物联网相关的技术帮助企业穿透到门店的精细化管理。无论是智能摄像头、智能感应等技术用于对客流、商品以及店员行为的管理都有了很多解决方案。

只要实现了对会员的全渠道触达和门店的数字化管理。企业在战略资源上的后撤就不会导致客户服务水平的下降，如果能够更多利用好加盟商的“动力”，在客户服务满意度上更应该得到提升才是对的。

IBM曾经提出的FOD（Front office digitization）理念，现在正在被各类品牌零售企业实现。

门店从选址、现场运营到后台管理基本上都已经在数字化解决方案的覆盖范围内。

帮助品牌零售企业实现“穿透”管理。

策略3：收缩时，专注产品和运营效率

企业在收缩活动范围的同时，一方面需要支持更大的战场同时需要服务好新的客户（加盟商）。

将公司的战略资源（人才、技术、资金等）集中到产品和运营效率的提升上，而将市场创新和服务创新交给合作生态。

优秀的企业开始注重真正的产品设计和运营。从只关注营销创新到关注真正的产品创新，需要的还不仅仅是战略资源倾斜而且需要组织文化等多方面的配合。

毕竟，营销创新见效快，而产品创新更艰难。

运营效率是新的战略能力。

比如食品零售企业，在门店加盟增加拓店（也包括线上）的同时，更加集中进行商品计划和整个采购供应链的整合。

无论是与批发商、工厂、原产地乃至配套的其他服务商形成更深度的联盟关系是需要长期建设的过程。

而且随着前端生态化，要做到产销协同的难度增加，更需要在供应链运营以及原产地采买等方面建立更强的优势。

产品和运营创新在各子行业差异较大，我们就不展开了。

策略4：收缩时，转移战略控制点

企业在向上游迁移的过程中，战略控制点一定会发生变化。

比如，以前直营的公司，大量的门店是自己的战略控制。如果战略后撤，需要在线上建立自己更强大的会员运营保持在前端的战略控制能力。

原来采买为主的模式，可能需要在产品研发抑或是原产地上建立新的战略控制。

更大的概率甚至走向了主价值链之外的领域。

比如，食品零售企业往上游迁移的过程中，配套的加工技术、微生物技术和特殊产地成为了新的控制点。

有些上游企业是具有很强垄断优势的，比如货代行业的上游是船公司。所以货代行业在向上游迁移的时候，将周边的报关、保税仓、IT、金融等作为了可选的新战略控制。

对于企业而言，最难的不是发现新的战略控制点，而是放弃现在的战略要地。

总结

宏观经济趋势的确定性是很明显的，我们建议发展不错的民企：

顺应趋势主动调整业务模式，将战略资源和核心控制点向上游转移，为下一轮发展打下基础。