如何评价企业的流程标准化建设是好是坏？除了关注他们的业务标准和服务体系外，我个人觉得最简单的方法就是看企业的人是否能够逻辑一致，行为一致，外界对他们的认知一致，需求一致。也就是企业像打造产品一样通过流程和标准化管理塑造了管理成熟度极高的企业员工和业务规范。曾经有朋友问我，在所经历的流程管理项目中，哪些是比较成功的，如何才能做到成功？想想5年前在德邦做的流程标准化项目，已经过了项目敏感期，且这里的故事在《借力咨询》中多有提及，在此分享一下德邦的流程建设所经历的典型故事和有关启示，这些年虽然很多人都有了很大变化，还是叫做“我们的故事”吧，也以此怀念那些伙伴们和一起渡过的时光。在此也庆祝德邦经历漫长的过程后终于IPO过会成功，上市在即。

项目建设时，我把德邦的流程管理定义为“四化”建设：

无论在流程建设的任何阶段，清晰的组织设置和明确的职责是企业运营和流程体系成功的重要保证。在德邦流程建设时，流程框架的设计几乎没有争议，很快通过，但是找流程责任人则不是容易的事了，最后总裁拍板才确定下来。大家争议的焦点，主要就是从个人角度无法承担流程所框定的事项。 流程建设初期首要明确的就是流程责任人权责，保证流程有人管。根据流程级别不同，可以对应不同层级的管理人员。在流程推广和设计期间，可以企业项目组织形式，保证企业内部快速形成共识，并利用速赢的方法推动流程变革形成企业的“流程氛围”；最后企业应形成长期的运营优化和流程管理组织，保证流程长期有人管，流程绩效持续提升，建立流程管理和推进机制。BTIT 是被证明卓有成效的管理机制。

通过流程标准化建设，实现企业内部的操作、运营、管控的高度一致性，打破部门壁垒实现业务协同，将个人能力转换为组织能力。 流程标准化必然伴随企业知识的显性化，从而可以保证企业取长补短，通过内外部的对标，凝聚企业优秀的管理经验，从而保证企业营运质量的稳定性，提升客户满意度，在企业扩张过程中，才能够建立持续、长久的优势。

随着信息技术的发展，其在营运和流程领域的作用也越来越重要，在某些行业，甚至可以起到引领业务的作用。IT 系统首先可以固化业务流程，是流程落地的硬抓手。员工在流程执行过程中，总有各种各样的例外和惰性，IT系统的节点设置可以使流程的执行成为必然。 其次，信息技术的应用可以促进业务的效率和风险监控， E化的流程可以避免一些无效的操作，共享数据，及时监控，从而提升流程的执行效率。最后，数据化的呈现是流程持续更新和改进的基础，也是指导流程优化的客观依据。

没有监控，没有考评，往往就会让优秀的流程平庸化。建立切实有效的流程管理机制，设置合理的流程绩效，并将其结合到组织和个人的绩效考评中，是企业不断提升流程成熟度的最有效手段。企业应该通过常设组织进行流程的常态监控，保证在流程建设中，任何时候都有人管，有数据，有结果，有考评。

下面的这些故事，是在德邦流程项目中一些真实发生的典型性故事，其中的启示供希望推进流程建设和标准化管理的朋友参考。

记事1：“被从机场叫回来参加培训的副总”—调动总裁及高管来驱动千军万马

5年前，第一次在德邦组织流程标准化培训和研讨，培训开始前，对于总裁来说，“流程和标准化管理”也是知其重要而不知其如何搞。但他还是怀着搞清楚的心态，万忙中抽时间参与，本以为也只是一场报告会而已。但项目组并没有以理论化的培训来组织会议，而是解构、优化他们天天发生的“清仓”流程为出发点，并把让老板“烦恼”的“合同流程”作为课堂作业。清晰的客户目标，亲自的细节梳理，明确的优化收益，用总裁事后的总结说，“一下子让他顿悟了流程标准化管理的重要性，这样的培训价值1000万”，也一下子意识到了管理层在流程中的作用，在课间休息时，对会议组织者指示，“让所有总裁直管人员参加后面的培训”，当时有个副总正在机场，准备出差，被要求取消行程，回来参与研讨会。所有高管和职能人员极其认真的完成了两天的培训，为后面展开的为期两年的流程标准化变革推进奠定了良好基础。当时德邦4万人，2700个网点，如何让4万人整齐划一，并奠定未来的大企业管理基础，是流程标准化管理的目标。为了做到这一点，当时项目组确定所有一级流程责任人由总裁直管人员担任，所有部门主管作为二级流程责任人，参与到流程梳理当中，并向一级流程责任人汇报，而一级流程责任人在项目里程碑向以老板为首的流程管理委员会汇报流程改进结果。在过程中，总裁身体力行以普通一员参与到“接送货流程”的所有梳理过程中。

启示录：在公司里，能调动千军万马的人都是位居庙堂之上，而流程管理又是百姓家事，离他们似乎又有点远，如何让他们充分理解、认可、并乐于担责和推动就是当务之急，做到这一点，需要公司统帅的魄力和认可，也需要指挥官的执行力，项目组需要做的是建立让他们充分参与的保证体系。

记事2：“安兄安否？”—标准化不容易，方向对了，初心不变

流程标准化中重要的内容是操作标准程序（SOP）设计。在德邦设计“变更单”流程标准时，面临的背景是每天超过30%的运单都需要变更，花费了大量的人力物力，更为重要的是造成货物的运输时效、操作效率、客户体验大打折扣。为了有效推进业务和操作的标准化管理，流程管理组对变更单的问题、根因、相关影响进行了深入分析，根据公司的业务操作要求，进行了深入优化，制定了更为科学合理的操作标准。由于德邦人有个很好的文化，大家在内网平台上可以知无不言，和其他所有变革一样，新的操作标准在公司内网平台公布后，在德邦引起了巨大反响。当时变更单的新操作标准公告竟然成为当时跟帖量最大的记录，记得有77页的跟帖，针对业务的讨论，这个效果绝对是空前的。负责方案设计的负责人名字中有个“安”字，有个著名的跟帖是“安兄安否？”，颇有世界大乱的感觉。但流程管理组充分论证方案的可行行，从客户、公司视角出发，认为只要执行，符合公司、客户的价值，在取得总裁、副总裁的支持下，坚定不移的推进执行，推行两个月后，变更单的比例立竿见影地下降到了12%，单单直接成本节约上就可以为公司带来近千万的收益，而运营质量也得到了很好的提升。“安哥”终于可以安稳睡觉了。

启示录：大多数人都习惯于既有的操作习惯，新的变化和操作变更必然会先引起抵触的感觉。但如果流程设计以流程（客户）目标为出发点，只要找到合适的推行方法，必然也会带来大家的认可。不适的感觉只是暂时的，不忘初心，坚持正确的方向，必然会有收获。当优化的流程被认可时，公司的管理就会跃上新的台阶。

记事3：“13太保出征”—组织保证，才能事有所属

在德邦的流程建设中，经历了流程设计和流程推广两个大的阶段。在流程设计完成后，在总部成立了流程管理部，负责流程设计、检查、评估；为保证流程标准化的顺利执行和行为固化，而更为重要的变化出现在区域管理组织。在流程推广之前，各个区域并没有负责运营标准化的常设组织，经过和人事部门及公司管理层的多次沟通，在各个区域组织成立的标准化推进组，当时12个事业部先确立了一个标准化推进专员，加上总部的流程推广组长，当时我们称之为流程推广“13太保”。经过了一系列培训后，13太保正式誓师出征，在出征大会上，大家身着一致的充满激情的红色T恤，颇有一番大战来临的感觉。事实上，在推广过程中，13太保确实也困难重重，由于当时推广组专员级别都不高，又要驱动事业部总裁等高级管理人员，在德邦也是开天辟地头一遭，很多行动方案也都是摸着石头过河。好在从总裁到区域管理人员都给予了充分的支持。在为期半年多的推广过程中，各方面的工作都取得了预期的成果，由于出色完成了在全公司完成标准化建设的任务，标准化推进组也成为德邦区域的常设机构，推广组长也正式确认为高级经理编制，13太保也都在事业上有了很好的发展。

启示录：总结多个流程管理项目，凡是很成功的企业，在流程设计和推广期间都应成立常设的组织部门，所谓组织保证才能够事有所属，人有所责。由于流程建设不是一朝一夕的事情，常规的部门可以保证让组织上真正有人持续的把有关工作进行到底。虚拟的流程管理委员会也需要有个执行机构。最为重要的是，这个组织可以表达公司对于标准化管理的决心，在公司范围内投递出不成功誓不罢休的意愿。

记事4：“总裁挂帅的系统上线领导小组”—真正的一把手工程，IT系统化才是真正固化的流程

在德邦真正一次性影响千军万马的工程是FOSS系统（德邦业务核心系统）上线，为保证顺利上线，总裁直接挂帅，成立系统上线领导小组。而所有区域标准化推广小组成员都成为推广小组的核心成员。新的系统事实上都在原有业务流程和操作规范都有了很大变化，对于这些新规新政，大家在系统上线前，已经通过标准推进化小组把很多业务变革和流程变革进行了前期推广，除IT系统“硬”变化之外的标准，已经通过各种渠道进行了适应性推广。但在此期间，流程管理部和标准化小组花费大量时间进行监控，利用公司的各个平台进行宣传和评估、排名，人为的管理痕迹还是很明显。FOSS 系统的上线真正把业务规划和运营标准固化下来。在系统上线后，大家在流程执行中，最常说的一句话就是，系统要支持。为此，德邦在流程管理和FOSS 系统上线后，借鉴IBM的BTIT管理机制，在公司建立了BTIT组织，从组织上保证和落实了业务管理变革和IT的紧密结合。

启示录：IT 系统是企业固化流程的最有效工具，它是管理的“硬手段”，虽然流程面对企业业务上的各种“事”，但绕不过执行的“人”，无论管理逻辑设计得多周密，有人的地方就有思考的处理空间，面对业务活动时，少不得动些“活思想”，积累多了，可能流程就没有那么严肃了。而将优秀人员的优秀思想抽象出来，落实到执行力超强的系统当中，就可以在企业内部不断凝聚最优，从而创造出超一流的执行力，当然IT系统本身也需要不断“进化”，这个就靠类似BTIT的组织来保证。

记事5：“总裁的新年致辞”—唯有上升到公司意志，才能长治久安

在2013年的面向全体管理干部的总裁新年致辞中，总裁将流程的严肃性进行了言简意赅的阐述：“对于那些业绩不好的员工，公司可以给予时间进行培养、培训，业绩逐步提升，只要做得好，照样升职；但对于那些违反公司流程，不按公司规范、标准做事的人，无论是管理干部还是员工，一律一票否决”。不但这样讲，也落实到具体举措中，德邦实施的是PBC绩效考核机制，每个季度评估每个员工绩效等级，一方面，将所有关键流程绩效落实到各级管理人员和员工绩效评分中，另一方面还根据流程管理部的评测和监控，对于有流程违规行为的员工直接降级。在流程管理部的工作例会上，总裁甚至要求通过流程检查，要直接影响到总监级别的管理人员。正式通过这样近乎严苛的管理要求，保证了德邦运作的标准化长期有效执行，从而保证德邦“高质高价”的管理理念，在实现了德邦5年内40%以上高速增长的同时能够保证一流的质量，从4万到发展到10万人，能够做到行为、流程整齐划一，服务质量行业第一。

启示录：流程标准化的推进不是一时心血来潮，企业需要的是长治久安。必须从企业机制上建立长期的监控和保证，让员工从行为上的被动执行进而转变成意识上的自发。在这一点上，德邦和华为等优秀企业都借鉴了IBM这个百年老店的先进管理思想，不是把流程标准化当作口号和一时之行为，而是在组织、流程、绩效评估上持之以恒的坚持。

以上的旧事让我们看到企业的理念、企业家的意志力、完善的管理机制、最佳实践的学习、系统的保证等各方面的综合努力才能造就一个企业的卓越运营体系，从而使企业更为优秀。