70后的“老年人”，爱情观是传统与现代的结合相互尊重，人格平等，独立自主，无私利他这些是我们70后，对爱情和婚姻的一些看法与客户的关系很自然的也带有典型的70后特点而且我发现，原色咨询三年来与客户的关系最合适的类比，还真是“恋爱” 一段健康的感情，首先是相互尊重，人格平等美设国际（海运拼箱行业领导者）创始人COO吴征怡女士如是说：“和原色咨询合作三年以来，我们觉得有三点可以总结：第一个是格局对等，第二个是能力互补，第三是结果导向。 为什么说格局对等呢？因为顾问和企业的员工肯定是来自于不同的背景。顾问的学习能力强，专业性强，企业内部（员工）了解产品、了解客户。所以一定要相互接受彼此的优势和劣势，能有这样的格局，相互合作，有相互合作的意愿，而非抱怨，所以第一个是格局对等。 第二个是能力互补，因为背景决定了能力的方向，只有大家一起找到工作的目标，形成能力上的补缺，才能完成任务。 第三个最重要，就是以解决问题为导向，不管什么样的团队，以完成任务为项目唯一的标准，结果为导向。那这样的企业团队和顾问团队才能达成一致产生价值。” 吴总讲的“格局对等”和“能力互补”也是基于相互尊重：客户更懂行业，顾问更多专业和方法。相互尊重并发挥对方的优势，而不是简单的甲乙方，也不是老师和学生的关系。从客户出发，以解决问题为导向，是在商业关系上的“利他”心态吧。原色咨询从2016年开始为美设国际提供了从战略规划，产品设计，采购优化，绩效提升，IT规划等多方面咨询服务。 一段健康的感情，也需要各自“独立自主”人格健全，精神和物质独立是良好关系的重要基础。咨询公司要能够精神和物质独立，才能不轻易折腰，在感情中埋下不平等的隐患；客户也需要人格健全，公主病和未成年心态，天天让对方猜心思，送礼物等行为找不来真感情。 大昌行食品中国董事长胡英厦先生如是说：“我觉得原色团队给我最深的印象，第一个是专业，这个我深有体会，尤其是在短短的9个月里，我们接触了好几个专业团队，都是在整个市场顶尖的，原色在其中一点也不落下风。 第二个是原色团队的严谨、兢兢业业。我们整个团队对原色在这三个多月的工作中，和我们一起分析问题，一起培训，一丝不苟的精神都很认可。 第三个是，原色进场后带给我的，不管是对我们整个流程的梳理、风险点的排查，还是制定相应改善的措施，特别是打通流程部门墙的方面，原色团队都给我们提出了非常有效的解决方案，我非常感谢。 尤其值得一提的是原色帮我们建立的严谨的工作机制，每个礼拜的汇报都是一丝不苟的准备，每个问题都是逐条的去做针对性的改善。我相信这对我们整个公司带来的改变是很明显的。通过这项工作，原色所制定的专业和合理的流程，能够反过来倒逼我们对自己工作方面和管控方面的一些节点进行优化，这也是和原色做项目以来带给我们意外的收获。 我一直表扬原色工作的细致，甚至于你们的PPT都很值得我们学习。我很欣赏日本人的精神，以细微之处见精神，细微之处成就大业，只有细致做得好才行，原色的一丝不苟让我们深深体会到这一点。 展望未来，我们当然希望还有很多机会能和原色合作。” 与很多咨询公司有过深度合作的客户，对咨询的要求很高同时对自己的需求也很清楚。双方对自己的角色定位都有清晰的认知，同时对自己也有严格的要求，各自完整成熟的人格以及独立自主的精神和物质基础，是一种成熟且舒适的关系。 健康的感情，基于各自的“独立”，但最重要的是为对方着想这是最接近“爱”的部分，爱对方一定是希望对方好，这不仅是一种心态，还是一种能力。 燕文物流（跨境小包领导者）总经理周文兴先生如是说：“我是原色咨询最早的客户，在原色咨询刚成立的时候我们就和原色合作了，在合作过程中的我们体会确实非常的深。原色帮助我们从一开始对管理毫无概念，到构建起企业的管理架构，然后再帮助我们在专注业务的同时能迅速补上管理这一课，我们认为原色起了非常大的作用。 在三年的过程中，我们和原色保持长期的合作。通过一系列咨询项目，我们也从不同角度去完善公司的管理。 通过合作，我们体会到，企业发展，一定要有承接人，在完善公司管理的同时，要能够帮助公司培养出一批具备这种素质的人员。在项目过程中可能还不能完全体会项目的好处，更多是在项目结束后的一段时间反复思考，才能感受到更先进管理理念的重要性。 对于一个快速发展的企业，尤其是一个初创的企业，我们还是感觉到管理咨询的必要性。和原色咨询合作这些年，使我们感觉到原色咨询团队的老师们都非常的专业，把客户的需求完全当成自己的事情去思考去落实。我们从项目过程中，既学会了一些方法，也学会了一些理论，但同时每一个原色老师都拥有自身独特的知识、能力和优点，我们也在这个过程中学到了很多。所以我们觉得这三年对公司的成长非常非常重要。” 在服务燕文物流三年多的时间里，除了帮助燕文做的十多个传统咨询项目，还帮燕文完成了B轮融资，帮燕文推荐了几位高管，也面试了很多Candidate。我们看着燕文从十多亿走向五十亿的规模，从一个羞涩内敛的团队成长为自信满满的团队，心中真是欢喜。 恋爱，是让一个对方都变得更好的过程恋爱，是一个共同成长的过程成就客户，共同成长不就是一场恋爱吗？愿我们相互尊重，各自独立携手成就一番事业！

经济规模扩大，市场化程度提高，同时伴随着增速的放缓，将让企业之间的竞争在2020年代更上一个台阶。很多企业对自己的业务模式，盈利模式“不自知”，这将严重阻碍其可持续发展。讲得直白一点，很多企业特别是民营企业并不清楚自己过去为什么成功，也不知道未来如何继续领先。 三季度是很多公司进行战略规划的季节了。在制定战略采取行动之前，建议各位认真剖析一下自己的业务模式，做到“知己知彼（客户）”再进行战略规划。 重新审视自己的价值主张我们发现，很多公司对自己的“价值主张”有很大的误解，特别是那些自己认为“产品领先”的公司。因此在进市场洞察和客户选择的时候出现混乱和摇摆。下图是三种类型的“价值主张”，简单的说就是：客户为什么购买你的产品/服务。我们简单展开一下就能发现这种误解之深。                           成本领先成本领先是站在客户的角度看总成本而不是站在卖方看价格。 我先举一个例子：有一次出差，把我的戒指忘在了酒店。酒店在打扫房间的时候发现了放在床头柜的戒指并给我来电，但是我已经上了火车，因此约定请酒店将我的戒指快递到我家。你觉得我会选择什么快递公司？我相信我们的选择应该差不多。我选的是顺丰，你也可能选EMS。 我认为，顺丰对客户而言是“成本领先”的公司。你可能会反对，因为你觉得“通达”等电商快递才是“成本领先”而顺丰显然是“产品领先”，顺丰的价格可能是通达的两倍甚至更高而且服务更好。我的答案是：顺丰和通达都是“成本领先”的公司，但是他们的客户群不同，客户的成本结构不同。 所以，最大的误区自于对“成本”的视角和定义。业务设计的核心都是从客户出发，不同的客户有不同的需求，有不同的成本结构。客户的成本可能包括：购买成本使用成本维护成本机会成本（机会收益或者机会损失）时间成本心理成本（由于不确定产生的提心吊胆）当我要快递一颗戒指，我考虑的成本不仅仅是快递的价格，对于可能出现的就算万分之一的丢失可能，以及对于这种担心对我造成的心理负担都是成本。在考虑了这部分成本后，我选择顺丰是低成本的。（这种心理成本有严谨的理论支持哦，也是资本市场“高风险高收益”的理论基础） 所以很多高价的商品和服务，本质上都是抓住了"从客户的视角，总成本最低"的定位。这是“以客户为中心”的业务设计。 按照这个逻辑，我判断目前市场上很多定位于“产品卓越”的公司事实上都是“产品领先”。这种正确的认知非常关键，因为客户可能无法准确的描述自己的需求和成本结构，这需要企业自身对客户有深刻的洞察力。 再比如，在京东商城消费的主要客户，其成本结构和拼多多的主要客户显然不同。京东商城需要降低的是目标客户非价格部分的成本：更多品类（减少多渠道选择的时间成本），假货的风险（直接成本，心理成本，机会损失），物流配送（时间成本），退货处理（时间成本）。因为“多，快，好”，所以“省”的更多是心理成本，时间成本以及机会成本。 产品卓越产品卓越不仅是产品优秀，而是客户对你在产品卓越上的一种认知。 当我们提到产品卓越的时候，能够想得起来的就比较少了。顺丰，京东都被归入“成本领先”，甚至华为也是。任正非先生在讲5G竞争的时候，也是强调：不用华为的5G产品，客户需要多付出多少成本。你看华为也是“成本领先”吧。 产品卓越首先想到的更多是苹果，谷歌，特斯拉等公司。当苹果发布新产品的时候，你心中期待的都是“革命性”，“划时代”的新产品，这就是你心中对苹果的定位。当苹果没办法持续推出“革命性”，“划时代”的产品的时候，你就会失望。 国内在科技领域，“大疆无人机”应该可以算得产品卓越的公司，但这样的公司数量还远远不够（电子游戏？）。我们也观察到有些行业具有很强的产品创新精神，比如：餐饮。我们中国食客对于产品创新的需求之强烈驱动了每个餐馆厨师的创新精神以及各类网红店的陆续爆发。但是，做到真正的产品卓越，能够持续保持很强创新能力的公司似乎还不多见。 客户亲密比客户更了解客户，并满足其需求。 大量的专业服务公司都是客户亲密类型的价值主张，但是只有做到“比客户更了解客户”并能够满足其需求才能成为成功的商业模式。 典型的合同物流公司能够为企业客户提供从仓储，运输，派送甚至金融服务，但是能够做到比客户能了解其供应链痛点，帮助客户降低总体供应链，库存成本，提高订单履约率（帮助客户增收），帮助客户扩大销售范围（比如跨出区域走向全国甚至全球）等洞察和能力都是远远不够的。 很多“以客户为中心”的公司，更准确的来说是“绑定几个大客户的外包公司”，离真正的客户亲密还很遥远。 价值主张的跃迁坚持任何一种价值主张都可能成为世界顶级的公司，但是在不同的价值主张下进行调整是非常艰难的（有些公司总是觉得“成本领先”好像比较低档，现在知道这是误解）。我们看到在新技术的支持下，特别是平台型互联网企业在“成本领先”和“客户亲密”两个维度上都达到了非常高的水平。对于一般的企业形成了碾压的态势。 比如：淘宝显然是“成本领先”的，无论商品数量，商品价格，配送速度等等都降低了客户的总体成本；同时阿里系在每一个流量入口，每一个生活场景对每一个用户的精准分析，接近做到了“比你更了解你”并提供场景化的产品和服务的状态。同时在两个维度上的高分，当他与竞争对手争夺市场和客户的时候形成的对客户全方位的粘性确实很难被挑战了。 结语”以客户为中心“是所有商业组织的基础逻辑。无论是“成本领先”，“产品卓越”还是“客户亲密”的价值主张，都需要“以客户为中心”进行设计而不是从自己的角度出发。

从事咨询行业近20年，大大小小的项目做过上百，应该承认，绝大部分的项目都没有达到预期。而且我发现别的咨询顾问也好不到哪里去。 为避免误解，我定义的“预期”是：按时按预算完成了<项目建议书>里描绘的“愿景”和“目标”。 很多精英离开咨询行业的一个重要原因也是因为这种“无力感”。而我们既然选择留在了咨询行业，伤疤该揭的还得揭。 以下内容仅限于管理咨询项目反思为主，如有雷同，纯属巧合 决策“选择题”变成撰写“作文题” 战略最大的价值本来是做“选择题”，选择一个市场，一个定位，一个产品组合，或者，选择是否上市，是否并购一个标的……战略咨询的产出无外乎就是帮助客户一起做这些选择题。 但，很多时候，失败的战略项目变成了做“作文题”。顾问们在宏观数据中遨游，在行业对标中碰壁，在战略路径图上挣扎，最终都是为了完成一篇符合“考试纲要（管理学方法论）”的作文。作文的中心思想就是把未来描述得足够美好，因为只有这样，战略才感觉像是一个“灯塔”在彼岸召唤。再加上一套密密麻麻的“路径图”就完美了。既有了方向，也有了路径，成功似乎就指日可待了。然而，现实并非如此。 真正的战略，是对关键问题做出选择，而很多重要选择并不来自于严谨的分析。比如，亚马逊创始人贝索斯在谈到如何达到今天这个地位时说：“我在商业和生活中，做出的所有最好的决定，都是用心、直觉、勇气做出的，而不是分析，如果你能通过分析做出决定，你当然应该那么做，但事实证明，你最重要的决定总是凭直觉、品味、心灵做出的。” 像贝索斯这样“拍脑袋”决定的成功企业家并不在少数。企业家在多年的商战中习得的商业敏感度并不是一般分析能够替代的，而且也等不起漫长的推理分析，往往需要的是及时的反应。战略选择面向的是未来，实际上并没有多少数据可以来论证，也没有足够的时间来做分析。 当客户真的邀请我们共同进行“战略选择”时，咨询顾问心里也是慌的。我一直记得，有一位企业家开玩笑说：“战略顾问最期望的情况是：做完项目之后，客户并没有按照项目设计的方向去执行。如果客户真的执行了自己设计的战略，顾问可能就睡不着觉了。” 虽然咨询顾问的专业能力可能远胜于企业家，但是在对行业趋势的把握，对组织氛围和人性的洞察，对核心团队是否理解和服从战略选择的判断，对外部资源的整合等方面，咨询顾问往往是不如企业家的。所以，在回答一个战略选择是否最适合该企业时，顾问的发言权是有限的。 这就尴尬了：真正有价值的战略选择，咨询顾问贡献有限甚至不敢真正涉足；而洋洋洒洒的战略报告，各种浓墨重彩的分析和决策模型乃至配套的设计方案都很容易沦为孤芳自赏的一篇作文而已。 不落地 既然战略关键在选择，而选择的主角是客户，那咨询顾问能否利用专业知识和行业经验帮助客户来落地战略呢？ 难！ 绝大部分的管理咨询还需要做二级战略和规划。比如企业要做“新零售”，我们会进一步开始做新零售规划、全渠道规划、数字化转型、大数据规划……各种规划，各种转型。有时候甚至会本末倒置，把二级战略置于公司战略之上。 真正的落地是把方案变成现实，但这偏偏不是顾问的特长。我遇到过极个别的另类顾问，在“违反”自己公司规定的情况下，代行客户区域总经理职责，发号施令，给客户带来了平均值三倍的增长，以此来证明自己方案的有效性。后来，这个顾问辞职自己创业去了。 大部分情况下，客户说要落地，我们就拼命往细了整：规划太粗了要做设计；概要设计不够，做详细设计；流程从一级做到五级，直至SOP；写了不行还得包会呀，培训辅导也得来；就差卷起袖子自己干了。 原来以为这就是落地了。可是，经过多年的“战略落地”，业绩还是没起来，新业务也迟迟没有起色，客户还是不满意。 战略落地，要的是结果，而我们往往以为“把活干了”叫落地。 最近几年常常反思，咨询如何才能有用？如下思考，抛砖引玉。 战略专注决策过程 如前文所述，战略的最大价值在于帮助客户做选择题，而且选择也主要靠客户。那我们还怎么做咨询？ 咨询的作用，还是要聚焦到做“选择”的过程。 选择的过程，折射的是企业家的愿景和价值观，是一种信念。虽然决策的过程不完全依赖于分析，但是高质量的“碰撞”和分析确实有助于做出比较科学合理的选择，而且如果有“建设性的挑战”这一过程，决策后的坚定程度可以提高。 虽然有很多成功的企业家有超强的自信和“拍脑袋”能力，但是毕竟“拍脑袋”死了的更多。一部分原因是战略选择本身值得商榷，但还有一部分是由于决策过程的草率导致执行过程中不够坚定。（有了战略，却不能坚持到底，总是怀疑决策是否正确，忽左忽右，摇摆不定，那么再正确的战略，也等于一张废纸）战略能否被成功实现，企业家以及团队的信念至关重要。 我认为，战略咨询就应该聚焦于“建设性的挑战”。在项目过程中进行高质量的碰撞，让企业家对未来可能遇到的挑战有更多的认知，让高管层参与碰撞，充分理解未来的战略是什么，该怎么做，这样做出的战略选择得到大家的信任，能够被坚持下去的概率就更大。 这时候，顾问如果还能帮助客户做出更加合理的战略选择固然是好，即便是最终结论与企业家拍脑袋的结果一致，但因为顾问帮助客户更加坚定了战略选择，提高了战略落地成功的机会，那也是有极大价值的。 但， 说到团队能力、执行力以及在落地过程中的持续应变，咨询顾问是力所不能及的。 取巧劲，抓结果 客户期望咨询方案落地的核心是：兑现结果。但从角色上来讲，咨询顾问是不可能担责的。责权利对等是基本概念，咨询顾问在客户的组织中没有管理身份，在无权状态下承担业绩责任是不现实的。 所谓的取巧劲是在咨询项目立项中，将发起人的责任和权力予以明确。一般发起人是对应目标的承接人，公司将项目需要实现的目标交给该发起人承担。咨询顾问扮演的角色类似于发起人的二把手，可以通过执行发起人的指令以及利用项目立项过程中设定的“项目组织权力和奖惩机制”来实现对项目结果的驱动。 虽然有拿着鸡毛当令箭的感觉，但是这正是战略落地的基本逻辑。承担业绩责任的管理者承担战略落地第一责任，做方案的无论是咨询顾问还是内部人员做好二把手的辅助工作。 在这样的角色搭配中，咨询顾问相对中立的角色，在进行目标分解、责任判定以及方案支持上也有自己的优势，有机会起到事半功倍的作用。 Insourcing内包 绝大部分的咨询项目主要是承担专业工作外包的责任。“雇佣兵”是好听的说法，更准确的是“临时工”。无论是哪个专业领域，企业出于专业能力不够，或是人手不够，聘请咨询顾问就是来解决专业能力的问题，是高级的“临时工”。 “临时工”有“临时工”的价值，但是没有必要吹嘘成导师。企业也不应该把组织责任外包给“临时工”，更不应该让“临时工”来背锅。 所以更准确的用法不是把企业的任务外包给咨询公司，而是把咨询顾问“内包”进企业，成为企业人才来源的一部分。成熟的企业在培养和引入外部人才上都是多管齐下，内包咨询顾问，虽然单位成本较高，但是降低了其他的人力资源管理成本（比如招聘，选拔，晋升，轮岗，离职等相关成本）。这类专业咨询服务应该当成总体人力成本的一部分。 总结战略咨询专注于决策过程，选对方向提高成功率，再多投入都值得；管理咨询专注抓结果，发起人责权要清晰，方案是手段不是目的；专业咨询顾问做内包，专业的“临时工”是干活的，不是来背锅的。