民营企业在发展的过程中，企业家自身的进步速度往往是最快的。慢慢的，他们发现，自己和部下之间的“距离”似乎越来越远，能在各方面跟得上自己思路的人变少了，很多想法无法被团队理解与贯彻。于是，企业家便考虑通过引入“职业经理人”，来提高公司的业务和管理能力。

可惜，事实上很多案例是失败的。

新人信心满满而来，结果不是黯然而去就是雄心消逝；与此同时，“老人”（旧部）们也一样受到了打击。

有人说：“只见新人笑，不见旧人哭”，但是在很多案例里，老人是真哭，新人也在苦笑。当然最心痛的，还是企业家。

究其原因，企业家对于如何定位旧部、用好新人，以及如何让新旧团队组合形成1+1>2的作用没有全面的认知，也没有采取恰当的措施。

我们不妨看一下：现实中，空降兵大多是谋着高位而来，老板也给予厚望，所以在岗位设置上往往是把新来的高人安置在“老板之下、老人之上”；同时会把业绩指标给到这个岗位，期待能在最短的时间内见效。

这样的安置，很容易使企业家、老人、新人三者之间的关系变得紧张：

1.   企业家的心态：

a)     老人的专业能力不足，不能出成绩了，不能再委以重任；

b)    企业发展押宝在新人身上，既然是高人，就应该有高招，一招制胜，尽快提升业绩

点评：严重低估老部下的能力和潜力；也未全面考察新人的价值观是否与自己企业高度吻合；过于急于求成，给新人的空间和时间过紧。

结果：希望越大，失望也越大。发现新人不够忠诚，老人不够包容；钱花了不少，业绩没改进，反而弄得团队矛盾频繁，内耗提升。

2.   老人的心态：

a)     自己辛苦打江山，结果外人一来就比自己职位高薪水高，凭啥？

b)    新来的对我们企业一点不了解，不可能干好；我就看看，到底有啥本事？我打赌，一定干不长。

点评：因为失望心寒的心态导致行为走向偏颇；对老板埋怨、对新人嫉妒，有意无意地营造了不和谐的团队氛围，损害企业整体利益。

结果：自己未能从新人身上学到先进的专业技能，企业业绩又不见改善，两败俱伤。

3.   新人的心态：

a)     冲着高位高薪而来，希望通过这一步实现自己职业生涯的提升；

b)    这个企业的管理如此落后，相信自己的专业足以应对。

点评：始终把自己视为外人，没有做好融入企业的准备；只和老板沟通、缺乏与老人交心；低估企业文化对自己专业发挥的作用和影响

结果：处处收到障碍，工作开展困难；“蜜月期”一满，业绩也未见效，老板指责，团队冷眼，壮志未酬，打包走人。

上述场面造成的短期危害是：大家不欢而散，投入未见效果；长期危害是：“一朝被蛇咬三年怕井绳”，企业家不敢再引入先进专业人才，没有新鲜血液的输入，综合能力停滞不前，企业发展受困。

这样的结局，相信没有谁愿意看到。

引入新人本没有错，错是错在了心态和方法上。

首先，企业家要正视对“老人”的潜力和能力的判断

因为低估也好、无视也罢，往往事出有因：

1.    习惯性思维：企业家和“老人”相处时间长，“老人”能做什么，不能做什么，企业家自认为有一个比较清晰和准确的判断。

事实上，很多企业家和“老人”们是有着同样的经历，只是对企业发展与管理有了比“老人”略高一筹的眼界和认知。但，如果因此就对自己充满信心而对旧部充满怀疑，这不是过于矛盾了吗？

2.    老人的表现：抵触、桀骜、平庸

公司的持续增长使业绩压力不断提升；而管控力度的不断强化又导致权力逐渐分解减少，老人中会出现“抵触”和“畏惧”的心理和行为。

不敢与老板唱反调的业务负责人，不可能有优秀的业绩。因此成功的业务骨干一般都是比较自信，更不用说那些“功高盖主”“自立山头”的老臣会桀骜不驯。但这样，与老板之间的关系平衡就很难把握了，老板对其产生意见也在所难免。

对常在老板身边的管理者而言，由于不是直接业务的贡献者，又看到太多的“多做多错”，一般情况下会变得谨小慎微，选择少犯错误。这样的状态容易给人“忠诚度可以，但是能力不行”的印象。

在全面分析上述缘由后，老板们是否可以纠正自己的思维、理性看待老部下的价值呢？实际案例告诉我们：绝大部分中高层旧部，当给予了足够的机会和责任后，其展现出来的能力提升以及价值贡献是完全可以超越企业家的期望的。

其次，企业家应赋予“老人”以重任、回报以机会

无论是战功赫赫的老臣，还是深得老板信任的管理者，承担更多的责任同时也是机会。如果企业氛围走到了“老人”不愿意担责，或者凡事先要讲清楚利益分配规则，企业家需要好好自我检讨。

引入新人过程中，老人依旧是中流砥柱，尤其在初始阶段。企业家应赋予重任，驱动“老人“发挥其对企业的熟悉度以及人脉，承担起组织能力，为新人撑起“保护伞”。同时公司也应该给与老臣合理的回报或者二次创业的机会。

比如，企业进行互联网转型或者多元化发展的时候，反而应该让有贡献的老臣牵头这些二次创业的机会。由其带领新团队创业比全新团队创业能得到更多的资源支持，成功率也更高。

再者，企业家应理性招募、并给予新人以耐心和时间

招募高人的目的，是来补足原有团队的不足；所以不能一厢情愿地把企业成败依赖于新人身上，而是应该期望新人能与老部下互补后尽快形成一支更加专业、更加强悍的战斗队伍。

企业家在选择“空降兵”时，要想清楚企业到底需要怎样的人才，除了专业技能优势以外，也不能忽视对候选人价值观的洞察，只有“三观”吻合的双方，才能天长地久地走下去。

新人招募后，不能一下子给于“一人之下万人之上”的位置，这是把新人放在了火堆上烤（如果企业已经是高度职业化、机制化，这种情况就会好很多）；也不能指望新人能在半年或一年的时间内就带来显著的绩效改善，这都是不切实际的想法。

新人不是神人，纵然其专业能力再强，也需要在合适的土壤上扎稳根后才能开花。所以企业家应带领老部下一同，惜才爱才，培养新人，为其创建一个安全、可靠的环境。

企业家如果能把上述三个方面想明白、看清楚，那么“引入新人，强化老人”的工作就会顺利很多了。万事皆有因果，矛盾都不是一天就有的。

因此，原色认为，在引入新人的过程中，正确的打开方式是：

第一条：空降兵不要一进来就直接汇报给老板，而是安置在老部下之下由老部下负责培养，以老部下为主对业绩指标负责；

第二条：新人进来后一定会打破原来的平衡和习惯，那么企业家、老人、新人就要携手建立一个新的环境和氛围，互相包容、互相尊重、互相学习、互补能力。

在新的平衡中，企业家需要的是：老部下的忠和“空降兵”的义。

忠诚：

真正的“忠诚”是在看清企业家的意图的情况下，有大局观和包容性，支持老板意图的落地。

对老板身边的管理者而言，就应该站在更高的“忠诚度”标准来要求自己。充分理解企业家引入职业经理人的期望，并把引入并发挥好职业经理人的价值作为公司需要构建的一项重要能力。

因此，应该给“老人”管理者一项重要的责任，就是帮助新进入的职业经理人融入公司，而不是挖坑让职业经理人犯错，再想办法把人撵走。

义气：

职业经理人不同于老部下，没有那段和老板共同打拼的战斗友情，因此企业家不能期望短时间内新人对本人或者企业的“忠诚”，但应该要求职业经理人的“义”。

很多职业经理人加入企业，怀抱着的是实现自己抱负的那种“豪情义气”，希望借着民营企业更加灵活，更有血性的氛围，干一番事业。

但同时，这个“义气”是基于正直基础的“行动派”。弯不下腰和卷不起袖子的职业经理人，还是留在温室里比较好。

职业经理人特别是外企高管空降民企，要警惕的就是这种“下嫁”的心态，这是非常危险的。不仅仅无法正视企业里的各种现状，无法真正与团队融合，还需要被人呵护，受不了委屈，“奉养”成本还特别贵。如果抱着这种心态的，没有一个企业和企业家可以接受。

因此职业经理人因凭借着“抱负”和“义气”，与企业的现有团队快速融入，消磨隔阂。如果是做业务的职业经理人，首先汇报给负责业务的老人，通过一段时间的适应并做出成绩。只有在融入业务团队并证明自己的实力后，基于之前的专业能力和经验，才会有更好的发展。

总结：

会用新人、用对新人、用好新人

帮助新人成功，也是企业的能力

帮助新人成功是企业家的责任，也是企业的能力。

面对未来企业的竞争，不能通过吸引外部人才并帮助其发挥其特长的，将失去很大的竞争优势。

企业应该根据自己的阶段和实力，认真的设计如何让职业经理人成功的融入公司的氛围并充分发挥其特长。

我们总结如下几点，建议考虑：

• 对“老人”的定位先于对“新人”的使用

• 给“老人”更多的机会和责任

• 尽量让“新人”汇报给“老人”

• 帮助“新人”成功，是“老人”的责任

• 选择讲义气，不娇气的“新人”

• 构建公平的晋升通道，新人也通过晋升提拔而不是直接空降做领导

恭祝新年快乐，事业腾达！