作者信息赵振志（George Zhao）    原色咨询合伙人  聚焦流通行业战略、运营和IT管理李高峰（Gary Li）    原色咨询高级顾问  聚焦流通行业BI与PMO建设与管理前言  自古武将打江山，文官治天下，发展阶段不同，企业的治理方法和机制的重心也不一样。经历了近10年的高速发展，很不幸的是中国的物流行业似乎还是处在开拓疆土和稳定核心业务并重的阶段。做快递的一线俱乐部成员如通达系和顺丰即要保持已有业务的稳定提升，又都将目光瞄准了快运市场需要打新江山，做快运的德邦和安能在坐稳零担天下的同时，不约而同先后进军快递市场。而那些或舒适或挣扎的二线物流企业以及细分市场的领头羊，没有一天不在进攻与防守中推进企业的发展。企业的战略和管理涉及的内容太多，基于IT对于物流企业的重大影响，在此初步探讨目前攻守并重的发展环境下物流企业的业务与IT的治理体系。                            BTIT（业务变革与IT）体系与方法是IBM 公司基于自身管理体系为提升业务与IT的融合和相互促进而设计的企业IT治理体系和咨询方法，该方法体系在华为、苏宁、德邦等企业的发展中发挥了重要作用。 其核心思想强调企业在以下三个能力上的机制建设：企业的战略变革和业务管理的分析与决策能力  为统一和规范企业多事业部或不同业务方向的发展，企业会制定企业流程管理框架，通过业务流程建立规范的管理体系和标准，明确流程责任人。企业通过战略绩效会议将战略目标分解到业务目标，明确公司战略任务并落实到相关业务部门，并透过绩效体系落实到流程责任人（一般都由相关业务VP担当），推动跨部门的协同和目标达成。为此，企业会成立流程负责人委员会（EPO），这个组织需要建立公司规范的管理体系和业务规范，其最重要的能力在于业务分析能力和将业务需求落实到企业的执行体系中的能力。企业的IT建设和创新能力随着企业的发展壮大，特别是物流企业，已经越来越依赖于IT系统进行管理，而越来越多的管理创新也来自于IT。大家可以看到所有上市物流公司的融资用途中，无一例外的都有一笔巨额投资用于IT系统建设，其中还包括各种用于智能化的投入。企业建设BTIT机制，其必要条件是企业IT的发展和建设能力。为保证IT为战略服务，各个流程责任人依据IT关联性确认相关的IT任务。从组织上，建立公司CIO牵头的业务变革执行团队（TE）负责IT的发展规划和IT举措的评估。公司强调所有业务任务的目标和执行的一致性，所有公司业务活动要反映在一致化和合规的的流程关联基础上，并以IT作为硬手段进行落地和推动。同时，IT的创新也能够为企业提供新的发展机会。企业推动业务变革和IT技术的落地执行能力凡事知易行难，企业中无论是创新业务还是运营优化，只有通过方案制定后的落地执行才能见到效果。方案设计是否接地气，一线理解和执行是否到位，取决于公司的落地方法和管理机制。由于战略任务和业务变革都会要求跨部门的资源协调和强烈的时效要求，多数会以项目形式推进，因此在BTIT 体系设计中，要求企业建立BTIT推进和管理团队（IPMT）及各个BTIT项目组织，有些企业会以PMO组织和机制推进。这些项目组和公司层面的管理组织会作为BTIT项目的落地执行机构，所有项目会同时强调业务目标和项目目标的达成，项目推进和业务变革有机结合。在现实环境中，业务分析和IT融合的能力是由“科班”出身的管理人员完成，而销售和市场上摧城拔寨，运营管理中彻夜鏖战的都是一线的业务和运营人员。现实中的不幸是企业业务和IT变革等大政方针的落地推广时，总部的良谋妙计往往变成“瞎指挥”，市场上的真刀实枪战斗中，一线战斗人员往往“将在外，军令有所不受”。所以大家看到的就是秀才遇到兵，有理未必说得清，仗也未必打得赢。 企业在业务发展和创新变革中，无外乎做两件事“讲理”和“打仗”。如何即能讲清道理，又能打赢大仗，这正好就是BTIT机制核心要解决的问题。 讲理要靠秀才，打造好体系，制造新武器企业的职能部门和IT建设部门承担了企业规划、产品设计、建设和规范企业运营和管理体系的重任。特别是IT系统建设，无论是企业后台管理的ERP系统，还是业务运营的核心系统都已经成为企业发展和管理的门槛要素，没有根本就没法运营，至于正在快速应用的人工智能、物联网、移动应用、大数据等等则成为物流企业的致胜要素，谁用得好，谁就在竞争中占据优势。如何将业务发展、运营流程、市场管理这些业务需求变成IT系统，就是我们广大“秀才”要讲的真道理，讲得出来，又要解决发展问题，再通过系统固化。不是所有的新武器都能够用到战斗中，凡是不以业务诉求为出发点的IT应用都是“耍流氓”，凡是不能让一线业务人员和消费者容易应用的新技术，生命力都不会强，因此，企业要求讲理的人要真懂业务，真懂技术，且能把两者结合起来，BTIT中，特别强调懂业务的流程委员会和懂技术的技术决策组的密切配合，对于广大企业领导来说，要从意识和能力上选拨、培养和重用这些从业务出发又有技术感觉的人，再通过固化的流程、机制保证真秀才将真道理。打仗要靠武将，胜利要有好装备企业的成功和发展都是靠市场说话的，只有那些真正在市场上有江湖地位的企业才能够赢得尊重。在物流行业中，基本上还是一个“吨位决定地位”的时代。毕竟大家还是要靠规模化、集约化、网络化建立竞争优势。一城一地的争夺战，靠的还是每个企业真刀实枪打出来的。几乎所有的一线物流商都是从某个区域发展起来，并逐渐扩展到全国，从而确立了行业地位，而当初在区域市场规模相似的企业，本地的战斗并没有输，但由于没有打赢全国、全线战斗，往往还偏安一隅或被收购。所以，在物流企业中，从来不缺能打仗的武将，关键是如何发挥一线人员的强大战斗力，如何能够统一行动打大仗。IT技术和科技相当于战斗中的好武器，但只有列装到军队中，并且让广大士兵熟练引用才是好装备。对于今天的物流行业来说，IT系统基本上是核心竞争要素，打大仗需要装备这个超能武器。在企业里打仗还是要看一线业务部门，而如何为他们装备并让他们使用好这个超能武器，是驱动企业建立BTIT体系的核心驱动力，特别是成立类似PMO等创新和变革推动组织，保证长期推动、落实、培训、装备一线组织战斗人员，提升整个企业打赢战略战役的能力。总之，今天的企业发展和行业创新，也是一场不见硝烟的战斗，秀才加上兵，理要讲得清，仗要打得赢。你可能感兴趣的文章还有：【流程标准化系列】从原点开始，流程管理首先要做到“有”+“用”【流程标准化系列】流程绩效管理，让组织目标从天上落到地面【流程标准化系列】流程责任人，众里寻他千百度 

流程管理中始终绕不过一个话题---流程责任人。在物流领域中，推进企业流程管理，通过标准化建设提升效率和质量都是共识，无论是企业自己做，还是咨询公司做，都有“套路”，从上到下这些都是没有阻力的事，但推进企业流程建设从而为企业创造流程价值的流程组织和流程责任人，在很多企业里似乎总是“千呼万唤出不来”。在需要提升的物流企业的流程管理体系中，有以下三种由于责任人原因导致管理不到位现象：表现1：企业既没有流程组织，也没有流程责任人，各个部门流程自己管理，有流程管理之实，无标准化之实。表现2：企业有流程管理组，但没有流程责任人，有流程管理之责，无推进之力。表现3：企业既有流程管理组，又有流程责任人，有流程管理之形，无落地之果。    在这里，从三个方面简单探讨一下如何解决流程组织和流程责任人的问题。流程责任人需要做什么？为了推动以横向做“事”为主要目的的流程结果，流程责任人的作用毋庸讳言，不再赘述。那么流程责任人到底需要承担哪些职责，归纳起来，流程责任人应该承担五项职责：1.  对流程结果和工作表现负责: 期望什么，才能得到什么，流程目标和流程绩效的达成是流程责任人的必须责任，也是解决流程问题的第一责任人。2.  对流程的设计负责：流程设计的好坏直接影响结果和执行，流程设计人应以各种方式参与和评审流程和绩效好的设计工作，必须清楚表达流程目标，并判断目标在设计中是否反映。3.  对流程的管理过程负责：作为教练和导师指导流程组工作，提供专家意见，作为支持者和协调人解决流程冲突，克服障碍，争取资源，推动流程落地执行。4.  对流程宣导负责：应该作为流程思维的倡导者，强化价值导向，主动打破部门壁垒，强调公司的整体利益，推进部门间协作。5.  对流程的持续改进负责：将流程改进作为长期工作，积累各种流程改进想法，推动大的流程改进需求，同时作为流程管理委员会成员，推动公司流程成熟度建设。 为完成上述职责，流程责任人需要做好三项修炼：怎样找到流程责任人？在组织设计中，部门经理负责部门责任，各级岗位角色都有明确分工，对于组织内的事情相对清清楚楚，但与组织部门不同，公司里流程责任人却难觅踪影，就更不要谈所应承担的责任了。企业里往往有个误区，以为流程管理就是流程部门的事，对比流程责任人的职责，我们就会发现，流程部门的人只能对流程管理和标准负责，其他的责任根本无法承担，那么谁应该做流程责任人？流程责任人应该具备两个最典型特征：1）能够从流程结果中收益，也就是流程目标的达成是其核心追求。这是意愿维度，也是因为这个特征，流程目标自然就会成为其核心考核目标。2）能够推动的流程的执行和解决流程中问题，所以任何流程设计和执行问题，对于流程责任人是责无旁贷的，这是能力维度。流程的分级概念导致流程责任人也是分层级的，切不可一概而论。根据以上特征，一级流程责任人一般是企业的业务和职能模块的负责人，相对应的一般是副总级别；二级流程责任人是部门领导，一般是总监级别；三级流程责任人则是各个职能部门的经理，一般是经理级别。四五级流程可以落实到岗位职能中，一般不设流程责任人。    如何让流程责任人负起责任？一般来说，企业的流程由总经理发起，由流程部门（或者项目组）推动，流程责任人多数都是被领导点名，被动参与到项目中。如何让他们真正负起责任，总结下来，有以下三个关键点：1）  建立公司层面的流程管理组织，要“一虚一实”。虚拟的组织是“企业流程管理委员会”由公司高层担任主任，所有一、二级流程责任人为成员，承担流程框架体系和组织目标设定的职责，定义优化目标，协调流程问题。实体组织是“流程管理部”，一定时间内为常设部门，推动流程体系化建设，负责流程标准、计划、发布管理和流程绩效的监控和数据提供。2）  流程体系建设与流程责任人的职责密切关联。为避免完成任务一阵风式的运动，流程管理部门应建立完善的推动体系，在年初设定流程优化目标，要求各个流程责任人制定流程规划；在日常的经营会议中，设定流程管理委员会专题；在流程执行检查中，要求各个流程责任人指派流程专员（兼职、专职都可），由流程管理部建立沟通管理平台。3）  关键流程绩效与各级流程责任人的常规绩效相一致，并建立可视的流程绩效看板。针对公司流程目标提炼出于战略绩效息息相关的关键指标并逐级分解到各级流程责任的考评中。同时切忌把所有流程指标当作考评指标，应该建立流程绩效管理看板，应用到周期性的经营和运营会议中，并落实跟进。  流程责任人确实是组织管理中一大难题，无组织之位，却要担目标之果；无行政之全权，却要行推行之事；无人事之责，却有影响绩效之实。因此，寻找和任命流程责任人并提升其管理成熟度是流程管理重中之重，众里寻他千百度，蓦然回首，伊人都在管理层中。 ©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司 本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询

王建林在一次管理创新的讲演中，提到一个观点，个人印象非常深刻，他说万达之所以成功，是因为制定了各种各样详细明确的流程和制度，而所有流程和制度的一个基本出发点就是“有用”。其实“有用”这个词分解开来，更能说明问题，特别是在物流公司的流程管理建设中，做到未必容易。 所谓“有”： 强调的是流程设计，我个人认为是要表现在四个方面：有责任人、有标准、有绩效、有管理。 “有责任人”要求的是从高阶到低阶流程都有负责人的人，包括流程目标、流程设计、流程推广和流程效果评估。流程责任人是能够从流程结果中收益并且能够驱动流程中各种问题解决的人。流程责任人的职责跨越了部门边界，特别是要解决职能重叠和空白区域的问题。责任人要由公司最高层的决策层任命。在中国管理文化下，有了合格的流程责任人则流程管理成功了一半。 “有标准”强调的是流程的显性化管理。无论企业是否强调流程的作用，其实都一定存在做事的规则和方法，流程显性化要求的是将所有“做事”的步骤、方法、标准都能够用流程图的方式展现出来并形成各种流程手册，这些“标准”的明确公示，要求能够达到各个层级无差别的理解，做到这一点着实不易。但一旦做到，公司员工的规范化、产品质量的一致化就有了保障。 “有绩效”说的是公司要实现流程的数字化量化指标。公司从来不缺少绩效指标，但大的业绩目标摸不着，抓不住，流程指标却是看得见、管得住的抓手。只要用心做，所有流程都可以被衡量和比较，也就有了不断提升的基础。流程绩效还有个重要的关注点是既要实现端到端的全流程目标展现，又要能做到每段流程都能分析、管理，全流程目标能够分解到每段，每段流程目标可以归集到全局目标。 “有管理”强调的是流程的动态性和变化性。企业流程不是一成不变的，且企业总要有新的业务产生，好的流程管理体系能够帮助企业实现流程的持续优化。很多公司会通过阶段性的项目或者运动完成流程的基础建设，但应该同步完成流程管理体制的设计并将其附加到有关部门的职能当中。 所谓“用”： 强调的是流程执行，要用好流程，至少要能够“用在墙上”、“用在培训上”、“用在考核上”、“用在IT上”、“用在优化提升上”。 “用在墙上”说的是能够将流程尽可能的推到员工看得见的地方。无论是管理支持的后台流程，还是指导运营操作的SOP，都应该用最容易的方法让人知道如何做，做到什么标准，遇到问题如何解决，如同公司理念一样展现在需要看到的人面前，如果运用得好，可以减少很多没必要的沟通成本，也会在很多时候收到意想不到的效果。 “用在培训上”是强调流程管理应该是组织培训的重要内容之一，特别是新员工入职和岗位转换。几乎所有的物流公司新员工入职都会做一些职能相关的培训，但遗憾的是鲜有将流程培训作为内容之一的，理由真的很简单：“没时间，没教材”。既然没有组织化的标准培训，对于业务流程和操作规范自然就变成了“师傅带徒弟”，各有各样。HR 应该组织流程责任人，将流程培训变为企业必须工作。 “用在考核上”是指对流程结果和绩效值的评估和管理分析。在此强调一下，未必所有的流程指标都融入到员工的考评中，如果真那样做，也是一场“灾难”。但作为各级管理者和流程责任人必须能够做到全程“可视化管理”。对于物流企业来说，服务环节众多，需要的就是设计和评估全程的、分段的结果和过程指标，并将其灵活运用到管理考核中。 “用在IT上”强调的是流程的系统固化。不能指望所有人从一开始就心里装着流程，尊敬流程，并且表现在行为上按照流程执行各种业务要求。特别是在快递公司员工流动量大，操作环节多，不可能靠自觉的行为完成标准化要求。流程的IT化可以借用IT工具和管理系统从两个方面固化员工行为，工具的要求如PDA、巴枪、供包设备等，IT系统则强调了信息完整，控制风险和提升效率，如APP，各个环节的预警，自动路由匹配等。 “用在优化提升上”体现了一个公司的流程成熟度。如果大家在解决问题和提升效益时都能想着流程，并且从流程上找差距，优化方案也都能表现在流程的变更上，那么恭喜这样的企业，流程管理真的是“有用”了。       认真思考一下，有多少企业真正能够做到“有”+“用”的流程管理，而我相信，一旦企业真正做到了上述“有用”的流程，这样的企业必然会成为日益强调“产品卓越”（强调时效、安全、质量）和“成本领先”的物流行业的领头羊。 ©2016 原色咨询企业管理咨询有限公司 本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询

流程管理已经成为物流公司运营管理的重中之重。伴随物流行业的快速发展和流程管理方法的日趋成熟，“先梳理一下流程”几乎成为相对管理成熟公司的解决问题的常见套路。在此浅议一下流程管理中的常见现象-叶公好龙式的公司流程变革。简单说一下流程管理的必要性。流程管理的公司一般具备三个特点：1.运营网络化（经营区域广），2.业务标准化（管理可复制），3.人员密集化（多且流动性高）。在传统行业中公认为流程管理成熟度高的当属零售、连锁餐饮等企业，如沃尔玛、家乐福、KFC、麦当劳等。毫无疑问，物流企业完全符合上述三个特征，因此UPS、Fedex、DHL等都在流程建设上不遗余力，已经成为核心竞争力，几年前我和客户在UPS 美国总部交流时，他们自豪的说，我们有几万页的流程手册，包括流程、SOP、培训资料等，细到司机上、下车先迈那个脚、手撑在什么地方都要说明。正式意识到流程的重要性，德邦物流在推进标准化管理的第一个项目就是流程管理项目，几年的发展实践证明，德邦真正做到了发展不走样：业务高速发展，新人快速成长，质量不断提升，人员成为行业争抢对象。对于正在快速发展的中国物流企业，经历了”野蛮的”生存期后，处于“规模扩张”的新发展时期，如何保持业绩的高速增长，防范风险，促进新人成长，流程标准化管理似乎成为了治理良方，不再赘述。按照APQC的流程管理思想，流程是分级管理的，企业流程框架（EPF）要求公司各个管理层级共同推进流程管理。领导层一般作为高阶流程责任人（Process Owner），负责定义流程目标、范围、资源，对流程目标负责。管理层负责设计流程，推动流程的执行，对过程和绩效进行评估，对流程结果负责。执行层负责流程的执行和过程优化，对流程执行负责。很不幸的是，在这三个层面，都存在叶公好龙的现象（说的和做的不一样），大大降低了流程管理的作用。领导层光说不做，具体支持少。流程标准化管理解决的是公司长期发展的问题，其效果却不是一蹴而就，需要高层领导持续的推进和倡导。而在现实中，领导层却往往是停留在口头上，甚至于不知不觉中破坏了公司流程。作为高阶流程的负责人，必须制定清晰的流程目标，指导流程设计和执行，过程中也必须积极主动的解决流程中跨部门协同的问题，以“整体最优”为出发点，必要时主动“牺牲”所主管领域的局部利益，这些事必须亲力亲为，投入时间、精力，一次解决了，长期就“太平”了，由于高层没有啃这些“硬骨头”，没有在公司中坚定不移的倡导流程文化，在出现“特殊”情况时，又违背流程走特批，因此就挑战了流程的权威。导致流程走样。管理层自己各扫门前雪，协作难。流程管理最重要的作用是在公司层面实现横向的端到端业务管理，追求的是业务结果为导向的跨部门协作。职能部门的管理层都希望推动管理效率和职责的清晰化（灰色心理除外），但内心都不太愿意推动其他部门的部分，将问题往往都归结到其他部门的责任，所以就造成大家都希望流程解决问题，而事实上又没有解决问题，流程挂在墙上。管理层作为具体流程的责任人，要求的就是一种勇敢的超越部门职权的责任，授权来自于高层，要敢作敢为。流程的三项修炼（指导者、创新者、布道者）说的就是管理层，不要停留在只做好自己的事，重要是推动横向协调。  执行层痛苦着“自己”的痛苦，难突破。广大的一线管理人员和操作者是公司流程的执行者，承担了流程的执行效率、成本和质量。“公司流程多，流程长，办事难。。。”，抱怨最多的可能就是执行者，但大家是否想到过，目前的现状都是若干个“自己”造成的，其实往往看到的是别人的不合理，如果能从自己找问题，每个人都做好自己应该做的事，就是对公司最大的贡献，在执行层，“铁路警察，各管一段”不是错事，关键就是你是否出色地完成自己这一段，做到高绩效，从而把管理洼地表现出来，事实上可能是大家都向低端看齐，最后都痛苦。在执行层需要的是每段都自觉跟上火车头的节奏，及时发现并不断提升自己的优化目标。总之，流程标准化需要的是从上到下发自内心的共同努力的结果，高层看流程目标和绩效，管理层看流程设计和推动，执行层看执行效果和优化提升，所有人不做看客，不做叶公好龙式的流程拥护者，从我做起，这样才能让流程从墙上走到员工心里，进而表现在标准化的一致行为上。©2016 原色咨询企业管理咨询有限公司 本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询