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【原色动态】原色咨询与日日顺启动数字化转型合作

前言金秋十月，作为原色咨询的数字化规划与流程数字化重塑项目，日日顺供应链科技数字化转型项目正式启动。随着供应链业务的高速发展，外部的市场要求和内部的运营管理都需要日日顺通过数字化转型来全方位提升效率、增强客户体验、优化业务模式。这不仅要实现全供应链端到端的可视化，更是需要在规划层、决策层实现高度智能化。因此，数字化转型需要明确的战略愿景和架构蓝图来进行指导，并通过局部的落地优化来验证并沉淀数字化转型方法，培养数字化转型能力。原色咨询与日日顺数字化转型启动会物流行业是一个高度信息化驱动的行业，物流企业之间的竞争，往往聚焦于科学规划、高效运作和精益管理等领域的竞争，而这些都依赖于信息化技术的竞争。随着数字化技术的广泛推进和快速迭代，越来越多的物流企业都把数字化转型作为引领自身业务拓展和效率提升的重要手段之一。数字化是在信息化基础上的升级和迭代，纵观物流行业，很多优秀的物流企业都已完成了信息化基础建设和一定程度的智能化应用，那么，现在的全面数字化则是在此基础上，将物联网、智能网、5G、区块链等技术在各种场景下应用的更加完整和流畅，并能真正做到驱动和引领物流企业的产品设计和业务发展。原色咨询认为作为提供供应链深度服务的物流企业，数字化不仅使企业自身的管理更精准、响应更及时、决策更科学，更能从业务视角，利用数字化技术，规划设计新的业务模式，让服务的商家客户和消费者能够在数字化应用中感受到透明、便利、清晰、友好，从而感受到物流企业的优质服务和生态关怀。原色数字化飞轮原色咨询曾在中国交通运输协会快运分会中作为第三届副会长单位指出，领先的企业也是基于多年连续大量投入的基础上才能逐渐建立起领先的优势。这类企业往往有长远的数字化转型规划，并深入进行论证，确保规划一旦做出，后续的投入和转型变革能够坚定的推进。一些公司虽然有数字化转型想法，但是由于数字化转型规划的复杂性以及短期效益不明显，往往出现“方向明确，动作迟缓”的现象，因此不要奢望一次性的投入可以完成数字化转型的目标，应循序渐进，步步为营。日日顺供应链科技简介日日顺供应链科技股份有限公司（以下简称为日日顺物流），依托先进的管理理念和物流技术、整合全球一流网络资源，搭建起开放的科技化、数字化、场景化物联网场景物流生态平台。日日顺物流定位于颠覆传统物流服务模式，致力于打造行业引领的物联网场景物流生态品牌，为品牌资源方提供从SCM方案到用户信息直达的个性化定制服务，同时，将传统的“送达”由服务的终点转变为服务的起点，后续服务将通过触点网络感知用户个性化需求并提供定制化的场景解决方案。 2019年日日顺物流登上《2019胡润全球独角兽榜》，成为首个物联网场景物流独角兽，2020年日日顺物流入选长城战略发布的“2019中国独角兽企业”榜单，日日顺物流连续2年上榜。本文发表于：环球网财经 http://www.hqcjw.cn/xiaofei/2020/1019/6425.html 腾讯新闻客户端 https://page.om.qq.com/page/OalnY4ULBY74RCMkFf01w3Ew0 凤凰网财经 https://finance.ifeng.com/c/80Z53JQWLez END 欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com ○ ○ 扫描二维码关注原色，获取更多行业洞见

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2020-10-16

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利用BTIT打造物流数字化建设体系

企业所处的发展阶段不同，治理方法和机制中心也不一样。中国的物流行业经历了近10年的高速发展仍处于开疆拓土和稳定核心业务并重的阶段。企业规划、产品设计、建设和规范企业运营和管理体系的重任，都需要各相关职能部门和IT建设部门去策划、搭建和完善，任务艰巨而繁重。在IT系统建设方面，EPR系统、业务运营的核心系统都已经成为IT系统建设的要素，成为推动企业发展和有效管理的举措。快递行业的龙头企业既要保持现有业务的稳步提升，又要将目光投向快运市场打下新的江山。而那些水深火热中的二线物流企业以及细分行业中的领头羊，每天都在防守与进攻中挣扎。企业的战略和管理涉及的内容太多，基于IT对于物流企业的重大影响，原色咨询在此初步探讨目前攻守并重的发展环境下物流企业的业务与IT的治理体系。 BTIT（业务变革与IT）体系与方法 BTIT（业务变革与IT）体系与方法是IBM 公司基于自身管理体系为提升业务与IT的融合和相互促进而设计的企业IT治理体系和咨询方法，该方法体系在华为、苏宁、德邦等企业的发展中发挥了重要作用。其核心思想强调企业在以下三个能力上的机制建设： 1）企业的战略变革和业务管理的分析与决策能力企业通常都会制定流程管理框架，以规范企业各部门的职能和确立不同的发展方向。通过规范化系统的建立和一定的管理标准，明确流程责任人。企业通过战略绩效会议将战略目标分解到各部门，明确各部门的业务目标，并通过绩效体系落实到流程责任人，推动跨部门合作以及绩效的达成。为了更好地推动目标达成，企业还会成立流程负责人委员会（EPO），这个组织建立的目的在于建立公司规范的业务体系，其至关重要的作用在于对于业务的分析，以及将业务拆解以后落实到企业的执行部门中。 2）企业的IT建设和创新能力随着物流企业规模的不断扩大，其越来越依赖于IT系统进行管理，基于IT系统的管理创新也显得越来越重要。在上市物流公司的融资用途中，无一例外地都在IT系统建设中投入了巨额成本，其中也包括各种用于智能化的投入。企业IT的发展和建设能力是建设BTIT机制的基础。为保证IT为战略服务，各个流程责任人依据IT关联性确认相关的IT任务。从组织上，建立公司CIO牵头的业务变革执行团队（TE）负责IT的发展规划和IT举措的评估。强调所有的任务目标要和执行动作保持一致，所有的业务活动都要以一致化和合规化的流程作为基础，并以IT作为硬手段进行落地和推动。 3）企业推动业务变革和IT技术的落地执行能力知易行难，从战略规划到战略落地再到成果显现之间，有着漫长的道路要走。战略规划是否可行，一线人员是否能接收并理解高层传递出的意图，并执行到位，取决于公司的落地方法和管理机制。因此，在BTIT 体系设计中，要求企业建立BTIT推进和管理团队（IPMT）及各个BTIT项目组织，有些企业会以PMO组织和机制推进。这些项目组和公司层面的管理组织会作为BTIT项目的落地执行机构，所有项目会同时强调业务目标和项目目标的达成，项目推进应和业务变革有机结合。在实际项目执行过程中，业务分析和IT融合的方式需要由专业能力过硬的管理人员来完成。而在销售和市场上冲锋陷阵，彻夜鏖战的都是一线业务和运营人员。而残酷的现实则是，企业的主营业务和IT变革等策略性方针的落地执行，高层的“高瞻远瞩”往往变成了“瞎指挥”，市场上刺刀见血地拼杀，一线人员往往面临着“将在外，军令有所不受”的尴尬处境。企业在业务发展和创新变革中，既要制定合理的战略，又要考虑战略能否顺利实施。因此，原色咨询认为，能讲清道理又能打赢胜仗是咨询公司在战略制定过程中所起到的作用，这正好也是BTIT机制核心要解决的问题。（图片来源于网络）打造好体系，制造新武器在物流行业中，人工智能、物联网、移动应用、大数据等正在被快速应用的新兴技术已成为发展的制胜关键，谁能将此发挥出最大的效用，谁就能在竞争中取得领先的优势。如何将业务发展、运营流程、市场管理这些业务需求变成IT系统，是一个企业家以及管理者都在思考的问题，要讲清楚，解决发展问题，再通过系统固化绝非易事。市场中有“新武器”诞生，当然是一件值得欢欣鼓舞的事情，但也正是新武器的不断迭代更新，让企业的运营成本不断上升。并非所有的武器都能达到预期的战斗效果，凡是不能瞄准核心业务的IT应用都会沦为“炮灰”，凡是不能让一线人员以及用户容易理解的新技术，都不具有顽强的生命力。因此，负责数字化建设的团队成员要能把复杂的业务讲明白，真正的理解业务，掌握业务，并且能将两者结合起来。在BTIT中，尤其强调充分理解业务的流程委员会和懂技术的技术决策人员继续密切配合。对于企业家或者是运管人员而言，要从意识和能力上选拨、培养和重用这些从业务出发又有技术感觉的人，再通过固化的流程、机制保证数字化建设任务的推进。打仗靠武将，胜利靠装备企业的发展和取得的成果都要通过市场来鉴定，只有在竞争激烈的市场中占据制胜高地，才能赢得市场尊重。在物流行业中，有一个有趣的说法“吨位决定地位”。毕竟在百舸争流的物流行业，规模化、集约化、网络化建立仍然具有巨大的竞争优势。一城一地的争夺战，是每个企业真枪实弹打拼出来的。目前市场上的大型物流企业几乎都是从某个区域开设发展壮大，并将事业版图拓展到全国，进而确立了市场领先的地位。而当初在区域市场规模差不多的企业，因为没有走出去，时至今日还是偏居一隅或者直接被收购。所以，在物流行业中，从来不缺驰骋战场、奋勇杀敌的武将，如何发挥一线人员强大的战斗力，如何将各体系深度联合，统一指挥。数字化建设带来的IT技术和科技相当于战斗中的好武器，但只有列装到军队中，并且通过高层的统一调度指挥，深度实践应用才是好装备。对于今天已经完成基础建设的物流行业来说，数字化建设中的IT系统建设，是竞争的核心要素，行军打战必要需要有超能武器。将武器运用到实际运管工作中，如何发挥武器的积极作用，是驱动企业建立BTIT体系的核心驱动力，特别是成立类似PMO等创新和变革推动组织，保证长期推动、落实、培训、装备一线组织战斗人员，提升整个企业打赢战略战役的能力。总之，长期为企业提供数字化建设咨询的原色咨询认为：今天企业的发展和创新，是一场没有硝烟的战争，把道理讲清楚，并勤学善用，才是打胜仗的关键。本文发表于搜狐新闻 https://www.sohu.com/a/424591625_120826477艾瑞网 http://news.iresearch.cn/yx/2020/10/342384.shtml腾讯新闻客户端 https://hunan.ifeng.com/c/80aYnKXcnZY 网易新闻客户端 https://3g.163.com/joke/19/1013/09/FOTJ9Q4M0517QMBM.htmlIT168 http://software.it168.com/a2020/1014/6358/000006358923.shtml腾讯新闻客户端 https://new.qq.com/omn/20200218/20201015A03GMO00

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2020-10-14

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数据化是数字化建设的基础：从货物体积重量信息数据化说起

核心提示：大家收寄快递的时候,都注意到快递上有一个“面单”。你可知道这张小小的面单在体现收寄人信息的同时,还记载着众多重要信息,比如“重量体积”。大家收寄快递的时候,都注意到快递上有一个“面单”。你可知道这张小小的面单在体现收寄人信息的同时,还记载着众多重要信息,比如“重量体积”。一个快递包裹本身信息的数据化是整个数字化旅程的开始,在数字化的语境里称为“数字孪生”,就是在数字的世界里有一个完整的孪生体。 (图片来源于网络) “重量体积”不仅用于确定快递费用,还承载着重要的帮助后续运营的信息。比如:物流公司为了降低运营成本,需要尽可能地将一车货物装满,但又不能超载,如何实现资源最大化利用?快递公司首先要知道今天到达分拨中心的货物:多大、多高、多重,确定货物的外形是不是异形,是不是易碎物或者是特殊的液体材质需要单独处理…… 这个快递过程中的常见步骤,蕴含了哪些数字化建设信息,与原色咨询一起来探究一番。 Step1:数据化为了实现数据化,快递物流企业经历了十多年的努力。以前,为了在取件时就得知物品多高多重,往往需要快递员带着卷尺和称重工具上门,但是快递员在客户家门口或者办公室门口进行这波操作十分不便。往往为了满足客户收费的情况下,进行最简单的数据化,至少确认收件地址,其它信息包括重量体积等先有个大概,送到下一个转运环节再进行更准确的计量。在这个过程中,更多先进的数字化技术正在被快速导入。比如,引入可动态对重量和体积进行测量的各种设备和仪器。当货物进入分拣中心后,在无需停顿的情况下,自动化设备即可对物件的重量和体积进行精确的测量。 Step2:数字化 (图片来源于网络) 标准快递相对比较简单,但是如果货物较大(比如各种家电、沙发、家具等)或者造型比较特殊的货物,重量体积信息非常重要但是并不容易快速准确得获得。重量体积信息需要在很多不同节点采集,并通过各种手段进行交叉验证,确保获取更加准确的信息。比如: 快递员在上门揽件时先进行简单的测量; 快递被送往网点后进行二次测量; 快递进入分拨中心后进行第三次测量; 当货物装车后,再对整车进行称重。在客户端进行测量是为了收取相对应的费用,在网点测量是为了方便后续的配载服务,在分拨中心的测量同时可进行内控核查,对整车的称重会与其中通过扫描记录计算的装车重量进行交叉验证,确保车辆装载率等等。 Step3:智能化当重量、体积信息被数字化以后,它就成了整个中台运营优化的核心基础信息。比如,一家国际物流公司采用了专门定制的智能配柜算法,目的就是为了计算最优的货物配载既保证货物能够准确及时的装上集装箱,同时也能保证企业能够获得最大的收入,这样的算法已经在大量的国际快递物流企业获得应用。大数据和人工智能结合IOT的应用场景非常广泛,这些技术的应用无一不是为了提高每一件货运运转的效率和效益。但需要注意的是,数字化建设的过程应紧紧围绕目标展开,而不能因为参杂了“秀技”的成分而成为各家技术公司的秀场,而没有产生相应的业务价值。 ------------ 数字化转型的关键是业务的全面数字化，而不仅仅是管理或者产品层面的数字化。这也是原色咨询认为“面单”是“数字化转型的支点”的原因。起初，经营“面单”是加盟模式的核心，加盟模式的商业基础是基于“面单”的授权和交易的。当你加盟了一家快递公司，首先你需要购买“面单”，然后你就可以正常经营了。一张“面单”对于揽件的加盟商而言，几乎就是商业基础设施的全部了。（图片来源于网络）随着电子“面单”的普及，面单的购买就是一个线上授权号段的动作。原来一箱一箱，还需要进行防伪的纸质面单退出市场以后，面单的授权以及后续管理基本上全部实现了数字化转型。 “面单”背后的业务逻辑面单是有价凭证（类似于品牌使用费）。现在第一梯队的快递公司年业务量在50~100亿件，面单的价格大约1元人民币。所以50~100亿就是一家加盟快递公司的毛利（以前还有几分钱的纸质面单成本）。通过面单的号段，渠道授权，与收件人地址匹配等多方面的管理，实现：加盟商的地盘划分（渠道控制） ●业务量指标下达 ●揽件操作的SOP监控 ●大客户促销等产品定价 ●加盟商发展下线后的穿透管理 …… 通过面单时效+地址+其他维度的综合管理，实现： ●派送加盟商的管理数字化 ●KPI的实时化（操作派送等各种KPI实时化） …… 通过面单信息的电子化与数据化，实现和促进： ●货量预测 ●●动态资源调整支持运营的绩效考核 ●管理的数字化（从战略规划，预算模型，运营过程监控的全过程数字化） ●各类机械化和自动化的推动 … 原色咨询认为“面单”是“数字化转型的支点”，源于：各种数字化手段要么是为“面单”的商业模式服务的，要么也是受“面单”的数字化驱动的。“面单”成了技术与商业价值中间最关键的那个“点”。不同行业有不同的商业模式，也就有不同的“数字化转型支点”。这个“支点”可能是：一张订单、一张提单（BL)、一个用户、一个SKU、一个员工、一次搜索。目前，已有多家加盟快递公司都已上市，从公布的收入结构中可以看到，绝大部分的收入以及超过100%的利润都来自于“面单”所代表的科技收入，而不是传统意义上的运输仓储等物流收入。原色咨询长期专注于为企业提供数字化服务，以具有远见的数字化规划与设计，敏捷的数字化建设与运营，具有实效性的人工智能应用落地，帮助企业顺利实施数字化转型项目。在原色咨询看来,快递、物流行业的数字化建设势在必行,但也需要知道数字化是一个长期的过程,也需要从基础的信息化、数据化逐步积累,不是一蹴而就的。本文发表于中国产业发展研究网 http://www.chinaidr.com/tradenews/2020-10/152082.html凤凰网区域 http://baby.ifeng.com//c//80TjPqcXGZ2腾讯新闻客户端 https://page.om.qq.com/page/OQWhqkHc6FWbr0G2jYkpRxuQ0 凤凰网湖南…

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2020-10-10

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忽视这些，你企业的数字化转型一定会失败（下篇）

延续上次的文章，数字化转型五步走，上次我们详细说了第一步，需要对公司现有企业文化、人才、组织进行评估，判断是否匹配公司数字化战略的要求。第二步，根据评估结果，基于公司数字化战略进行公司文化转型。今天我们详细说说后面的三步。第三步，根据战略和文化调整，驱动人才的数字化转型根据评估结果，数字化战略和文化调整要求，驱动数字化人才转型是需要重度还是轻度调整。如果仅需要轻度调整：只需要在公司人才素质能力要求中加入数字化技能要求，如数据建模与分析、技术软件工具使用、变革管理等如果需要重度调整，则需要：公司重新定义领导力模型构建人才供应策略绩效评价激励方式改变下面我们把这3点详细说说。 1、在数字化时代，重新定义对领导者的要求。光辉国际在《中国的数字化领导力》报告中，经过对领导者的测评分析，得出了绩效突出的数字化领导者的能力、特质、驱动因素【2】。如下：根据根据光辉国际数字化领导力测评分析，将1,700 多位中国领导者与数字化领导者的特质进行比较，可以看出与全球数字化领导者相比，中国领导者塑造组织架构能力强，而在管理不缺性定、创新能力上还有较大发展空间。 2、数字化人才是转型关键，但人才总是稀缺的，企业需要提前规划战略性人才。在数字化早期，企业面临巨大数字化人才“缺口”。在早期，企业主要通过购买、借用来补充人才缺口；但从长期来看，大部分标杆公司自建数字化团队，内部培养数字化人才。如下是施耐德的数字化培训体系： 3、在数字化转型过程中，公司还需要重新审视和调整现有绩效评价体系，更好的吸引保留数字化人才。第四步，组织架构是否需要调整，主要取决其与数字化战略的适配和业务的协调一致（图片注释：协调一致）数字化战略、文化、人才是驱动，组织架构是否需要调整，主要看与公司业务文化是否协调。以富士康举例，如果富士康的数字化战略是“更有效率”。那实现方法可以是通过工业4.0和机器人的方式。那组织架构是不用改变的，目前科层制的组织架构非常高效，可以支撑数字化战略。但相反，如果富士康的数字化战略是“做产品”（如手机等消费电子）。那实现方法则需要具备产品的设计、研发、制造及销售服务能力，产品将成为富士康的第二曲线，将来可能成为主营业务。在这种情况下，富士康的组织架构需要改变：或者对现有组织进行改造，或者另外重新设立“产品”组织，也需要打造新文化。第五步，文化、人才及组织数字化转型是一个持续迭代的过程文化、人才及组织数字化的转型不是一蹴而就的，而是需要持续迭代发展的。伴随着企业数字化战略的推动，业务/技术的数字化转型。文化、人才、组织向数字化方向滚动迭代发展，并不断支撑业务/技术的数字化进展。在滚动迭代发展2-3年后，即使企业文化、组织没有颠覆性变化，但也能看到企业整体数字化程度上升，人才数字化技能是有显著提升的。最后，总结一下UANSER的数字化文化、人才与组织转型方法论 Uanser的数字化组织转型方法论包含：数字化文化、人才、组织的转型。其中，数字化文化氛围的营造是根，组织架构的调整是形，数字化人才供应和领导力是数字化转型的关键。数字化文化、人才、组织转型与业务/技术转型同步展开，并持续迭代发展。作者：原色咨询|窦慧点击查看忽视这些，你企业的数字化转型一定会失败（上篇）本文发表于搜狐网新闻 https://www.sohu.com/a/421676601_120747993腾讯网新闻 https://new.qq.com/omn/20200929/20200929A0AWPX00?tbkt=D&openid=o04IBAJzdB7ft9gcJYyTo-Ygca3U&uid=100206226335凤凰网宁波 https://nb.ifeng.com/c/80AHgnF0QS0百度新闻 http://baijiahao.baidu.com/builder/preview/s?id=9705904139405175303东方财富 http://emcreative.eastmoney.com/Fortune/V/Share_ArticleDetail/20200929230612871024840IT168 http://print.it168.com/a2020/0930/6349/000006349437.shtml

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2020-09-30

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忽视这些，你企业的数字化转型一定会失败（上篇）

忽视这些，你企业的数字化转型一定会失败在数字化时代，你的公司开始进行数字化转型了吗？即使你们公司还没开始进行，你也一定听说过你的合作伙伴、供应商、客户公司在进行数字化转型了。不论你现在是在观望数字化，还是已经着手开始进行数字化转型了，今天我们先聊聊很多公司数字化转型失败的原因，听听这些失败的故事和踩坑的案例，相信对你都有帮助。大部分公司一想到数字化转型，马上就开始招聘搞数字化的IT人才，进行公司技术方面的升级等等，大家首先想到的都是技术、IT、业务转型等硬性因素，但是企业文化、组织和人才等软性因素却极容易被忽视，而这些软性的东西，恰恰是最终导致数字化转型失败的原因。 BCG咨询曾经做过调研，在数字化转型过程中，重视文化转型的公司的转型成功率，是忽视文化转型公司的4倍不止【1】。因此，企业在进行数字化转型过程中，一定要重视企业文化、数字化人才储备、组织架构与战略协调等等软性因素，这些因素都做到位了，可能转型不一定成功；但是没有做到位，数字化转型一定会失败。那这些软性因素，看上去虚无缥缈的，怎么进行转型呢？第一步，需要对公司现有企业文化、人才、组织进行评估，判断是否匹配公司数字化战略的要求。对企业文化的评估，通常采用的是丹尼斯调研问卷，这是一种组织文化诊断工具。通过定制化的40多个题目的调研问卷，可以分析出企业文化中授权性、创新性等组织文化氛围如何。而对数字化人才储备的评估，则主要是基于数字化战略，判断未来公司需要的关键角色和能力。然后快速的对公司现有人才进行一个数字化人才的盘点，明确人才现状与数字化战略需求间的差距。对组织架构的评估，主要方法是分析目前的组织架构，是否能满足企业数字化战略要求，是否与业务、文化匹配。评估做完后，根据评估结果，我们就可以设计出类似下面这种，你们公司自己的企业文化、人才及组织的数字化转型路线图了。这时我们对自己公司在转型路线图中哪些模块需要大改动，哪些模块只要小调整，已经基本心中有数。接下来，就是一个模块一个模块的设计转型调整了。第二步，根据评估结果，基于公司数字化战略进行公司文化转型根据评估结果，我们可以看一下自己公司本身是哪种文化，再针对性的采取转型措施： 1、公司本身是创业型文化，已经比较以客户为中心，强调授权、灵活创新等。那么公司企业文化可以不变； 2、如果公司是团队型文化，那企业文化仅需较小改变，需要注入客户至上元素； 3、如果公司是市场型文化，那企业文化仅需较小改变，企业文化中需要加强授权、灵活性、敢于试错等元素； 4、如果公司的层级型文化，那企业文化需要大的改造，在数字化转型过程中需要重塑企业文化。在企业文化中注入客户体验、灵活尝试、创新等元素好的，现在我们知道了自己公司的企业文化需要改造，那具体怎么改造呢？我们可以从数字化转型标杆企业比如宝洁、巴斯夫的转型经验获得一些启示。宝洁在数字化转型过程中努力营造数字化潮流的文化，领导层对数字化很敏感，积极表达对数字化的拥抱。并且在日常工作中，用实例告诉大家数字化的作用。在公司内部设立Idea Lab，所有员工都可以递交创新点子，领导团队会选有潜力的想法，提供种子基金。巴斯夫也有类似的内部创新会议，鼓励员工展示创意产品、分享创新思潮。好的，第二步结束后，后面只需三步，我们就能很好的推动数字化转型，那三个步骤是哪些呢？让我们期待下篇文章。【1】BCG，“Why Do Many Digital Transformations Fail? The Company Doesn’t Focus Enough on Culture” July, 2018 【2】光辉国际，《中国的数字化领导力》报告，2018 作者：原色咨询|窦慧点击查看忽视这些，你企业的数字化转型一定会失败（下篇）本文发表于搜狐网新闻 https://www.sohu.com/a/421676601_120747993腾讯网新闻 https://new.qq.com/omn/20200929/20200929A0AWPX00?tbkt=D&openid=o04IBAJzdB7ft9gcJYyTo-Ygca3U&uid=100206226335凤凰网宁波 https://nb.ifeng.com/c/80AHgnF0QS0百度新闻 http://baijiahao.baidu.com/builder/preview/s?id=9705904139405175303东方财富 http://emcreative.eastmoney.com/Fortune/V/Share_ArticleDetail/20200929230612871024840IT168 http://print.it168.com/a2020/0930/6349/000006349437.shtml

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2020-09-29

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原色咨询赵振志为原色商学Mini-MBA 二期开学致辞

在企业转型升级中,老板是最积极的,但同时也是最焦虑的,而这个“焦虑”的名字就叫“管理”。为了帮助企业解决“焦虑”在2019年9月原色咨询创办了原色商学Mini-MBA。原色商学经过一年的陪伴式培训课程服务,基于真实的企业管理需要,设计了行业洞察和战略规划课程、财务管理课程、数字化转型等八大课程,让学员们在每一次的课程得到学习提升并解决实际问题,从而缓解自己的焦虑。2020年9月19日,原色咨询旗下的原色商学Mini-MBA第一期毕业暨第二期开学仪式在上海徐泾西郊假日宾馆拉开序幕。仪式开始,原色咨询赵振志作为原色商学的院长,带领学员们回忆了第一期的学习旅程,并对二期学员致辞欢迎。经过一年的陪伴成长、共同面的疫情的焦虑、转型的焦虑,力展物流,黑豹物流,辽西物流,中骅物流,景光物流等15家物流公司已与原色人建立了深厚的友情。在毕业典礼上,作为班长的力展物流供应链董事长代表发言表示:“非常感谢原色商学这个平台,让大家聚集在一起,共同研讨可行的发展模式和业务合作领域,每一节课都给我带来很大启发,每次课程结束后都感觉有很多事情可以回去推动落地。非常感谢原色商学不断帮助我们解决我们的焦虑。” 此次毕业典礼,原色咨询赵振志作为院长提出,希望原色商学Mini-MBA的第一期课程学习为广大物流企业的发展和同学们的个人成长提供帮助,并且赞赏了同学们在课堂中积极主动、勇于分享经验并且深入求证的学习态度。原色商学致力于打造最好的企业学习平台,帮助同学企业达到两个目标:看清企业和行业方向、实现“强身健体”的企业稳健运作,同时推动所有成员企业们能够学以致用、企业学习、合作发展。赵老师最后强调,“虽然一期的课程结束了,但我们的学习将永远持续!学以致用是我们不变的追求!” 晚宴典礼的最后,一期的全体同学和班委为赵老师准备了一个神秘的特殊奖项。班长涂军作为代表向赵老师颁发了“物流行业灵魂导师”的奖杯,感谢赵老师和原色商学对成员企业们的关心和付出。关于原色咨询赵振志: 资深管理咨询、运营管理、IT规划和实施专家,在物流、零售、医药和消费品等行业超过20年的业务咨询和项目管理经验。深刻理解中国企业在管理和信息化建设中的痛点,充分把握企业在供应链建设和营销变革中的核心问题。本文发表于：艾瑞网 http://news.iresearch.cn/yx/2020/09/340588.shtml凤凰网湖南 https://hunan.ifeng.com/c/803ast5OwOO中国网浪潮 http://zjnews.china.com.cn/yuanchuan/2020-09-25/250981.html

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2020-09-25

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原色商学Mini-MBA第二期第1讲在上海举办

前言 · 战略制定和业务模式设计是公司的方向性指引，对于很多公司来说由于战略方向的不明确或缺少，往往导致企业在竞争上的劣势。原色MINIMBA钻石系列课程的第一讲即从战略和商业模式出发，统领其他课程，共同推进企业的体系化管理。原色商学第二期第1讲战略规划和业务模式设计以发展的视角看待企业和行业，同样“战略规划和商业模式”的课程设计基于中国流通行业和供应链管理的变化，也进行了全新的迭代设计。原色咨询合伙人丁伟强老师基于多年的行业洞察和企业对标实践，在三天的时间里，将战略规划和业务模式这些飘在天上的“管理概念”通过从知识到解读，从理论到实践，从动脑到动手，使得不同岗位的二期同学们都能达到预期的学以目标。丁伟强老师在课堂中丁老师针对课程内容进行了两大模块划分，以知行合一为指导，“知”的方面，“知己”、“知彼”、“知道”；“行”的方面，“重构战场”、“重塑心智”、“重整资源”。在教学方法上，为了避免传统教学低效特点，丁老师采用实战式演练教学的方法，在概念抛出后启发学员进行自我思考，并通过‘实时作业’的方式将想法化为合理的、可描述的结果，最终做到可以将课堂所想真正纳入实际决策中。学员课堂展示环节 | 左右滑动查看更多照片知己、知彼、知道如何充分的认识市场上的每一个角色及运作方式，是做出合理战略和业务模式的最基本前提。深化【知己】【知彼】【知道】为首要目标。具体课程内容层面，丁老师先引入企业生命周期曲线、发展飞轮、个人分析、PEST分析、企业愿景等概念与思考角度来促使学员重新思考；进而重新认知自己的企业所处阶段及业务增长逻辑，确认个人动机进而描绘准确的战略意图；再通过分析客户、友商、跨界三方来促使学员正确认知每一个与自己处于同一市场的其他角色定位并作出有效思考。最后丁老师引导学员观察市场整体的宏观趋势、目前每个企业所处的细分市场中的行业走向以及从中西方管理模式差异，意图通过三个视角并用的方式来重新构建学员对于市场运作的认知，促使学员们自我归纳出不同运作方式中的优势，并融入企业的决策之中。 01 02 03 04 滑动查看更多学员发言照片重构战场、重塑心智、重整资源课程的后半段，丁老师带领学员在充分理解和分析所面临的内外环境后，才开始进行企业的战略规划教学。具体的战略设计内容被分为了三个模块九个内容。结合学员们在课程上半部分做出的思考，丁老师引导学员再次进行业务组合，寻找和解决用户痛点，主张聚焦市场、聚焦核心业务、从单点出发优化具有决定性的运营模式；通过理清价值主张、设定广告语、适配组织文化以及将公司与员工发展愿景进行统一，来让同学们对战略清晰表达，从而做到目标一致，认知一致，从而达到真正的“力出一孔”。 01 02 03 左右滑动查看更多小组讨论照片迈克·波特曾经说过，“战略实现需要一致性原则”，其中战略与资源的适配性极为重要，而重构资源的核心在于将公司的核心资源都应用到核心任务上，通过再次确认每一单一要素、确定关键任务与人才、建立新的流程组织与绩效来突出战略制定的关键节点。从宏观到细节，从整体到每一关键点，在丁老师的引导下学员们逐渐清晰化自己的战略规划，以最终形成一套完整可落地的决策方案为目标，以为企业的未来发展提供指导为理想的课程最终效果。在课程的最后丁老师也引入了一些典型案例，来让学员们在课程结束后避免陷入一些常见的决策陷阱，让课程的结果可以真正为企业所用，做到有所助益。学员们认真听讲作为原色商学对于同学们的倾情奉献，本次课程还提供了丰富的战略工具包。工具包能够帮助学员们在知识学习和日常实践中上手即用，课堂教育与实践密切结合，真正做到学以致用！全体学员合影留念原色讲师介绍 ■ 丁伟强原色咨询合伙人 ■ 专注供应链物流行业的管理咨询于数字化转型服务。原IBM全球服务部物流行业咨询负责人，长期专注和服务国内物流企业。 ■ 丁先生近年来为国内电商物流相关的企业提供大量从战略到落地的咨询服务。曾经负责Oracle ERP的实施以及全球解决方案在中国区推广。 ■ 核心能力：战略规划、运营模式与流程体系、IT规划与项目群管理、数字化规划、业绩管理与财务规划、企业并购原色商学往期课程回顾 UANSER Academy 下期Mini-MBA 课程主题为《财务管理》点击下方链接查看往期课程回顾【原色商学Mini-MBA】第一期第8讲：像CEO一样思考【原色商学Mini-MBA】第一期第7讲：个人领导力与团队发展 END 欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com ○ ○ 扫描二维码关注原色，获取更多行业洞见

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2020-09-24

原色动态 / 原色商学 / 趋势研判

原色商学第一期第八讲在上海成功举办

前言企业核心竞争力的重要课题是管理人才的培养，如何引导管理者进行全面地、更有深度的思考，进而做出更为符合企业整体发展的决策，是当下企业走出人才短板，突破业务发展所面临的一个主要障碍。原色商学Mini-MBA 本次Mini-MBA 课程在上海举办课程主题为《像CEO一样思考》原色商学Mini-MBA第一期第八讲：像CEO一样思考作为原色商学MiniMBA 一期课程的收官之作，本次课程原色商学请到了登弘商学的创始人尤登弘教授来为学员授课，授课主题为：培养人人像CEO一样思考™。经历了7次课程的洗礼，这次课程的设计将前面系列课程的内容融会贯通。课程内容方面，该课程针对现代企业的普遍管理困境，通过经营模拟实战的方式，着重以企业经营者视角培养管理者的全局观，课程的最终目标在于让学员们都成为CEO，推动企业可持续发展。课程安排方面，本次课程结合原色商学的专业课程及物流企业学员的行业情况进行了更具有针对性的编排。在讲授环节，尤教授基于各学员企业目前所处的痛点，提出了当前各企业存在的经营方式缺陷。尤教授指出，经营者与管理者确实存在分歧，双方在进行决策时存在思考模式的差异，但现在物流企业的经营模式趋向于集权，使得两方不能进行充分讨论得出更加优化的决策。针对这个痛点他提出了让学员们体验本次沙盘课程，通过虚拟经营合作来体验每个人在团队中的价值，明白只有更好的沟通和合作才能最终引领企业更好的运作，最终占领更大的市场份额。第八讲特邀讲师尤登宏教授作为本次课程的特色环节，在模拟团队经营环节，打破团队中每一个学员的思维牢笼，促进每一个人都充分发挥自己的才智，通过各方碰撞共同得出更为精明的决策。 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 左右滑动查看更多原色 Mini-MBA 课堂讨论照片虽然随着环节的推进，小组中学员的磨合越来越好，做出的决策也愈发符合市场以及企业发展需求。但课程中也伴随着苦涩，很多团队在前期做出的错误决策难以在后期有效扭转，致使虚拟企业难以走出亏本困境而不得不面临破产结局。但破产并不意味着退出，破产小组仍然积极参与剩余的游戏进程，在寻求重新盈利复活的同时也在反复总结经验，希望为自己的企业实际运营敲响警钟。 _…

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2020-09-21

原色动态 / 所有文章 / 数字化转型 / 趋势研判

原色咨询当选中国交通运输协会快运分会第三届副会长单位

前言 9月16日，第十一届中国快运发展大会暨中国交通运输协会快运分会第三届会员大会在北京铁道大厦召开。本届大会由中国交通运输协会快运分会主办，主题为“补短板、锻长板、谋变革、再出发”，来自政府、协会、企业等各方专业人士共同商议，聚力“十四五”快运业高质量发展。原色咨询合伙人丁伟强应邀出席并发表“合理利用数字化与创新技术、赋能快运企业发展”的演讲。原色咨询合伙人丁伟强应邀演讲他认为，数字化转型主要可以在四个方面为企业带来价值，分别是提高企业效率、提升应变能力、改善用户体验以及增加收入。快运行业的重要特点就是效率驱动增长，因此以数字化转型为契机，帮助快运企业实现在效率提升的同时促进收入的增长是行业的一大热点。然而数字化转型对不同企业、不同阶段的价值和意义不同。丁伟强认为，企业首先要明确自身利用数字化转型的程度，是成为数字化转型的引领者还是跟随者。另外，物流行业相对于其他行业而言，技术的前瞻性并不需要那么强，因此学习其他行业的数字化创新技术的状态比自己盲目尝试更加有效。原色咨询合伙人丁伟强演讲内容节选丁伟强还指出，由于数字化投入产出周期长，回报不确定，大量企业虽然将数字化转型作为了战略方向，也做出了很高的预算，但是当企业在真正进行数字化投资时往往还是犹豫不决，究其原因还是对于数字化转型如何赋能企业发展不够清晰。企业如果需要成为数字化引领者，需要通过技术创新形成对行业标准、生态资源以及自身品牌资产的沉淀。对于大部分的企业而言，紧随行业领先者的技术尝试，通过相对合理的投入利用成熟技术来提升自身的效率和客户体验也是不错的选择。原色咨询合伙人丁伟强在嘉宾互动环节在大会的嘉宾互动环节中，原色咨询合伙人丁伟强、百世快运华北区总经理吴波、铁中快运总经理赵军其、能源汇副总裁李超群、快狗打车企业业务总经理覃左鸿就差异化模式破解快运行业同质化竞争之道、新技术在快运领域如何充分发挥价值等话题进行了观点碰撞。创新赋能快运发展专题论坛原色咨询合伙人丁伟强谈到，快运行业除了特殊物品的细分行业具有天然的壁垒，在普货快运市场，大概率会形成寡头垄断的格局。理由是，由于行业标准的缺失，企业通过自身努力实现的效率提升往往有限，而且会被同行快速模仿，因此通过规模扩大的同时提高效率降低成本是构建竞争优势的主要选择。本次大会，原色咨询还当选为中国交通运输协会快运分会第三届副会长单位，希望快运行业能够更多借鉴其他行业已经走在前面的数字化转型实践，为快运行业做出更多的贡献。原色咨询参会合伙人信息丁伟强 Albert DING ■ Albert的专长是战略规划与数字化规划，为流通行业的客户提供从战略设计到落地的全方位服务。 ■ 在加入原色咨询之前， Albert在国际知名咨询公司任职超过15年，为国内外大中型企业提供战略、运营、数字化等多方位的管理咨询服务。 END 欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com 本文发表于东方财富网：http://finance.eastmoney.com/a/202009191641382738.html 人民日报经济周刊：http://www.ceweekly.cn/2020/0918/313594.shtml 凤凰网宁波：https://nb.ifeng.com/c/7zwmxwMIFIO 搜狐新闻：https://www.sohu.com/a/419462939_120137236 新浪网投资：http://touzi.sina.com.cn/view/public/contents/?id=comos:ivhuipp5528305 楚北网：http://www.hbsztv.com/baiye/Life/2020/0922/794585.html 品牌之家：https://www.pp918.com/newsinfo_12554.html 中国经济新闻网：http://www.cet.com.cn/itpd/itxw/2663201.shtml 中华网科技：https://tech.china.com/article/20200918/092020_606322.html ○ ○ 扫描二维码关注原色，获取更多行业洞见

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2020-09-19

原色动态 / 所有文章 / 数字化转型 / 数字驱动的流程再造

【原色动态】十月稻田数字化项目启动会顺利举办

前言 2020年对于所有人来说，都是非常特别的一年，疫情肆虐全球，线下商业和娱乐活动大幅减少。越来越多的企业开始走上了线上化的道路，数字化运营更是成为了诸多企业的战略方向。 9月1日这天，在国内疫情基本得到控制之后，中小学生们都迎来了开学的日子。而十月稻田作为深耕线上渠道的米业头部企业，也和原色咨询专家团队的同学们在这天一起“开学”了。这天上午十点，北京十月稻田营销中心迎来了原色咨询专家团队的一行人，集团董事长王兵携旗下副总经理及各部门总监悉数到场参加了本次十月稻田智能数据系统项目启动会。原色咨询首席顾问孙伟明开场白首先，本次启动会的主持人，原色咨询首席顾问孙伟明，向参会的十月稻田和原色咨询双方领导和专家们做了简单的项目背景介绍和开场白。这次项目是十月稻田和原色咨询的首次数字化合作项目，旨在为十月稻田搭建数字化营销中台系统，从而为十月稻田业务的飞速发展提供坚实的数字化基础，支撑其未来百亿级营收的战略目标。接下来，董事长王兵分享了他个人对本次智能数据系统项目的战略解读。他指出，疫情推动了消费的在线化，十月稻田从2015年开始便有数字化的想法，随着业务量的增大，渠道的布局的增加，数字化建设更是迫在眉睫。同时，他也指出数字化中台的建成对于全渠道管理有着重大意义，这也是一条十月稻田的必经之路。最后，十月稻田董事长王兵也对整个项目团队及公司各部门提出了期望，项目期间原色咨询团队和十月稻田团队应该潜心切磋，共同进步，竭尽全力实现智能数据系统的按时上线，从而支撑公司“网络协同，数据智能”长远战略目标。董事长王兵分享战略解读然后，原色咨询合伙人徐晓也作了关键词为“效率”“情绪曲线”“起航”的主题演讲。他指出，存量竞争之下，提升企业运营效率才是当下最有意义的事情。此外，原色咨询合伙人徐晓也分享了项目管理的全生命周期不同阶段的情绪曲线，旨在让双方项目团队之间更好的合作，为团队有效沟通打下基础。而“起航”不仅代表了整个项目团队的同学们开学了，也同时意味着十月稻田和原色咨询是在一条大船上，尽管大家角色分工不同，但是航程的终点都是一样。因此，齐心协力，通力合作才能驶向远方。原色咨询合伙人徐晓演讲在启动会的下一个环节，负责本次项目的双方项目经理陈华和孙伟明也分别就本次项目的实施目标和项目管理方法作了分享，并对圆满完成本次项目做出了承诺。他们希望双方团队精诚合作，以科学的管理咨询理念和IT实施方法结合十月稻田特色的企业管理模式，顺利实现十月稻田智能数据中台的按时上线。最后，本次启动会也迎来了最重要的里程碑时刻。十月稻田和原色咨询双方领导签署了项目章程，并一同合影留念，这也标志着本次项目的正式启动。相信在未来经过七个月的通力合作，项目团队一定能够交上一封圆满的期末考试答卷。不仅如此，通过本次项目为十月稻田打下的坚实基础，相信这家企业也会在三年之后的“高考”中大放异彩，实现集团成为米业“状元”的战略发展目标！十月稻田和原色咨询双方领导合影留念十月稻田企业介绍十月稻田是五常市彩桥米业有限公司旗下的品牌，于2012年10月28日创立，专注东北香米，是一个以优质东北大米、杂粮、干货为主营的农业品牌，致力于为国人提供大众化、优质化的健康食粮，其产品风格丰富多样，从不同角度诠释健康食粮的多样性，满足不同消费者的消费需求。十月稻田取金秋十月，稻田飘香之意，品牌借助最日常的大米产品，传达的是人们对健康生活的更高向往。 2019年，十月稻田进一步扩大企业规模，投资建设沈阳产业园。园区整体占地500亩，建成后面积预计20万平方米，大米年加工能力100万吨，年产值预计达到100亿元，将是国内单体园区中高加工能力，高自动化程序,高加工品质的农产品深加工园区。 https://baike.baidu.com/item/%E5%8D%81%E6%9C%88%E7%A8%BB%E7%94%B0/23240315 END 欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com ○ ○ 扫描二维码关注原色，获取更多行业洞见

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2020-09-12