【效率领先模型】企业效率竞争的三个层次
存量竞争的新时代下，效率需要回归它本来的价值定位。原色效率领先模型的第一步是：确定企业效率提升的最小经营单元。如何解读这个意味着你跟对手进行效率竞争的最小经营单元呢？
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2020-06-24
【四周年献文】中国咨询公司的第二曲线机会
相比起中国的其他行业，我国本土咨询公司的发展既没有跟上客户的步伐，也远远落后于我国的整体经济发展。同时在每一个细分咨询领域，我们的中高端市场也被国外咨询品牌所垄断着。究其原因，原色认为是我们的咨询行业太久没有创新，主要服务内容依旧是导入西方的方法和实践体系。如果这样的情况保持不变，咨询行业的市场格局确实很难撼动。然而现在两个本土因素发生了“十倍速变化”，导致市场开始出现转机：1. 中国的资本市场走向成熟，一级市场经历泡沫后，也渐趋理性；2. 中国电商化程度冠绝全球，引爆企业数字化转型。根据这两点转机，原色接下来将详细阐述中国本土咨询公司的的第二曲线机会。01 | 利用资本在传统咨询公司的项目中，大量的工作时间被花在了分析行业、洞察客户、推演竞争等活动上，然而对于如何利用资本力量来构建企业的竞争优势，关注度仍待提升。 顶级的国际战略咨询公司相对而言就比较关注资本的力量——例如贝恩就成立了贝恩资本。但是大部分咨询公司只是把投资机构当成了一个新的客户群体，提供的还是传统的服务。 随着国际竞争加剧，中国一二级资本市场都将跑步前进。企业如何利用资本市场的力量，必须成为战略规划最重要的内容之一。然而目前这项工作却被分散在了投资机构、券商、会计师事务所甚至律师事务所。 “资本”作为企业发展最为重要的要素之一，在传统咨询公司的方案中，其比重却远低于其它要素。你不觉得奇怪吗？中国的资本市场有着很多特殊情况，国际咨询公司并没有太多的先发优势。我们看到不少国内的FA机构正在为客户提供非常专业的“资本+咨询”的服务，其核心成员大量来自于咨询公司。我们相信一家能够帮助企业融资，帮助企业利用资本力量不断提升市场地位，构建和夯实核心竞争力的FA机构，如果切入战略咨询能够形成很强的竞争优势。 与其更好，不如不同！能够挑战国际咨询公司的，一定不是一家传统的咨询公司，而大概率是善用资本的机构。 02 | 数字化电商以及移动支付几乎成为中国在国际上的另一张名片，原色在日常业务中已切身感受到企业数字化需求的扑面而来。 数字化将重新塑造咨询和技术市场。 君不见，无论MBB还是四大会计师事务所，数字化都已经成为其核心战略了吗？ 咨询公司是IT公司最好的伴侣，他们可以相互成就，共同成长：譬如埃森哲与SAP，汉得与Oracle等模式，都是在信息化时代的合作典范。 埃森哲与SAP携手合作在过去，IT市场和咨询市场一样，都是外国公司吃肉，中国公司喝汤。每一个细分的企业应用软件市场都是国际巨头的天下：大到SAP、Oracle，小到一个仓库WMS都是如此。然而数字时代的企业应用软件市场还处在混沌初开、且鱼龙混杂的阶段。 近年来还出现了一个现象级事件，中国自己创造的“数字化中台”概念异常火热，更有大量的“数字化中台产品”面世，可“中台”这个概念到目前为止连个准确的英文翻译都没有。 我们先不评论“数字化中台”本身的对错，但是这代表了中国企业在数字化领域捅破了一个行业的“透明天花板”：在数字化领域，再也没有一个神一样的SAP架在头顶。数字时代，“我的地盘我做主”。 数字化的巨幕刚刚拉开，虽然所有国际咨询公司都已经将其作为了战略性的主题，但是目前市场上并没有真正的领军者，并且在短期可以预见的未来内也不会出现。 中国的咨询公司可以多多关注快速崛起的新兴数字化应用软件企业，“咨询+技术”的结合一定是企业级服务市场的必备组合。 挑战SAP、Oracle的中国软件企业一定不是BAT，因为BAT看不上大客户定制业务。挑战者总在边缘市场崛起，很可能是你现在“看不起”的某家“数字化中台”公司。请开放心态、擦亮双眼，必要时抱紧大腿，与未来的数字化颠覆者站在一起迎接全新的未来。 03 | 结语原色认为，中国咨询公司的第二曲线机会，一定蕴藏在中国特有的“十倍速变化”之中。最好的机会是：就算巨头也看到了机会，但限于其国际化组织惯性和价值网络，无法进行及时调整。而我们的机会，就在于更快速和坚决的拥抱“十倍速变化”。 今天是原色咨询四周岁的生日，我们愿与同样怀有为中国企业发展贡献力量的顾问和合作伙伴们，一起来拥抱中国咨询的“十倍速变化”，共同成就未来商业领袖。 END欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com相关原创推荐【给企业家们】新常态下需迭代战略思维【聚变重生，疫情后整合自救】直播回顾【深度】效率驱动，良性增长（上）【深度】效率驱动，良性增长（下）扫描二维码，关注原色，获取更多行业洞见与企业案例点击“阅读原文”，联系原色
2020-06-16
Mini-MBA 复课，原色商学为企业重启学习之旅
一场疫情的冲击让我们看到更多企业的变化。国内外时局的不确定性是否会对产业结构带来革命性的影响？原色学院的Mini-MBA 一如既往的用其独特的企业学习平台方式，与大家一起继续我们的成长之旅。
2020-06-08
市场触底反弹 航运业“分水岭”来了？
近期，受新冠肺炎疫情影响，全球货量下降，运输需求由此大幅缩减，不少航运公司通过大范围停航等方式试图稳定运价。基于以上背景，不少业内人士分析，行业或将进入谷底，也有观点认为，疫情过后，行业或许将会出现触底反弹的趋势。
2020-06-03
【给企业家们】新常态下需迭代战略思维
“中国经济呈现出新常态”自2014年被提出，其背后的主要特点为：1）速度：经济从高速增长转为中速增长；2）动力：从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。 新时代同时还有新技术和数字化，ABCDE等技术逐步深入并步入应用期，数字化转型也非常热闹,企业家们的战略思维势必需要迭代了。
2020-05-26
「聚变重生」线下研讨会报名
作为最大供应市场和最大的消费市场，整合全球供应链，创新业务模式，是中国跨境企业的巨大机遇。在宏观经济的新常态以及供给侧改革的压力下，跨境物流市场从野蛮生长步入行业整合阶段，市场资源、资本、业务向头部企业集中则是产业整合的必然趋势。贸易战的多变性和此次疫情的冲击，将加剧行业的变革，每一个跨境物流企业家需要重新审视自己在价值链上的活动范围和战略控制点。同时，必须有更加开放的心态和创新的视角，颠覆自己，联合资源，共同发展，为企业赢得更好的发展机会。藉此，原色咨询将举办 “聚变重生” 线下研讨会，详细主题 及 报名方式 如下：END欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com扫描二维码，关注原色，获取更多行业洞见与企业案例点击“阅读原文”，填写报名表
2020-05-20
原色咨询长期伴随服务客户【美设国际】完成A轮融资
国际物流领先企业美设国际日前完成A轮数千万元人民币的融资，本轮投资由顶级投资机构华创资本领投，原色咨询已经伴随服务美设国际4年，这次也有幸成为美设A轮的跟投方。本轮融资将用于进一步推动美设国际的全球化和线上化的布局。原色投资逻辑原色已经多次跟投所服务的行业龙头企业，在原色即将成立4周年之际，我们自身的咨询赛道选择逻辑和投资标的选择逻辑也越来越清晰。 美设所在的国际物流行业跟中国大部分行业一样，已经走过了分散到集中的初期，大部分细分产品领域已经形成军阀割据状态，而少数细分领域已经进入多足鼎立状态。而上游商流的产业集中、上游商流领先者的全球供应链布局要求、不断涌入的资本等，会让国际物流行业以更快速度推进产业集中，这次疫情又会进一步加速行业向龙头企业集中。原色判断，国际物流行业5-10年内会形成多家 “双百亿” 民营企业，即百亿级以上的营收和百亿级以上的市值。而打开国际物流行业不同的细分赛道，相比供应链服务商和基础设施服务商，端到端的集成产品服务商将具备更高的市值收入比。参考国外的国际物流集成产品服务商，优秀集成产品服务商的市值收入比能够超过3。高市值收入比背后的驱动力是效率，企业效率和产业生态效率。美设作为拼箱产品的领导者，全产品服务的领先者之一，已经具有极强的业务基础优势。而且，美设天生自带效率基因，习惯用数据来说话，经营决策上中长期效率提升重于短期利益。从基于拼箱航线来持续提升营销效率，到基于单柜来持续提升运营效率，再到基于某一类客户来持续提升营销效率和管理效率。每一步都旨在为了打造美设的效率领先优势。同时，美设立足长期发展布局，将效率领先带来的效益，一方面敢于投入到全球化和IT数字化，成为了行业全球化和数字化的先行者之一；另一方面重视不同背景管理人才的引入，并打造出美设的管理体系，成功实现了管理团队的专业化和职业化升级。行业加速集中的趋势，美设长期努力打造出的效率优势和管理团队，原色相信，具备天时、地利和人和的美设，有希望成为产品和效率绝对领先的领袖级企业。Photo by Julius Silver from Pexels关于美设国际美设国际成立于2004年，目前在全球拥有62家分支机构，服务包括全球海运拼箱、海运整箱、铁路、空运、仓储、跨境电商物流、门到门配送、危险品运输、报关等。美设国际现已经发展成为一家服务覆盖全球的综合物流服务提供商。END欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com相关原创推荐【聚变重生，疫情后整合自救】直播回顾【深度】效率驱动，良性增长（上）【深度】效率驱动，良性增长（下）疾风知劲草 板荡识诚臣扫描二维码，关注原色，获取更多行业洞见与企业案例点击“阅读原文”，联系原色 原文始发于微信公众号（原色咨询）：原色咨询长期伴随服务客户【美设国际】完成A轮融资
2020-05-20
【原色咨询直播发布——ISEA航家讲堂第六期】
在原色咨询公众号聊天框回复 “重生”，获取直播总结讲义。5月15日下午，ISEA航家课堂系列活动第六期在“物流+”平台全程直播举行。本期特邀原色咨询合伙人丁伟强以“聚变重生，疫情后整合自救”为主题，与近2000名观众分享了自己的观点。扫描二维码进行回看在宏观经济的新常态以及供给侧改革的压力下，跨境物流市场从野蛮生长步入行业整合阶段，市场资源、资本、业务向头部企业集中则是产业整合的必然趋势。疫情的冲击还将持续很长一段时间，对此，丁伟强建议，企业应重新审视自己在价值链上的活动范围。同时，必须考虑各类资源整合、兼并的可能，提高供应链效率、掌握核心控制点，并将非核心控制点的业务剥离。推进这种级别的变革高度依赖“操盘手”。新模式的重新规划设计需要考虑客户定位、业务模式调整、盈利和估值模型改进，以及长期竞争优势的巩固等多方面的问题。之后，他从“聚”、“变”、“重生”三个方面，进一步阐述了自己的观点。 ﹀﹀﹀在谈“聚”话题的时候，他多次强调，对于企业而言，聚并不是唯一的选择，对自身一定要有清醒的认知。聚合在一起之后，主要目的便是做到一加一大于二，由此吸引更多生意，获得高效的获客能力。比如说，可以把相同业务合并以获取规模优势，也可以把不同产品、港口、航线联合在一起，还可以通过上下游整合为客户提供更多服务，再或者是线上线下模式合并，实现模式创新，这种整合有可能是产品、规模、或者是客户资源。先确定共性优势的资源之后再从从客户的角度出发，例如做到拜访次数减少，降低管理成本，获得额外订单等。 ﹀﹀﹀谈及“变”，丁伟强将其描述为从加法变乘法的过程。主要包括扩大客户群及提升客户钱包份额，而扩大客户基础前提是本来就有不同的业务，由此来扩大客户的各种业务的份额；以及提升服务价值，提高毛利和共享运营资源，降本增效。重点是要做到全链条服务能力，制定端到端的服务水平管理。其中的每一段服务需要做到市场平均水平。可适当借鉴国内加盟物流的服务标准，从服务反馈到财务结算，供应商奖罚制度等。最后，他提及特别要注意提高管理效率，因为合并之后既要满足合规要求，同时也要能够在短时间内实现协同，但现实是往往难以达到此目的。那么应该如何避免合作之后管理效率的急剧下降呢？提前对如何应用合伙人机制、加盟方式、信息系统等信息做到了解，是必要的。﹀﹀﹀ 在最后的“重生”话题上，他表示内外部认同是关键。要用新技术和新模式来做老业务，比如提升获客效率，符合当前发展的趋势。此外，还包括客户重新选择和定位、在客户心中的印象改变、价值链活动范围及盈利模式调整、护城河重新设计并支持新的估值模型。最后他强调，最关键也是最大的阻力是重新搭建操盘新模式的团队，要搭建一个适合面向投资者的合理团队，团队结构和业务结构的匹配度要高。紧跟国家最新宏观政策，尤其是证监会发布的国家支持产业对象与内容。因为传统物流在最新的创业板上市要求中是属于负面清单，利用新的技术与模式、附加在物流交付上的话，是符合国家战略扶持的重要方向。例如成熟的人工智能应用，RPA流程机器人，帮助大家在图片，文件识别等重复密集型工作中做到高效录入系统，查询状态。 在讨论环节，有业内人士就“聚合之后，如何平衡个体利益在企业平台的合理分配”发出提问。对此，丁伟强回应说，对于供应商资源、客户资源和其他运营能力等，需要在早期建立股权架构，这是短期利益，可以保障当前的利益；对于后续的利益，要建立动态的股权分配，不要把100%的股权一次性分完，这是长期的利益。而且，需认清的是，即使聚合之后，规模效应也并不一定会有。 据了解，作为一个行业专长型的专业机构，原色咨询不仅聚焦于快速发展的物流产业，也以帮助中国的成长型企业实现跨越发展为己任，形成了独特的专业价值体系与服务模式。提供从战略至运营落地的完整服务，也兼顾融资服务和数字化规划领域。由于产业与服务的积累，逐步形成了围绕“效率驱动”的专业能力体系，所能服务的行业边界也得以进一步拓宽，商业流通领域正是公司尝试能力输出的典型示例。- End - 原文始发于微信公众号（原色咨询）：【原色咨询直播发布——ISEA航家讲堂第六期】
2020-05-16
【日本食品巨头】这个网红小红瓶你会喝吗？
今天你养乐多了吗？活的养乐多，越活越开心！轻松点亮肠道这些耳熟能详的广告词是否让大家想起这个红色的小矮个，没错这就是我们今天的主角——养乐多，我们将从 养乐多本身 和 养乐多这家公司两个维度展开分析。养乐多来自一家有着80余年历史的日本公司。这个红瓶子的饮料中含有一种自己公司培养名叫干酪乳杆菌代田株的乳酸菌。我们现在看到养乐多的标志性的包装瓶其实是在1968年由设计师根据日本玩偶“小芥子”（下图）为灵感而设计的，在此之前养乐多也是使用的玻璃瓶。 日本玩偶“小芥子”养乐多是一款低温乳酸菌饮料，不是酸奶。有了对养乐多一些简单的了解，接着我们将从喝养乐多是否有益处和是否存在隐藏的风险两个方面来回答标题的问题。养乐多产品喝养乐多是否有益处呢？答案是有的。养乐多含有乳酸菌，而乳酸菌有着维持肠道菌群平衡，提高免疫力能力和抑制有害细菌生长的功能。养乐多增强免疫力，调节肠道菌群的保健功能也是得到了认证。不过人类本身的肠胃中含有100万亿的各种细菌，而且不同人肠胃中的菌群组合也不尽相同，通过养乐多补充益生菌对每一个人的效果都是不一样的。此外也不是每一个人都需要补充额外的益生菌。养乐多有没有隐藏的风险呢？答案是有的。除了含有对人体有益的成分，常规版养乐多的含糖量（添加糖）也是高的惊人，一瓶100ml的常规养乐多含糖量约为15克，而一罐常规可乐100ml的含糖量为10.6克，同等体积下养乐多的含糖量竟然比可乐还高！养乐多公司说完了养乐多本身，我们再来说说养乐多这家公司。 “不断探索生命科学，为世界人类的健康和美好生活作贡献”这个是养乐多的企业理念。养乐多用一个非常清晰的定位，将自己聚焦在健康这个战场，针对有着健康需求的客户，并且围绕健康构建企业的能力。01研究和研发能力养乐多在近十年中一直保持着比较稳定的研发投入，每年都在100亿日元左右，约合人民币6.5亿左右。大量的研发投入不仅让养乐多横向扩充了包括酸奶，蔬菜水果汁，茶饮料等等产品线，极大的丰富了自身的产品组合。更让养乐多公司对自己的核心拳头产品——养乐多，进行进一步的丰富和迭代升级。不但推出了新养乐多和含有400亿乳酸菌的养乐多400等等的养乐多升级版，更是在最近在日本推出了一款名叫养乐多1000的乳酸菌饮料。这款养乐多据称是含有史上密度最高的乳酸菌，更引人瞩目的是根据官方介绍养乐多1000还有着舒缓紧张状态和提高睡眠质量的功效。这款新产品也可能帮助养乐多从肠道健康切入到睡眠这样一个大市场。养乐多1000宣传介绍除了研发新产品，养乐多的研发费用也不断的投资在学术研究方面，针对养乐多的更多医学用途进行研究。02国际化 养乐多是一家全球化做的比较好的亚洲食品企业，其 40.8%的营收来自于海外饮料收入，养乐多在欧洲，美洲，大洋洲，亚洲均有布局，在亚洲表现的尤其的好。在中国这个海外核心市场，2018年养乐多的日均销量达到了750万瓶。目前占有着中国低温乳酸菌饮料60%以上的市场份额。前文提到的低糖版养乐多也在中国市场增长迅猛，在中国区域销量占比中由16年的13%增长到了17年的18%，实现了产品增长66%的年增长。目前养乐多在中国的覆盖人口是7亿，市场穿透率为1.05%。从下图可以看到养乐多在一线城市已经有着不错的布局，未来可以进一步加强市场的穿透。从下图我们可以看到养乐多在中国市场的穿透力依旧处于一个较低的水平，有着很高的增长空间。并且随着三四线城市的消费升级和消费者在健康意识方面的加强，养乐多在目前没有覆盖到的6亿多人口中也会有着广阔的前景。03养乐多妈妈 除了商超等较为常规的销售渠道外，养乐多还有一大鲜为人知的秘密武器——养乐多妈妈，养乐多妈妈由经过专业训练的家庭主妇们组成。她们穿梭在大街小巷中，为客户准时送上新鲜的养乐多。这种直接和客户面对面沟通交流的方式，拉近了和客户的关系，增加了信任，使客户更容易接受养乐多对肠道有益这个概念。这一策略在日本尤为成功，日本有着数量庞大的家庭主妇，养乐多为这些家庭主妇提供了一份工作时间灵活，收入不错的工作。养乐多妈妈来自于家庭主妇，天生优势使她们能更轻松和同为家庭主妇的客户建立联系，从而完成销售。2019财年中，养乐多妈妈贡献了日本地区乳酸菌饮品50.8%的销量，并在除日本以外的地区为养乐多贡献了42.5%的销量。 养乐多海外销售数据但是养乐多妈妈光鲜的数据下也不是没有隐忧，在养乐多妈妈在日本和海外的销量占比中呈现不断下降的趋势。养乐多妈妈在中国就显得有些水土不服，在2018年仅贡献了9.5%的销量。并且在2018年养乐多整体销量增加7.5%的背景下, 但是养乐多妈妈带来的销量反而下滑了4%。这当然与中日两国的国情差异密切相关，中国的家庭主妇占比远不如日本，居家的更多是些退了休的老年人，因此养乐多妈妈的目标人群也受到了不小的限制。不过不可否认在中国，养乐多妈妈依然是一个不错的营销策略，在增加品牌意识和中老年群体中有着不可或缺的作用。但养乐多在吸引其他购买人群，尤其是年轻人时可能还需要另辟蹊径。总的来说养乐多确实是一款很成功的产品，并在中国取得了巨大的成功。但想要在中国市场继续保持高速的发展，除了继续拓展线下覆盖区域和增加适宜中国本地化的养乐多妈妈团队，更需要提高品牌的渗透度，让更多的人群尤其是年轻人接受养乐多。为此养乐多不仅需要把自己的产品和肠道健康更紧密的绑定在一起，也需要将肠道健康和身体健康更紧密的绑定在一起。主要数据来源：公司年报欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.comEND相关原创推荐龟甲万的长寿秘诀以史为镜：日本烘焙龙头“山崎面包”是如何崛起的看日本零食巨头卡乐比如何占据你的心智百年明治，企业持续增长长存的秘密朝日啤酒 : 创新中坚持品质，高效中不忘发展从伊藤园的发展，看中国茶的第二曲线创新机会扫描二维码，关注原色，获取更多行业洞见与企业案例点击“阅读原文”，联系原色
2020-05-14
「深度」效率驱动，良性增长（下）
上篇回顾【深度】效率驱动，良性增长（上）下篇我们将以国内某领先物流企业早年间的案例，详细讲述成本分析后是如何确定优化方式的。 物流企业网络优化案例市内配送作为物流企业价值链的最后一环，也是运作层中最关键的一步。市内配送很多是临时订单，客户联系物流公司告知收发地址以及大概的货物，收发地址基本是准确的，而货物的数量、大小、重量、包装等信息往往很难精准。公司在接收到需求后会根据经验匹配相应区域，并逐一询问相关司机能否接货。随着企业的发展，物流企业设置了调度专员，就像下图中电脑面前的小人。随着业务量增加、货物类型多样、城市交通管理复杂，司机和运载状态多变的情况下，调度员凭经验调度的效率长期无法提高，企业不知如何是好。这只是很小的一个终端运作场景，很多物流企业在排单计划与车辆调度就已经面临很大的挑战：01无法掌控车辆状态信息，影响工作效率因为车上状态以及货物信息不精准，调度专员需要不断询问司机当前状态，以及能否接货，却不能预计未来车辆的状态，影响调度效果。不同的货物甚至地址对于装卸和效率都有很大影响，所以司机对货物接收都有偏好，这种现象会影响整体的接货效率。同时，司机频繁的接听电话，影响车辆安全和服务质量。02缺乏先进的调度决策工具，依赖人工经验送货调度专员凭经验排单，每个人经验不一，给出的送货顺序可能并不会被司机认可。接货调度专员在需求高峰时，接货压力大，难以做出合理且高效调度的决策。且由于送、接货分开调度，不能同时考虑双边需求，做出最优的综合决策。03折中的定人定区，缺乏对成本的全局考虑定人定区有利于维护客户关系、便于调度分配接送任务。但是客户运输需求多变且不确定性高，调度难以有效适应需求变化，从而缺乏对成本的全局性考虑。上述场景是一家国内领先企业2010年左右的状态。而UPS从2003年开始就已经利用算法优化进行运营效率的持续提升。行车整合优化和导航系统 ORION (On-Road Integrated Optimization and Navigation) 是UPS用于管理车队的专有工具，其基于在线地图数据和优化算法，对司机的接货送货业务进行实时跟进和优化。ORION系统拥有2.5亿地址数据，1000页的优化算法程序代码，靠UPS多年配送积累的客户、司机和车辆数据以及每个包裹使用的智能标签，再与每台车的GPS导航仪结合，实时分析车辆、包裹信息、用户喜好和送货路线数据，可以分析实况下一条线路的20万种可选方法, 并能在三秒内找出从A点到B点间的最佳路线。ORION系统使UPS一年送货里程大幅减少 4800 公里，等于省下 300万加仑的油料及减少3万吨二氧化碳排放。在保证服务水平的前提条件下，安全性和效率也大大提高了。ORION国内领先的企业虽然起步较晚，但是在技术应用上通过近几年的努力，已经完全赶上了国际领先的水平。国内领先的物流企业在2010年左右开始对这种局部小场景进行深入研究，从司机、车辆、客户、货物、交通信息等多方面进行优化，同时导入了大数据和优化算法。在这个过程中，领先的企业基本上都将效率指标确定为最核心的指标，比如：人均收派件量，车均装载率等。就是因为从效率出发，做到了基本上在每个环节的效率比国际领先公司都高出50%以上，加之中国的规模量和单位成本更低，中国快递物流企业即使面对每天千万级不确定地址和流向的订单，同时还保持最高的时效的情况下，做到了极低的运营成本。而基于实时订单需求的优化算法已经成为大型企业在日常调度中保持和提高效率的标准配置。看似轻而易举的物流配送背后拥有了很强的技术支撑。相比其他传统行业，物流行业的效率管理，信息技术特别是人工智能的应用还是比较领先的。利用信息技术实现全面实时的绩效管理流程优化不能仅靠技术的保障，同样也需要人员的配合。如何对人员乃至整个企业进行管理？绩效管理是十分重要的。开车时驾驶员需要不时看着仪表盘，不然容易出事。同样的道理，企业管理者也要时刻关注“引擎”的热度，以及“驾驶”是否平稳，从而进行决策。那么什么才是好的绩效管理呢？原色认为要能可视化，全面而实时，需要拥有高频更新的能力以及可以非常细致的颗粒度的方式呈现，方便管理者看到每时每刻核心KPI的变化。目前有一类为企业内部领导及相关高管提供的指标分析型系统——管理者驾驶舱。 管理驾驶舱示例管理驾驶舱 是一个为高层管理层提供的“一站式”（One-Stop）决策支持的管理信息中心系统。它以驾驶舱的形式，通过各种常见的图表（速度表、音量柱、预警雷达、雷达球）形象标示企业运行的关键指标（KPI）, 直观的监测企业运营情况，并可以对异常关键指标预警和挖掘分析。管理者驾驶舱是一种概念，它要求绩效管理能够最大化地建设高层经理了解、领导和控制公司业务的管理室。在实际运用中，企业需要 根据自身的实际情况，围绕全面、实时、可视的核心标准，进行指标的筛选，并且真正的落实到分析、决策、运用中去。 基于提效公式，确定提效循环前面讲了如何确定提效公式，以及怎么样运用和管理。提效公式不是结束，需要进一步确定效率提升驱动增长的提效循环。原色认为，从提效开始，提效——降本——增量的闭环是企业可以良性发展的依据。提效主要方法为以下三点：确定效率提升的具体位置和手段确定提升的效率可以在客户端或成本端被体现效率提升同时优化用户体验以提效作为出发的降本增效循环相对于以降本作为出发点（降低员工工资、压榨供应商）而言更加良性，也更具有可持续发展性。降本降低异常处理成本降低客户服务成本降低管理成本看清规模效应价值效率提升可以减少差错、异常、预测不准的资源浪费。增量让利客户增值服务改善用户体验不仅效率提升还可以提高用户体验，由于效率提升而省下来的钱和资源可以更加用来提升用户体验，起到正反馈的作用。企业的业务量得到增加，企业有了发展，便有能力将更多资源投入在提效上面，从而进入下一轮循环。总结成长期的企业，效率是核心竞争力。通过对价值链及成本结构的深度分析可以定位出企业持续降本增效的提效公式。从流程驱动，绩效与技术提供落地保障。最终走入“效率驱动增长”的提效循环。相比其他传统行业，物流行业的效率管理，信息技术特别是人工智能的应用还是比较领先的。在当今的竞争环境下，各行业都进入了存量博弈，成本和效率成为制胜要素，物流行业的这种极致的效率模式有值得借鉴的地方。提升效率的解决方案从最早的标准化（工业流水线），再到人员能力提升和激励，现在又进阶到应用最先进的软硬件，特别是AI技术进行实时的优化和决策了。虽然大部分的AI离真正的商业化落地还有一定的距离，盲目的投入AI也不见得是最明智的选择，但是AI与业务场景的深入融合，使用有限数据实现人机结合的效率提升潜力还是巨大的。原色认为，聚焦小场景，建立“技术驱动效率”，“效率启动增长”理念和管理闭环的基础上，导入实用型AI将会有良好的投资回报。依靠投资和激励驱动的时代已经过去了。利用新技术并与业务场景深度融合，持续提升运营效率将是各企业维持和提升竞争力必备的基础能力。END相关原创推荐【深度】效率驱动，良性增长(上)疾风知劲草 板荡识诚臣原色方案|聚变重生，疫情后整合自救再论中台 ｜ DDP带来企业核心系统的革命欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com扫描二维码，关注原色，获取更多行业洞见与企业案例点击“阅读原文”，联系原色 原文始发于微信公众号（原色咨询）：「深度」效率驱动，良性增长（下）
2020-05-07