很多年以前，一位咨询界的元老谆谆教诲：

“很多公司的培养和晋升体系是按照垂直方式来培养的，但是这个时代更需要的是T型人才。”

T型人才并没有标准，简单的来讲就是“一专多能”，或者“通才”。

比如管理咨询顾问的T型技能示例：

具有工匠精神的专才很稀缺，但是对于管理咨询顾问而言，通才的必要性确实远大于专才。

为什么？

因为，管理咨询的目的是解决客户的商业问题，而很多时候确定什么是“正确的问题”，以及“应该使用什么工具来解决。

“怎么解决”实际上相对比较容易。这在前文《一个咨询顾问的初心》也有阐述。

T型人才更能定位

“正确的问题”

咨询顾问需要不断的检视自己是不是在解决“正确的问题”，是不是选择了“合适的工具”。过去的咨询经历不断的提醒自己：

千万不要从自己的能力来“选择”企业的问题。

比如：

财务顾问很容易看到企业的计划预算问题，“业财一体化”问题；

解决企业问题的方式通常通过战略到计划预算及业财一体化的方向去解决。

专业工具有一大筐。

人力资源顾问觉得企业的问题都是人的原因；

解决问题的方式通常从战略到组织及人才的方式去解决。

专业工具也有一大筐。

技术顾问常常觉得很多的问题是由于管理层不懂得应用技术手段解决业务问题，更别说技术领域的很多方法完全可以应用于业务，比如产品化，敏捷，数字化等等工具方法也有一大筐。

战略，运营，流程，ERP顾问…… 

我们不分顾问的高中低，每个专业都从应该从自己的角度想帮助企业解决问题。

但是，此时此刻，哪个问题，哪个工具是最合适的，“跨专业”就比“单专业”重要多了。

顾问常常说，企业内的“部门墙”太厚。

实际上，咨询顾问专业之间的“专业墙”一点也不薄。

所以T型人才结构特别重要，如果一个顾问不具备多项专业领域的知识，就无法避免以自己擅长的工具来解决客户的问题。

时间长了，甚至出现“选择”自己擅长的领域，作为客户的问题。

“专才”转型难

MBB这种顶级咨询公司培养通才顾问，但很多规模更大的公司主要是培养专才到很高的级别，再转行业顾问。

然后在项目上通过人员搭配，形成”行业顾问+专业顾问”的组合。

专业顾问经过十多年训练如果需要转成行业顾问，如果不是在这个过程中持续性的按照T型人才结构要求自己，几乎无法快速完成转型。

非常感谢前辈当初的金玉良言，帮助我们一直按照T型人才结构要求自己。

但是，

我发现T型人才都已经不能满足需求了。

无论是专才还是通才，咨询顾问的培养和训练还是聚焦于专业能力上的横纵向扩展。

随着宏观经济形势的快速变化，技术的快速升级以及由此产生的商业模式的快速突变。

咨询顾问可能需要向“奔驰型”人才结构转型。

“奔驰型”并不是对“T型人才”的否定而是扩展。

“T型人才”总体上还是专注于上图种的“专业技能”这个维度，但是只这个维度的突破，对于帮助客户取得更大的成功上还是势单力薄了。

原色咨询专注于少数行业，“被迫”要求顾问全部往“T型”结构转型，虽然痛苦但也有一些成效。

随着与客户服务的不断深入，我们发现如果要帮助客户取得更大的成功，咨询顾问需要按照“创业者”或者“企业家”本身的要求来看待自己的能力图谱。

商业敏感

商业敏感度表现在财务敏锐，市场导向和全局观。

由于宏观经济和国际贸易形势的快速变化，不断学习把握经济规律的同时，快速理解市场运行方向，支持企业进行重大决策已经成为刻不容缓之事。

“说好的三年规划说变就变”，如果是因为市场环境发生变化而调整，也无可厚非。

财务“敏锐度”亟待提升

很多顾问在进行咨询的时候几乎不了解企业的资源约束，更别说“拷问”自己的咨询方案对企业财务状况的影响。

绝大部分专业顾问并不花太多心思在“怎么赚钱”上。

而企业家做的每个决定，每个管理体系优化，最终目的都会落在“赚钱”。

当我们长期关注行业资讯，深度分析上市公司财报之后，发现：原来的咨询方式忽视了咨询项目对企业价值，和财务状况的影响。

企业在进行经营决策过程中，受到的外部环境的约束，以及资本对企业竞争产生的影响，都被很多“专业咨询”所忽视。

全局观先天不足

前文已提到，专注专业的顾问，容易从自己的专业出发看企业的问题。更何况，绝大部分的咨询项目已经限制在一定的管理范畴之内而不是企业的全局。

对于企业而言，每一个决策都不是孤立的，都可能受全局影响，也可能影响全局。

举例来说，当企业选择区域扩张的时候，不是新开门店这么简单。配套工厂，供应链，以及整个公司管理的组织，流程和技术乃至企业文化都可能受到影响。

更何况，还有更多管理咨询较少涉及的领域，很多时候至关重要：

工商、财税、法务等相关的政策法规（四大相应的Advisory部门较少称为管理咨询）；各种地方执照，拿地政策等条件直接限制了业务设计有没有可行性。

资产与资本结构，涉及企业贷款，融资估值，上市地点选择等也直接影响业务模式。

劳动法及社保相关政策的变化，直接影响了企业的用人策略等等。

咨询顾问的认知边界如果不能持续扩大，而过度专注于自己的专业，事实上变成了“井底之蛙”。

领导能力

很多咨询公司都提供“领导力发展”相关的服务，

但事实上，绝大部分的咨询顾问极度缺乏领导力的训练。

咨询顾问缺乏的与领导力相关的训练，将会导致无论是“上岸”还是“创业”都会出现极大的风险。

在咨询环境下的很多假设,

在“上岸”或者“创业”后将被完全颠覆：

1.    团队有相似的职业素养

2.    工作有明确的目标和方法

3.    公司有正规的体系和规范

4.    资源比较丰富

…

这个列表可以列很长，这是“平台”的优势，让每个螺丝钉有了发挥的价值。但是离开了“平台”的螺丝钉，就会发现无法驱动整个系统运转。

“上岸”或者“创业”后，

需要的领导能力平时未被训练：

1.    战略愿景（画饼能力）

2.    承担业绩目标（兑现）

3.    做决定，并且承担决定的后果（抗压）

4.    带领风格各异的团队

5.    身先士卒（脚踏实地）

6.    整合外部资源

…

这些能力在一般的咨询方式中很难被实践，但是咨询顾问如果希望向“奔驰型”能力发展，为将来“上岸”或者“创业”打好基础。自己需要想办法积累和锻炼这些资源和能力。

比如：

1.    自定义项目愿景而非“项目范围”

2.    项目以驱动客户业绩为目标，而非交付报告

3.    参与Bidding

4.    保持自己做深访和方案

5.    扩大专业以外的人脉

除了这些，我认为咨询顾问上岸或者创业的最大挑战在于思维模式：

咨询顾问一般善于发现问题，因此思维和眼光聚焦于困难和风险。

而且咨询顾问非常“理性”，就算亲眼所见也不会轻信。

而创业者和企业家一般善于发现机会，思维方式上聚焦于如何把机会转化为现实。

当一个顾问在面对困难时，不断的思考机会在哪里，估计离“奔驰型”就越来越近了。

恭祝新年快乐！