原色咨询 巫兴亮:物流企业,“硬软结合”, 快速制定战略和行动

原色咨询 巫兴亮:物流企业,“硬软结合”, 快速制定战略和行动

半年已过,第一梯队的物流快递公司(如顺丰,德邦)都在考虑明年战略和预算的事情。对于第二梯队和快速成长的企业,至少也在考虑如何在下半年完善业务和运营的优化。那么有没有一种方法, 能简单有效的制定未来一年或者半年的战略目标和行动计划呢?

原色咨询 巫兴亮:物流企业,“硬软结合”, 快速制定战略和行动

有,那就是华为曾经花费3000万,从IBM引入的业务领先模型(BLM,BusinessLeadership Model)。

原色咨询 巫兴亮:物流企业,“硬软结合”, 快速制定战略和行动

业务领先模型分为两部分:

软的方面:最上面的是领导力,公司从战略到执行,归根结底是由企业的领导者来驱动的。

硬的方面:战略和执行的机制。从差距入手,通过市场洞察、战略意图、 创新焦点、业务设计,完成战略设计。再从关键任务、人才梯队、正式组织和文化氛围四个方面进行战略执行和落地。

但对于快速成长的物流企业来说, 我们摸索出一套简版的业务领先模型,更加有效地进行战略制定和执行。就抓“一软一硬”,软的还是最上层的领导力,硬的方面是原BLM的中轴线,如下图:

原色咨询 巫兴亮:物流企业,“硬软结合”, 快速制定战略和行动

下面,我们将用一个案例,来说明如何使用简版的BLM模型,快速制定战略和行动计划。

案例背景

A物流公司业务增长面临瓶颈,公司发展战略不聚焦,公司创始人、高管团队没有对未来一年的打法形成共识。面对业绩低于预期,和竞争对手的异军突起,大家都很着急。

原色咨询 巫兴亮:物流企业,“硬软结合”, 快速制定战略和行动

原色咨询组织A公司的老板和各部门高管聚集在一起,进行了为期两天的战略研讨会,研讨了公司与目标的差距,明确了战略意图,梳理了公司业务设计,并制定了关键举措。解决了长期困扰大家的“战略共识”问题,统一了未来半年的打法,3个月后业绩明显出现回升。

过程与方法

第一步,明差距

战略源于对现状的不满,因此,第一步需要公司核心团队对公司现状和期望间的差距进行感知。

原色咨询 巫兴亮:物流企业,“硬软结合”, 快速制定战略和行动

差距分析分为两种,机会差距和业绩差距。业绩差距好理解,指的就是公司经营业绩与预测预算的差距分析。机会差距是指如果公司抓住某些机会,可能会带来的更多的销售额和利润。经过所有高管分组讨论,大家识别出来公司目前最重要的6项差距,其中——

业绩差距:

  1. 市场份额没有达到预期

  2. 网点、分拨中心毛利不达标

  3. 时效稳定性差

机会差距:

  1. 大客户开发重视程度不够

  2. 缺乏新产品

  3. 增值服务不足

找到了关键差距,下一步就需要为寻找创新机会指明方向。

 

第二步,定意图

面对上面的差距,尤其是业绩迟迟达不到预期时,高管团队去集体思考:“我们这群人聚在一起,最终是为了创造什么样的价值?”公司创始人也深度参与研讨,经过多轮沟通讨论,最终达成了公司战略意图。

原色咨询 巫兴亮:物流企业,“硬软结合”, 快速制定战略和行动

比如,在这个案例中,A公司的愿景是通过准确快捷的服务,成为受人尊敬、值得信赖的一流快递公司。并进一步对公司的战略目标达成共识:成为中国某细分快递行业市场占有率的第一名。

 

第三步,业务设计(策略层面)

有了共识的战略意图,下一步需要细化战略落地进行业务设计。业务设计以深刻的市场洞察和对自身企业分析为基础,着眼于更好的利用内部能力,探索可替代的业务设计。在这步研讨中,需要所有高管经过讨论能回答如下几个问题。我们服务谁?我们差异化在哪里?针对目标客户,采用什么样的盈利模式?怎么持续的开展这项业务?

原色咨询 巫兴亮:物流企业,“硬软结合”, 快速制定战略和行动

企业核心竞争最重要的三个维度:客户、成本、产品,每个企业都希望在各维度都有突出表现,但关键在于确定最强的维度。如上图所示,优秀公司必须在其中一个维度上持续领先于竞争对手,而在另两个维度上达到行业良好水平。结合A公司自身最擅长的维度,经过高管讨论,A公司将自身定位为首要追求产品卓越,其次追求成本领先,最后考虑客户定制,并制定了未来3年主营业务持续发展和新业务扩展设计。

 

第四步,关键举措

为了支撑战略发展、业务设计,逐步缩小与目标的差距,我们需要制定未来一年马上要实施的关键举措,并按月度/季度跟踪衡量结果。

原色咨询 巫兴亮:物流企业,“硬软结合”, 快速制定战略和行动

经过激烈的讨论碰撞,A公司高管最终投票选择了未来一年的关键举措为:

1. 产品和线上系统建设

  • 建设支持加盟商深度运营的互联网化IT产品研发迭代能力

  • 构建系统的全程追踪、以及与市场全系统集成的能力

2. 业务运营能力提升

  •           建立转运中心运营、服务水平、及收费标准,以及盈利示范模式

3. 匹配战略的组织和人才水平提升

  •          优化调整组织和管控模式,识别核心岗位、明确内部培养和外招策略等

 

第五步,组织和人员调整

根据前面的关键举措,快速进行组织和人员调整。本案例中,公司围绕“大部制”和“扁平化”的原则,加强了运营条线的垂直一体化管理,以追求产品品质的提升。同时,出于经营业绩的统筹安排,对部分省区总经理做了轮岗调整。

结果

在召开战略研讨会之后,公司根据研讨会结果很快落实了业务策略、关键任务以及人员和组织的调整。3个月后,公司经营指标(货量和收入)增长了50%,品质指标(时效、破损、丢包等)提升了30%,让公司回到了期望的轨道。

原色咨询 巫兴亮:物流企业,“硬软结合”, 快速制定战略和行动

讲到这里,故事才讲了一半,这个案例之所以能取得预期的效果,其实远不是2天的研讨会来实现的。而是通过1个月的时间,项目团队和公司一把手无数次沟通,事先确定了战略方向,2天的研讨会无外乎是通过“术”的层面,让大家形成共识而已。

在此,我们深感战略制定中,“软”实力是至关重要的。也就是领导力,既包含一把手的战略洞察,也要根据核心团队的个性特点制定战略和执行。

 1、一把手的战略洞察

原色咨询 巫兴亮:物流企业,“硬软结合”, 快速制定战略和行动

一把手要有敏锐的嗅觉。要快速看到事物的本质,包括物流市场可能的机会,自身企业的基因和优势,自己个人的优势,从而快速形成业务和管理策略,并在迭代中优化。每个创业企业都是独一无二的“物种”,不能简单学习“德邦”等优秀企业创始人的特点和成功路径,而要反过来洞察自身,找到机会和优势。一把手的洞察力是不是足够强,看问题是否准确,已经在一定程度上决定了企业的大半个生死。优秀的领导人,往往能准确洞察,力排众议,而不求与大家表面上的和谐。顺丰坚持做高端商务快递,并收归直营;德邦坚持聚焦公路零担物流,并内部培养人才;百世快递坚持科技驱动等等,都在于一把手对市场和自身优势有良好洞察。如果一把手对洞察力不够自信,可以找外部资源,如咨询公司、外部专家来弥补自身不足。

2、 利用高管团队的优势(而不是短板),进行战略制定和落地

原色咨询 巫兴亮:物流企业,“硬软结合”, 快速制定战略和行动

物流企业的快速发展,已经进入时间窗口期,唯快不破。传统的“定战略、搭班子”已调整为“搭班子、定战略”,凸显互联网时代“人”的重要性。在战略制定中,如果有高管在某些业务领域有经验、能力和意愿,可以直接围绕该高管,设计新业务,并以创业孵化或事业部的方式进行管理。若有些高管在管理方面有特长,那可以在“大部制”的组织设计原则下,让该高管管理更多的部门,承担更多的职责。若有些高管擅长攻城拔寨,则可去开拓中西部等不发达地区的业务。总之,围绕“人”的强项,进行战略设计和落地,将是快速发展企业行之有效的办法。

一句话,1个月的准备,2天的战略研讨会,软硬结合,以领导力驱动战略设计和执行,将是目前形势下物流企业突破时间窗口期,被验证过的,行之有效的方法。

©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司 本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权,转载请保留本版权信息、原文链接,且不得删改原文内容。


原色咨询:一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队,以为客户实现业务价值作为自我实现的理想,投入到英雄辈出的物流行业。前进路上,希望与更多有志之士同行!



微信号:RGB_CONSULTING

提示:请长按下面二维码关注原色咨询

原色咨询 巫兴亮:物流企业,“硬软结合”, 快速制定战略和行动