很多人认为CFO在公司高管中是最受信任的也相对稳定的职位。然而最近一段时间，我接触的好几个企业都更换了财务一把手。这几个财务负责人，既有上市功臣，也有空降高管。究其原因，无外乎是因为老板觉得CFO没有达到他的心理预期。老板希望财务能协助他/她工作，甚至主导公司的经营管理，但很明显，美好的预期并未达成。
通常理解下，财务部是一个非常严谨、专业但“偏保守”的部门。财务部去承接涉及面更为广泛且不确定性很高的经营管理工作，很多时候都是“被逼的”。就像伞兵天生就是被包围的一样，财务负责人通常就被CEO寄予了这样的厚望。
我们不妨来看一下，在一份CEO调研报告中CEO们对CFO的期待和现实评价：
不难发现大部分CEO还是感觉到CFO更多的只是资本市场高手，并不是他们期待中的战略规划和经营决策的得力助手。
这里，我们引用IBM商业价值研究院CFO调研的结果，财务和业务能力双高的优秀财务人员，被誉为企业的“价值整合者”。这里就明确提出CFO应具备财务和业务的双重能力。
资料来源 IBM商业价值研究院 全球CFO调研（2013年）
用直白的语言总结优秀财务负责人需要具备的能力：
看得清问题，给得出证据
任正非曾经说过，数据是公司的核心资产，要像经营资本一样来“经营数据”。而数据是财务拥有的最大资产，财务从逻辑上是“经营数据”的最合适的部门。能从数据中发现问题是提升财务部门业务洞察力的核心。所谓“经营数据”的起点就是看得清问题，给得出证据。
我们以销售预测为例，介绍一个国际领先公司（B2B）的销售预测方法。这种方法是基于销售团队进行销售预测，结合预测模型来预测公司在季度末的销售额。听上去好像没有财务的事情，但实际这个工作的主导部门是财务加销售。
这方法大致分为四步：
第一步是销售人员按照公司规定在销售管理系统中维护未来的订单预测和目前订单的状态（例如是刚开始撩客户，还是已经谈了八九不离十了）。后面的步骤就全都交给了财务。
财务拿着这些销售团队所有的历史预测数据，然后优雅的对着销售们说：“对不起，我不是针对谁，在座的各位都是忽悠….”“Tom从来就是夸大自己的预测，基本上能兑现70%就已经是奇迹了。”“Jerry总喜欢藏着点啥，就怕别人完不成地主给你加租。”
所有的判断都是基于历史上这些团队的预测和实际达成为依据，通过模型调整了销售团队的输入。全球范围内，公司的销售预测准确率始终在98%以上。
在这个案例里面，不难发现，经营数据比处理数据难很多。
以往，财务能及时高效的提供报表已经是不错的表现了，之后往往就将报表给到业务部门自己去做分析问题。数据对他们来说只是完成本职工作的输入，而且范围也常局限在财务核算数据以内。
经营数据则远不止于此。
一来是要能整合数据。就像上面的这个案例那样，整合了销售和财务的数据。企业需要不断整合更多的数据，演变出其他的预测模型来不断优化和提升预测准确度；
二来就是确保数据质量尽可能可靠。道理大家都懂，可是做起来非易事。要知道华为的集成财经项目（IFS）前后一共7年，之前一半的时间都是在不断优化流程，提高核算质量。而提高输入确认的准确度是IFS项目群的目标之一。
听得懂方案，推得动落地
如果说“处理和分析数据，并寻找问题”总体体现的是一种财务业务结合的能力，那么解决问题的能力就是考验一个CFO有没有能力扮演CEO角色的标准。
按照日常经营管理的方式，找出问题之后，业务部门会有相应的提升方案。不少企业并没有设置COO这个角色，所以检查这些方案并确保这些方案落地的一般是老板。尽管老板有经验也有足够的决策权，但这份精力依然是很大的投入。所以老板需要一个能扛起经营管理的副手，其实也就相当于二把手。在欧美企业中，财务负责人承担这个角色的不在少数。以前和一些IBM的老CFO聊天，他们总是开玩笑说：在IBM，如果老板不小心被车撞了，CFO马上就得顶上。
这项能力确实很难。单纯的财务背景干不了，空降高管如果不是同行业背景也很难，需要有足够的业务背景和人脉根基。这里就遇到了一个人才来源的问题。从方向上说，一方面是培养财务人员的业务能力，另一个方面是在业务人员中培养财务能力。在华为，财经体系晋升到一定级别，是必须有一线项目财务管理经验的。同时，大量的业务骨干也转到了财经体系。（我当时项目的两任项目经理都出自交付体系）这样，人员上有足够的流动和技能互补，逐渐培养出了一支出色的团队。
上述能力的培养并非一朝一夕可以达成，千军易得，一将难求。随着基础财务工作的自动化程度越来越高，财务人员的精力会更多的投入经营决策、战略制定等高附加值工作中。但是这个领域并非财务的强项，如果没有办法真正去驱动业务，那么财务只能是刷存在感。财务需要“举得起，放得下”。举得起，是指格局要更高，眼界要更宽。放得下，就是放下身段，以空杯心理参与业务，学习业务。
国内领先物流企业CFO的成长之路：
借鉴一位上市公司CFO的职业历程，套用一句老话：英雄不问出处。科班出身的财务人员未来会越来越多的面临来自业务部门人员的内部竞争。思维和定位的转型，都是必然。
