企业物流转型物流企业这个话题在近些年来不断被提及，如何成功地脱离“母体”，成为一家市场化的物流企业是每个企业物流设立的初衷。现在比较明显的趋势是：不同类型的物流企业都在朝同一个方向努力：“综合物流服务商”我们把物流企业分为三种类型：1、标准服务型物流企业：顺丰，德邦，三通一达等2、企业物流转型：京东，日日顺，领鲜，准时达等3、第三方物流：郑明物流，飞力达物流，宝供物流等趋势上，无论出身如何，这三类物流企业都不约而同的想成为综合型物流服务商，希望同时具备全国性服务能力，大客户定制服务能力，以及高效低成本的运营能力。这三类物流企业在转型的过程中，各有优劣势。相对而言，标准服务型物流企业具有较强的综合能力，最接近于“综合性物流服务商”。随着商流的不断升级迭代，物流在商流中的地位不断提升已成为共识。如果我们拿目前几家企业物流转型后的公司与同行比较，可以看出他们距离竞争对手还有差距。不论是从运营资产还是营收规模，体量上的差距还是比较明显。食品类物流企业（企业物流型公司收入为外部业务收入）供应链服务型企业（企业物流型公司收入为外部业务收入）大件物流商（企业物流型公司收入为外部业务收入）但这不意为着企业物流转型不会成功。出身于“企业物流”的公司，也具备一项重要的基因：大客户服务能力，定制服务能力等。如果“企业物流”能做到构建全国性物流网络的同时降本增效，它距离综合性物流服务商将更进一步。我们将企业物流转型物流企业的路径分为五个阶段。大部分企业目前在市场化能力构建阶段，这个周期很长。建立纯市场化运营机制是一块“炼金石”，考验着大多数企业物流的变革。转型过程中遇到的阻力是多种多样的，前期投入过大、布局过于传统、缺乏数字化能力、业务不够聚焦等等因素都会导致成本过大、服务水平层次不齐。企业物流转型应重点规避这些战略弱点，最大化自身原有优势，并合理借助外部合作伙伴度过阵痛期。如企业物流已经决定要独立变革成一家有战略高度，且业务模式，发展路径清晰的物流企业，我们有以下建议。企业物流转型：赛道、伙伴、提效企业物流向物流企业转型的首个考验：独立化运作，并给商流创造价值。首先需要定位企业独立化运作的领域：采购物料 vs 销售物流（仓储、干线、支线、城配）。其中我们给出三个核心判断标准来判断企业的运作范围：1. 规模体量2. 在某几个链条中是否提供有竞争力的服务3. 为商流创造的价值最大化有取舍的选择业务范围，而不是一味求大求全，导致前期投资成本过高。选好赛道，但是要造一辆好车也是费时费力的活。在母公司高速发展的过程中，企业物流随之成长，这段时间压力也相对较小。母公司开始对企业物流有独立想法的时候，往往也是母公司需要减负的时刻。这时候诞生的物流企业就会面临市场化生存和帮母公司降本双重压力。面对这种挑战，一个可选择的策略就是找合适的伙伴。前面我们提到领先的标准服务型物流企业的优势之一就是规模和成本。那么与这些标准服务型物流公司合作其实不失为一种不错的途径。同时，许多标准服务型物流公司也正在寻找提升客制化能力的方式。一个行业头部客户对这些物流企业来说，也是难得的资源。最后，不管你选择哪个赛道，找哪类伙伴，自身效益提升都是企业长久经营的燃料，即成本降低+效率提高。我们以乳制品的物流路线为例：将各个节点做一个成本拆解：比较仓库，干线和支线端这三大运营成本，从提升的角度来说，干线一般是最有时效性的，而供应链的仓和支线受制需求和能力的因素会更多，短期内改观的空间相对会小。一般来说，仓库的布局对整体网络成本影响巨大，但是调整周期长，需要3年以上规划和很强的规划能力。而支线和成配虽然整体运营成本占比也比较大，但往往掌握在经销商手里，整个渠道变革周期和难度都很大。因此，比较而言，干线运输部分整体运营成本占比大，调整周期中等，可以通过加强管理的透明化以及资源的社会化来谋求空间。 物流企业在干线运输端的优化基础上，进一步优化仓库乃至整个网络布局。典型案例就是日日顺。日日顺认为在大件领域里面，一定要掌握两端，降本增效的重点是在仓库。自2000年成立后，日日顺物流在全国建立起了全网共享的分布式三级云仓网络；目前在全国拥有10个前置仓，136个智慧物流仓，6000多家微仓和上千条班车循环专线。凭借这样的网络拓展方式，日日顺外部业务的比重逐年提高。总结观点，从企业物流转向物流企业的路上，即使最终目标是成为综合物流服务商，起步阶段也应先在高价值的业务领域投入，而不是全面开花。其次运营上优先着手于短期可以见效的运输部分，然后逐渐优化网络布局，提升整体运营的竞争力。

很多人认为CFO在公司高管中是最受信任的也相对稳定的职位。然而最近一段时间，我接触的好几个企业都更换了财务一把手。这几个财务负责人，既有上市功臣，也有空降高管。究其原因，无外乎是因为老板觉得CFO没有达到他的心理预期。老板希望财务能协助他/她工作，甚至主导公司的经营管理，但很明显，美好的预期并未达成。通常理解下，财务部是一个非常严谨、专业但“偏保守”的部门。财务部去承接涉及面更为广泛且不确定性很高的经营管理工作，很多时候都是“被逼的”。就像伞兵天生就是被包围的一样，财务负责人通常就被CEO寄予了这样的厚望。我们不妨来看一下，在一份CEO调研报告中CEO们对CFO的期待和现实评价：不难发现大部分CEO还是感觉到CFO更多的只是资本市场高手，并不是他们期待中的战略规划和经营决策的得力助手。这里，我们引用IBM商业价值研究院CFO调研的结果，财务和业务能力双高的优秀财务人员，被誉为企业的“价值整合者”。这里就明确提出CFO应具备财务和业务的双重能力。资料来源 IBM商业价值研究院 全球CFO调研（2013年）用直白的语言总结优秀财务负责人需要具备的能力：看得清问题，给得出证据任正非曾经说过，数据是公司的核心资产，要像经营资本一样来“经营数据”。而数据是财务拥有的最大资产，财务从逻辑上是“经营数据”的最合适的部门。能从数据中发现问题是提升财务部门业务洞察力的核心。所谓“经营数据”的起点就是看得清问题，给得出证据。我们以销售预测为例，介绍一个国际领先公司（B2B）的销售预测方法。这种方法是基于销售团队进行销售预测，结合预测模型来预测公司在季度末的销售额。听上去好像没有财务的事情，但实际这个工作的主导部门是财务加销售。这方法大致分为四步：第一步是销售人员按照公司规定在销售管理系统中维护未来的订单预测和目前订单的状态（例如是刚开始撩客户，还是已经谈了八九不离十了）。后面的步骤就全都交给了财务。财务拿着这些销售团队所有的历史预测数据，然后优雅的对着销售们说：“对不起，我不是针对谁，在座的各位都是忽悠….”“Tom从来就是夸大自己的预测，基本上能兑现70%就已经是奇迹了。”“Jerry总喜欢藏着点啥，就怕别人完不成地主给你加租。”所有的判断都是基于历史上这些团队的预测和实际达成为依据，通过模型调整了销售团队的输入。全球范围内，公司的销售预测准确率始终在98%以上。在这个案例里面，不难发现，经营数据比处理数据难很多。以往，财务能及时高效的提供报表已经是不错的表现了，之后往往就将报表给到业务部门自己去做分析问题。数据对他们来说只是完成本职工作的输入，而且范围也常局限在财务核算数据以内。经营数据则远不止于此。一来是要能整合数据。就像上面的这个案例那样，整合了销售和财务的数据。企业需要不断整合更多的数据，演变出其他的预测模型来不断优化和提升预测准确度；二来就是确保数据质量尽可能可靠。道理大家都懂，可是做起来非易事。要知道华为的集成财经项目（IFS）前后一共7年，之前一半的时间都是在不断优化流程，提高核算质量。而提高输入确认的准确度是IFS项目群的目标之一。听得懂方案，推得动落地如果说“处理和分析数据，并寻找问题”总体体现的是一种财务业务结合的能力，那么解决问题的能力就是考验一个CFO有没有能力扮演CEO角色的标准。按照日常经营管理的方式，找出问题之后，业务部门会有相应的提升方案。不少企业并没有设置COO这个角色，所以检查这些方案并确保这些方案落地的一般是老板。尽管老板有经验也有足够的决策权，但这份精力依然是很大的投入。所以老板需要一个能扛起经营管理的副手，其实也就相当于二把手。在欧美企业中，财务负责人承担这个角色的不在少数。以前和一些IBM的老CFO聊天，他们总是开玩笑说：在IBM，如果老板不小心被车撞了，CFO马上就得顶上。这项能力确实很难。单纯的财务背景干不了，空降高管如果不是同行业背景也很难，需要有足够的业务背景和人脉根基。这里就遇到了一个人才来源的问题。从方向上说，一方面是培养财务人员的业务能力，另一个方面是在业务人员中培养财务能力。在华为，财经体系晋升到一定级别，是必须有一线项目财务管理经验的。同时，大量的业务骨干也转到了财经体系。（我当时项目的两任项目经理都出自交付体系）这样，人员上有足够的流动和技能互补，逐渐培养出了一支出色的团队。上述能力的培养并非一朝一夕可以达成，千军易得，一将难求。随着基础财务工作的自动化程度越来越高，财务人员的精力会更多的投入经营决策、战略制定等高附加值工作中。但是这个领域并非财务的强项，如果没有办法真正去驱动业务，那么财务只能是刷存在感。财务需要“举得起，放得下”。举得起，是指格局要更高，眼界要更宽。放得下，就是放下身段，以空杯心理参与业务，学习业务。国内领先物流企业CFO的成长之路：借鉴一位上市公司CFO的职业历程，套用一句老话：英雄不问出处。科班出身的财务人员未来会越来越多的面临来自业务部门人员的内部竞争。思维和定位的转型，都是必然。