4月12日借运联传媒金话筒的平台，有幸有机会跟大家交流探讨“战略创新如何有效”。（下方附上完整版视频）

交流前我设定的目标是希望给大家一个可以实践应用的战略创新思考框架，在设计讲稿时也反复斟酌了好几稿，核心动作是不断做减法；交流完后我听取了一些参与者的反馈建议，还是有些朋友觉得有些内容并没有理解。

的确，思考框架需要不断实践、不断推演总结才能慢慢形成你自己的东西。这里，我想用短文来进一步提炼下核心观点及当天分享的关键内容，希望对当天参与者的进一步学习能有所帮助。

核心观点一：战略创新的出发点是客户视角，落脚点是产业链控制力提升

战略创新的落脚点必须是产业链控制力提升，不考虑产业链控制力提升的战略创新，基本上是无效的。

基于多年实践中总结出的8大产业链控制力层级，从低到高分别是：平均成本、成本优势、1年产品提前期、2+年产品提前期、无形资产、掌握客户、控制价值链和建设标准。

区分1年产品提前期和2+年产品提前期的一个简便方法是你判断是否还有机会用钱砸出一个达到或超过目前领先者的产品出来。商务快递、电商快递、航空快运、普货快运等等物流细分市场，你对此的看法是什么呢？

而对以客户为中心模式的合同物流、大车队、城配等物流细分市场，你是处在成本优势还是一定程度上掌握客户了呢？

需要强调的是，这8大产业链控制力层级，都是站在客户视角来看的，不站在客户视角来想的创新很容易成为伪创新或者先烈。认定谁是你的客户并能否做到与时俱进，在这一点上就能拉开与同行之间的差距。

比如，对加盟物流企业来说，你的客户是加盟商还是B端客户？消费者是不是你的客户？

比如，对合同物流来说，客户的物流总监是你客户，还是客户的供应链总监或是COO？

核心观点二：战略创新思考时，先判断行业发展阶段，并以终为始思考行业竞争终局

行业初期的特征是一大堆先行者看到没有被满足的市场需求，此时市场竞争较弱，行业离拐点还很远。战略创新的核心是组织进化力下的相对速度创新；

行业中期的特征是受各种逐利的资本推动，供给快速膨胀，形成供大于求，此时市场竞争较弱，但行业离拐点还比较远。战略创新的核心是对位于竞争下的产品服务创新；

行业成熟期的特征是同质化供给被大幅挤出后，供需相对均衡，但往往意味着行业离潜在拐点近了。对潜在进入者，战略创新的核心是黑天鹅式的颠覆式创新；而对已有领先者，在主营业务体系外要敢于布局尝试创新型的新业务。

判断出行业所处的发展阶段后，请以终为始，思考下行业的竞争终局，是赢者通吃、寡头垄断、多足鼎立、军阀割据还是百花齐放。

基于行业竞争终局的思考，再结合行业发展阶段战略创新的核心，相信你更能清楚把控战略发展的方向和节奏。

瑞幸咖啡（Luckin Coffee）所处的餐饮行业，其产业链控制力层级的终极目标就是无形资产（品牌、文化等），瑞幸定位为无限场景（Any moment）的品牌战略，总觉得缺点文化上的内涵；而面对一个竞争终局为百花齐放的餐饮市场（目前百胜中国的市场份额也就1%），选择用“烧钱+补贴”的互联网打法，这节奏无法让人看好。

核心观点三：企业初创期和蜕变期，战略创新很重要，而企业发展期，战略定力更为重要

企业初创期，商业洞察和创新的重要性不言而喻。不夸张地说，创始团队选择跑道和调整商业模式的能力基本上决定了企业能不能确定市场地位，而其中跑道的选择又决定了企业来到第一个发展瓶颈点是百万、千万还是亿级别的营收规模。

蜕变期企业的另外一个含义就是发展平台期，企业是突破现有平台进入一个新平台，还是就此进入增速放缓、竞争地位下降，关键在于对外商业洞察创新和对内业务转型能否有效突破。

发展期企业是原色战略落地服务的主要客户群体。我们认为主要是帮助其更好的向内看 – 促进战略共识、提升组织能力、规范业绩管理等等，而这背后非常需要企业家有极强的战略定力，而不轻易被外部所谓的行业变革而频繁转弯换挡。

核心观点四：从企业年度战略规划周期来看，该执行时专注执行

战略创新在思考研讨时再有效，离了执行也是空中楼阁，而往往战略创新所要求的执行，都需要相对长的一段时间的坚持才能看到效果，才能让大家更坚定更共识。

我们时不时会看到一些企业家因为焦虑，而在战略执行周期时让团队思考这个创新那个。建议企业家及核心高管自己保持对外部变化的敏锐度，但在战略执行周期内，坚守目标和预算的严肃性，让团队专注于执行。

金话筒的交流材料，可在公众号内留言“战略创新”获取