UANSER两周年:面对真实的自我

作者信息丁伟强(Albert Ding)    原色咨询合伙人  聚焦流通行业战略发展引言UANSER不经意间已经走过两年时间,同事们希望我写个致辞什么的。但,面对一群高学历高智商的管理咨询顾问群体,要写些令大家激动或感动的文字,实非易事。“辗转反侧”后,我还是决定,老实坦白一下内心世界的真情实感,可能对大家还有点借鉴,望诸位“笑纳”。此文较长,慎入。经历了小半个人生,我终于“发现”,其实我就是个“俗人”。为什么这么说呢?近几年对“人”相关理论的初步学习与简略实践,我发现:绝大部分时候,人并没有自由意志,都是“俗人”。这是一个听起来不那么舒服但又不得不承认的事实。人的行为表现都是受需求驱使的,我总结人的需求有三种类型(不是层次,没有高低):动物性需求、社会角色需求和自我需求。正是对这三类需求的深入思考,我才更加认识了真实的自己。一、动物性需求 – 人最根本的快乐源泉动物性需求,根源来自于本能驱动,从个体到群体,所有的行为都基于基因内写好的程序代码来驱动;达到了本能的需求,便会使个体或群体快乐。不难发现,大部分令人快乐的时光,都是动物性需求被满足的时候,比如:“吃喝玩乐”。此时,动物神经肾上腺素受到刺激而上升,人会感到身心愉悦。无需避讳地说,我们大部分需求都是动物性的,无论是孩子还是成人,在抛开很多伪装或杂音后,最简单的笑容与快乐,都来自于他们的动物性需求得到了满足。所以,从这个角度来看,要让一个人快乐很容易,就是了解其未被满足的本能需求,然后想办法满足他。(引申一下,我们在为企业推动变革方案时,如果从这个角度出发,抛开那些套话大话,直截了当地抓住员工的诉求,那么方案是不是就更能深入人心,更容易让人接受?)二、社会角色需求 – 人被约束被标准化后的快乐但,人又是社会的人。社会人和动物人是完全相反的角色。动物性是自发内在的而且几乎没有人不胜任;但作为社会人,每个人都被社会赋予了多重角色。对这些角色的定义和要求是外界强加的,来自于人类社会的世俗观念、道德定义或法律约束,不同时代、不同国家、不同民族、不同环境、不同文化都会对同一社会角色提出不同的要求。由此,如果一个人能完全胜任加载在他身上的多个社会角色,满足多个社会角色的需求,他就会感到无比的幸福快乐。可是,这个在现实世界里是极其困难的。社会角色需求不是那么容易满足的,大部分令人压力山大的时光,都是因为担任或“扮演”多重社会角色不顺的时候。比如:一个公司里的好领导不一定是儿女眼中的好父母。当某个社会角色需求得不到满足时,往往给人带来挫败感、失落感。成功的事业和优良的人际关系的确会给人带来快乐,那是因为实际上这种社会角色的成功间接提升了一部分动物性需求的满足,比如,因为事业成功有了充足的物质条件,从而获取更好的健康医疗、更好的情感体验和更加刺激的享乐,这些都形成正向的动物性刺激;即便是因社会地位的提高产生的那种凌驾于他人之上的虚荣快感,其实也是动物性的。但同时,在事业走向成功的道路上,往往不得已要以牺牲健康、情感、享乐为代价,这就产生了负面刺激,令人沮丧。所以,多重社会角色需求的矛盾叠加后,总体上是让人被迫的接受很多约束,尽量按照“社会标准”来训练自己甚至只能表演,是不怎么令人愉悦的,但这样做,也是为了避免因为所谓的“放纵”而遭受到的歧视和伤害。比如,我作为父亲,其实我的本能需求很简单,就是情感,和儿子在一起单纯的快乐时光;但社会角色定义的“父亲”是要承担“严厉”一职的,“子不教父之过”这个“罪名”时刻鞭策着我要往这个严父的岗位上努力,另一方面其实也是为了儿子将来在扮演他的社会角色时不会因为不胜任而受到惩罚,我就只能偶尔扮演一下“严父”这样一种社会角色,从内心而言,这是令人痛苦的。所以,我说,我很俗,虽然我在扮演不同社会角色的时候总体还算胜任,但是基本上我是在“表演”,而且炉火纯青地保持不同场景下的“角色”完美切换。但,归根结底,我其实并没有做到能发自本心地去胜任它们,相信大部分人也都是这样。认识到这一点,再来看看我们习惯的社会角色需求,一般都会用“你应该XXX”的方式来陈述和教导。但当我抛开约束,回归“俗人”的本心时,我就感觉到这种方式真令人不舒服。作为社会人,我们已经面对着多维度的社会角色要求且无法全面胜任,再来一堆不知道从哪个世界哪个世纪的价值观中导出来的“你应该XXX”或“你不应该XXX”的“谆谆教导”,着实令人憋屈。现实中,就是有一群这样的人会真的热衷于定义和维护“你应该XXX”的规则,我想大部分大城市打工的人回到老家特别是农村时候,应该能体会到扑面而来的这种令人憋屈的说辞吧。(再次引申,既然大部分人是“俗人”,如果我们忽视这一点去以圣人的口吻指手画脚,那再好的咨询方案在客户的内心,会产生怎样的真实感受呢?)三、自我需求 – 真正的高尚的快乐虽然我是以动物性需求为主的俗人,但也不妨碍我经常思考和仰望一下圣贤。对于那些已经达成至高觉悟的圣贤和挖掘及展现真实自我的艺术家,我只能膜拜,这些人是极少的,且离我太远。但在我们周围,还是有一群活生生的“非凡人”,我们有机会对标和学习的,这类人就是马斯洛说的自我实现(甚至自我超越)的人,他们以达到更完整的自己并成就和影响他人为快乐的。由于我们咨询顾问的服务对象主要是企业高层,这使我有机会经常“代入”对方的场景换位思考,如果我是他/她,我是怎么想的。渐渐的,我发现,无论先天还是后天,这群人才是有自由意志的“人”。1. 他们不回避动物性需求的满足,就像最近流行的《原则》作者,桥水创始人Ray Dalio也说的,生活中的快乐很多都是那些美食美酒和性爱,伟人们大多数并不压抑自己的动物性需求。2. 这些人的社会角色基本上也都打不了高分了,比如不少优秀企业家抛弃家庭责任(常不回家,很少陪伴子女成长),六亲不认(亲戚朋友同学不录用,“杀人如麻”赶走老员工),这在我们做的成功领导力特质里都有理论和实践数据支持。但他们追求的自由意志境界,使他们不在乎。真正让他们快乐的是在成就“自我”、追求“自由”的过程中能够持续体会到的快乐,无论是成就一番事业,开创一个理论,影响一群人,改变一个常规、领悟一个“道”。他们扮演的企业家/官员/教授的单一角色就覆盖了很多其它的角色责任,在合乎基本社会规则的前提下,他们不屑或摆脱了社会角色强加于他们的约束和标准。(这时候,你们会发现社会上的大多数人就开启“双重标准”:面对成功人士,他们就不会把“不回家,不陪孩子,不克制本能嗜好,不请亲友加入公司”作为指手画脚的理由,相反,还把这些标榜成优秀领导者的“特质”。)这样的人,是从内心能达到很高境界的人,能从自由中获取快乐的人。所以,照照镜子,我发现自己就是俗人一个,因为我发现自己短期内还没有这个慧根去悟道、也没有能力开创理论。要想成就和影响他人,最低要求是成功的事业。再俗一点就是:连钱都挣不到,谈什么理想。我发现,承认自己“俗”之后,有很多好处:1.面对动物性需求,坦然接受,无需回避,但不需要放纵。该吃吃,该喝喝,想看电影就看,想旅行就旅行(当然也得有钱),在不危害别人的情况下,怎么舒服怎么来,别为了某种强加的社会角色需求,过份憋屈自己去做不符合动物性需求的事。2.面对社会角色需求,理性面对但不用轻易被“你应该XXX”绑架。从心里很清楚地认识到我在承担社会角色上的责任,而且一定会认真的扮演,但是我的快乐不是来自于“扮演得好”。旁人说“你真是一个负责人的好爸爸”,这对我没什么正激励;儿子说“爸爸!我真爱你!”才是让我快乐的动物性情感需求。反之亦然,我并不准备把每个社会角色扮演得优秀作为我的目标,简而言之,做真实的自己才快乐。3.尝试往“自我”方向努力,不出意外的话,人生还很长。在追求自我的过程中,本身就是快乐的,所以就算没有成就,应该也不枉这个过程。真正自由的人,就是“从心所欲不逾矩”的。说了这么多,“俗人”一定有目的。回归到我们UANSER咨询,我一直想秉承的是:1. 我反对所有的“你应该…”式的绑架,不要把不知道哪个世界哪个世纪的理论和“最佳实践”来绑架我们服务的客户,这种方式事很“粗暴”的,不经意间,可能就误导了客户或令客户反感。除非,你对这个理论和最佳实践的深刻理解有十足的把握,能保证其应用在客户身上是对他有利的。2. 我反对所有的“我以为…”式的天真假设,因为,大部分顾问和职业经理人在“象牙塔”工作时间很长,以为那样职业化的环境和行为方式是任何企业的天然假设,现实绝非如此,不要天真。3. 我建议顾问一定能有“小人之心”,也有“君子之腹”。用“小人之心”去理解99.99%的正常人拥有的动物性需求及衍生的需求。正常人都期望少干活多拿钱,都期望做好了被表扬,做砸了藏起来。“用君子之腹”去理解那些有愿景的企业家,明白他们的快乐之源。然后,不难发现,正是这种获取自我成就的需求,经常会导致组织中的领导者与管理层产生脱节。管理层要费经心思揣摩领导意图,而领导又苦于管理层无法执行他心中所图,这时候我们咨询项目的最大挑战也是最大价值,便在于如何帮助缓解脱节。4. 最后,优秀的顾问,要做到思想成熟,就算自己短期无法达到企业家的思想高度,但是能够通过一定的“换位思考”来理解他们的追求。同事说,就是那种“看透了世界,但还热爱着”的人。啰里啰唆的说了这么多,也算是UANSER原色咨询过去两年来自己的一些感受,希望分享给我们的同事和未来的同事。你可能感兴趣的文章还有:原色咨询合伙人招募啦!UANSER全方位咨询服务全面来袭原色咨询:专注服务快速成长的中型物流企业一家本地咨询公司为什么比很多国际咨询公司还贵?

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如何降低风险,成功起网(三)

作者信息丁伟强(Albert Ding)    原色咨询合伙人  聚焦流通行业战略发展上次我们从几种不同类型的公司讲了起网的思路和成功率,判断拥有客户的三方基本没戏。原色认为物流网络是产品公司,而合同物流以定制服务为主。如果模仿现有的加盟制网络起网,基本没有任何胜算。这次想分享一下作为合同物流公司如果需要做大做强,甚至起网应该是怎样的策略。 首先需要认清自己的业务模式原色咨询认为国内的很多合同物流并没有实现过商业模式上的升级迭代。当初货主企业需要把一部分低价值的采购管理和跟单工作外包给低成本的本地化公司来降低管理成本。二十年来特别是最近几年,基础物流服务包括互联网工具的快速进步让货主在对供应市场的了解,对全程供应链的可视化及优化上的管理门槛已经大为降低。合同物流公司从分包赚差价的模式在货主要求持续降本和运力端成本上涨的双重挤压下,无以为继。我们来看一下能够形成较大规模的物流企业类型:     原色咨询一直不看好现有的合同物流企业做大的努力是因为,大部分的合同物流公司在这个三角形业务模式之外,很多时候是企业供应链的配套乃至物流产品公司的配套增值服务(比如加盟网点),并不具有很强的竞争力来支持业务规模的扩大。  坚定模式选择既然在产品化物流网络维度没有太大的机会成为规模化的网络型企业,合同物流公司还是应该往上一个维度努力。国际上类似于辛克,德迅这样的大三方都实现了几百亿收入乃至30%以上的毛利。因为看到了这些国际巨头拥有的超强的品牌,网络覆盖,行业深度和运营能力,国内三方物流企业经常望而却步。对于长期服务大客户的三方物流来讲,至少在商业模式和企业基因上应该更加接近这些类型的公司,而且现在国内的物流市场和资本状态有助于我们实现突破。我们试图分析一下在眼下的国内物流环境下,突破的方向。选择A: 重资产做宽价值链+合伙人机制合同物流原来都是轻资产模式的“皮包公司”起家的,在客户订单基础上进行运力采购和仓库管理,还有大量的合同物流就是托管客户的物流基础设施。要突破这个模式需要在开源和扩大运营资源规模上同时下功夫。首先,需要通过股权和内部利益分配机制的重新优化,实现大客户开发和维护的合伙人机制,能够通过公司的平台引入更多的客户合伙人。客户合伙人不仅仅要能够为公司带来收入,还要能够带来新的解决方案能力。如果现在公司业务开发都靠老板和几个创始人或者亲戚在做,必须通过公司治理的现代化创造引入新合伙人的环境。其次,需要公司在运营上进行相对较重的资产投入,可能表现为在仓储运力上,也可以在信息化平台上,也可以在品牌及核心资源对接上。总之是合伙人个体无法独立完成,有了公司的这些资源支持的情况下,客户合伙人能够实现更大的整体收入和利润。这样才能够让合伙人愿意在公司平台上发展,也有助于公司不至于变成合伙人的“开票平台”。这种选择必须有重大的资产投入以及持续的运营整合能力。选择B: 借力资本+合伙人机制如果短期没有能力投入并构建很强的运营资源来吸引合伙人,而具有较强的资本运作能力的公司可以通过在并购过程中持续构建运营能力的方式曲线救国完成价值链的扩展和合伙人的引入。最基本的逻辑是,现有合同物流公司启动融资计划后,通过背靠背对赌模式吸引客户合伙人和运营合伙人加入。基于完整的利益分享机制的基础上,做到1+1>2的资本化路径。保障合伙人的短期收益以及长期利益的基础上,实现大量合伙人堆积后形成的网络效应。这种模式一般情况下需要数以百计的合伙人数量,促成企业的整体规模快速突破规模瓶颈。对于加入这样的平台而言,合伙人实现了类似于IPO一样的方式退出。前提条件是合同物流公司持续的融资能力以及P/E值差价的合理管理。(加盟快递起网初期的炒作网点实际上也类似于小IPO平台) 选择C: 打造适合内生增长的超强团队合同物流公司都需要聚焦服务客户,都高度依赖于公司自身人才的广度和深度。如果不考虑外部合伙人及资本裂变方式,则必须沉下心来用心打造适合内生增长的团队。或者说选择A和选择B是短期速效模式,长期而言都必须回归到选择C。合同物流的模式如果没有最专业,最有凝聚力,最能够为客户创造价值的团队,30%的毛利和百亿的规模如何维持?打造团队之前,我们先考虑一下整个人才供应链与公司业务发展规划的匹配。从3~5亿规模的合同物流公司成长为百亿级别的供应链巨头,源源不断的优秀人才的培养以及给予这些人才足够的发挥空间是最大的课题。培养一个能够服务客户的项目经理或者解决方案经历快则3~5年,慢则10年以上。同时,这些人的成长速度也依赖于公司能否取得快速的成长带来的锻炼机会。人才培养需要在公司的快速发展过程中动态的实现。优秀公司实现了人才的培养和储备稍快于公司业务的增速,保证了人才供应和高质量客户服务的平衡。但是绝大部分公司因为没有前瞻性的人才储备和坚定的发展规划,导致人才带着业务流失而陷入增长的瓶颈。这种模式的核心在于创始人在对行业大势洞察的基础上,公司文化理念的提升和人才供应链打造水平。我们看到这三种模式都已经有人在努力和尝试,我们相信在未来的3~5年就会出现有百亿规模潜质的合同物流公司出现。那些停留在3亿瓶颈的合同物流公司届时将变得非常尴尬。你可能感兴趣的文章还有:如何降低风险,成功起网(二)如何降低风险,成功起网(一)原腾智能观点:加盟网络型物流企业的数字化转型

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原腾智能解决方案:以AI赋能企业管理

作者信息朱俊(Benny Zhu)   原腾智能科技首席顾问聚焦流通行业战略落地和数字化转型引言近年来,随着AI技术的不断发展,AI正影响着商业和社会的各个层面,已有越来越多的研究和实践表明AI可能颠覆现有的工作方式和职业分工,特别是那些容易实现自动化的工作岗位。而被视为科学和艺术相结合的企业管理,到底和AI会碰撞出怎样的火花,未来的管理模式到底会如何演化,也正是很多商业管理研究者和实践者一直在思考的话题。作为由一批管理咨询师和技术管理者相融合的原腾智能,我们一直致力于流通领域的数字化转型和智能化升级,我们的观点是:1)AI与管理的结合是未来的必然趋势,AI可以在多个环节为企业管理赋能。2)AI与企业管理的结合目前也有很多现实的挑战,智能化升级必将是管理变革和智能技术应用的共同体。智能化技术和管理结合的趋势和方式根据现代企业管理的理念,成功的企业 = 正确的战略决策+良好的战略执行。我们把环节再做进一步细分,聚焦在从战略到执行的4个环节:企业整体的规划和决策(关注企业战略和战术的正确选择)、企业各层级的绩效管理(关注企业规划和执行的偏差管理闭环)、一线的现场专业调度(关注资源的有效利用)、一线的现场执行(关注执行质量和执行效率)。在这4大环节中:专业调度和现场执行是科学化较重的部分,目前在这2个领域的智能化应用也相对更多更成熟,自动补货技术、各类优化调度算法、自动流水线、仓库机器人都是这些领域的应用代表。我们相信,随着AI技术的发展,在这2个领域,智能技术与现有模式的结合会越来越广泛。而企业规划和决策,企业的绩效管理这2个环节主要的对象是人,这也是管理中艺术性比较多的部分,但也涉及较多数据和科学的部分。人的行为会有一定的复杂性和不可预测性,这给传统的优化带来挑战。但随着对人行为的大数据的研究和分析,以及机器学习等技术的迅猛发展,通过智能技术来预测人行为变得可能,我们认为,在这2个领域,智能技术会与现有模式的结合越来越深入,但同时也会遇到很大的挑战。智能技术和管理者如何有效互动,将人的创意性和智能系统的精密计算有效的结合,是目前阶段的主要关键。而在这4大环节中,由于各自不同的特点,智能技术与管理的结合也有不同的方式和重点,具体来说就是:规划决策模拟化 、管理实时闭环化、专业调度赋能化、执行流程自动化。原腾智能也专注于这4个环节领域部署我们的智能解决方案和智能产品。1) 规划决策模拟化面对变化莫测的商业环境,如何迅速的做出有效的决策,一向是企业管理者的主要挑战,之前企业管理者更多依靠经验和商业直觉,早期的信息分析和专家系统也期望能支持到企业的科学决策,很多BI(商业智能)体系也应运而生。但由于企业决策受众多相互关联的因素影响,其影响的复杂性和不确定性都导致传统的专家系统难以有效支持对决策的影响分析。而近年来在迅猛发展的机器深度学习,可能是解决此类复杂问题的方向,但目前针对B类的环境往往缺乏足够的、准确的样本数据以供模型分析学习,而决策要素的剧烈变化也会给由机器学习得出的决策模型的适用性带来挑战。我们认为,针对目前B类环境下样本量较少的情况,需要更多的专家介入来完善知识图谱,结合有效数据的训练来尽快总结出模式。而考虑到大部分企业决策需要在多个目标进行平衡,管理者更希望有一套模拟系统给出决策的影响而非直接给出最终的决策答案。因此,规划决策模拟化——基于专家的知识图谱和监督式学习相结合得出有效的模式规律,再建立仿真模型对各类方案进行模拟测算,帮助决策者明确方案的影响,辅助其进行最终的决策。这种方式可能是现阶段规划决策环节的最佳AI打开方式。目前,原腾智能在该领域正充分利用自身管理咨询顾问团队的优势,建设高质量的知识图谱,并与技术合作伙伴一起打造模拟仿真体系,帮助多个客户企业在经营决策,网络规划层面进行决策赋能。主要的解决方案包括:货量预测:基于历史数据和专家确定的关键要素,利用时间序列、机器学习等技术对未来一段时间的货量进行有效预测。智能定价:基于历史调价数据结合专家分析的定价影响要素,利用收益管理的理论和技术,确定最优的价格策略模型网点生态预警:基于历史网点的业务数据和波动情况结合专家调研分析的网点经营模型,利用逻辑回归、决策树、马尔可夫链等技术对网点的生态趋势进行预测和分析网络规划和模拟:基于货量预测数据和分拨的操作能力,优化目前的网络线路,并对调整的结果进行模拟比对测算。2) 管理实时闭环化在正确的战略和战术下,主要的管理重点就放在如何能确保按照战略和规划进行执行,并有效的反馈。因此,PDCA闭环也成为现代管理的一个重要工具。 但是,PDCA在企业的有效运行也会遭遇到不少的挑战,几个主要的挑战包括:绩效指标数据的不及时不准确,绩效偏差原因的不可知,改善措施的不可控等。这些问题会导致企业发现和处理问题的速度变慢,无法应对外部迅速的环境变化。在这个领域,我们认为PDCA要发挥价值的关键是闭环的速度和改善质量,而利用移动技术,大数据技术和智能技术能给PDCA闭环带来助推力。移动技术能帮助各级管理者通过手机第一时间获取到问题信息和随时跟踪最新状况,这会给闭环的响应加速;大数据实时技术能对业务数据机型快速的多维度的复杂分析,帮助管理者通过最新最全的数据找到问题所在,这会给闭环的分析加速;而智能技术能帮助更好的分析数据中隐藏的原因,找到最合适的改善举措并计算其效果,这会给闭环的问题处理加速提质。原腾智能在该领域正充分利用绩效管理专家团队的优势,建设新技术加持的闭环管理体系,并将其固化在一套基于知识图谱的智能绩效系统内,帮助客户企业在绩效闭环上进行管理赋能。主要的解决方案包括:针对大型企业的基于大数据的管理绩效仪表盘:针对企业的战略和组织特点定制化绩效管理体系,并打造大数据实时平台动态采集并分析企业的业务数据,利用智能知识图谱技术分析问题跟因,通过移动化技术打造移动管理平台,帮助企业各层管理者围绕统一目标,快速发现问题,智能判责分析并在线跟踪改善举措,稳定和提高企业绩效。针对中小型企业的基于云服务的绩效助推器:充分利用成熟的绩效管理理论和基于行业专业研究沉淀出的绩效模板,通过云服务的绩效系统,帮助中小企业迅速建立绩效闭环,从确定目标和分配指标,到指标动态回顾和分析,到改善措施跟踪,最终到绩效激励挂钩。实现企业业绩的有效提升。3) 专业调度赋能化在日常的业务运营中,除了一线的高重复性的操作人员外,有一类角色至关重要,这就是专业的资源调度者,调度需要根据现场的实际需求量和资源情况,做出最合理的调配。货代企业中的配箱调度,运输企业中的车辆调度,零售企业中的补货调度都属于该类关键的调度者。如何提高调度环节的资源利用效率,如何降低调度人员流动带来的利益损失,成为众多流通企业一直想解决的难题。我们认为在专业调度场景中早就存在适用的优化理论和技术,但主要的难点有2个:a) 如何确保基础数据的准确性:例如货物的长宽高,两点间的行驶预计时间等。这些数据过去都较难取到准确的数值,也影响到了相关优化技术的广泛使用。但我们认为,感知设备和测量技术的高速发展一定会让该类信息能以较低的代价准确获取到。b) 如何让调度真正使用起来:在某些调度技术的应用过程中,发生过调度者担心工作可能被取代而抵制技术的落地推广。我们认为,对于大部分企业而言,目前阶段调度技术对专业调度者的作用还是赋能而非替代,应该调整工作机制和绩效制度,让调度能利用优化技术更高效的工作,处理更多更复杂的调度场景。原腾智能在该领域正通过行业专家的知识图谱和智能技术相结合的方式,全新打造调度赋能产品,主要的解决方案和智能产品包括:海运货代的配箱调度:针对海运货代面临的不同货主,不同类型,不同目的货物,调配最合理的集装箱资源,帮助调度员设立不违背装箱约束,以最小代价进行配载的装箱计划城市网络的配送调度:针对城市内部的配送订单,考虑到两点间的行驶距离,送货点的特殊限制和接货时间段,调度最佳数量的车辆并安排最优路线,实现在最低运输成本下完成配送运输网络的车辆调度:针对当日的预测货量和运力的预测情况,进行路由调整和车辆资源的调配方案的影响评估,帮助调度员选择兼顾时效达成和成本优化的最适宜的调度方案。  4) 执行流程自动化在一线的执行领域,的确存在众多高度重复性的操作执行,在打造标准化操作的基础上,配合AI和自动化技术,越来越多的工作正由系统和自动化机器所完成。在这个领域,我们认为主要的挑战来自于2个方面: a) 交易执行的协同:在现阶段众多企业已经通过内部的业务系统建设,把大部分业务交易的操作流程化无纸化。但是,交易的关键还是在于上下游多个参与方的协同,很多的问题和耗散往往都发生在交接环节。对于很多加盟式的网络企业,我们发现加盟商与总部的交接、结算还有不少需要协同改善的空间,而在专线和零担物流领域,上下游的交接信息不同步,结算过程不通畅的情况还广泛存在。b) 全自动化方案的引入时机和效益评估:全自动流水线、仓库机器人、配送无人机,这些先进的技术应用的确吸人眼球,而且在部分场景下也的确能带来效率的显著提升,但企业应该在何种条件下引入这些技术,这些技术带来的效益又该如何正确评估,这可能大部分企业还未深入思考过。我们认为没有完美的技术,只有适用的技术,在不同发展阶段,企业应该根据市场目标和业务量规模选择最合适的操作方案,可能皮带机+巴枪智能提醒在一定的单量规模下比全自动流水线的效率更高、成本更低。原腾智能在这个领域主要聚焦在协同业务体系的设计和系统打造、智能操作的方案设计、评估和实施。主要的解决方案和产品包括:协同业务的专线系统:基于对专线企业的业务理解,我们联合技术合作伙伴共同打造适合专线上下游协同交易的专业系统,帮助专线企业实现信息的互联和共享智能外场解决方案:在人、车、场、货全面设计智能外场解决方案,包含货量预估、车辆调度、场地大屏、人效管理等模块自动流水线方案设计和评估:结合企业发展特点,设计适合企业的流水线方案,评估其收益和影响,并整合设备提供商共同实施。智能化升级的基础前提和途径虽然AI智能技术和管理的结合是未来的趋势,并且AI能在规划、管理、调度、执行多个层面对企业进行赋能,但AI与管理的结合并不会一帆风顺,还会遭遇很多现实的挑战。我们认为,AI在企业管理的充分应用要依赖于以下2大基础前提。1)数据化基础:智能化在目前的应用都离不开大量的数据,而如果一个企业在数据标准,数据质量,数据采集效率上面还有诸多问题,其智能化的路径可能要经历很多的弯路和波折。因此,我们建议企业在进行智能化升级前,先要对企业的数据进行全面的治理,包括数据标准的统一、数据质量的校验、数据采集工具的有效使用、数据基础平台的搭建等。2)组织化基础:智能化应用的过程是一个模型和现实相互对照,不断迭代优化的过程,因此,需要在组织里建立智能化赋能管理的理念和不断利用智能化技术尝试管理优化变革的土壤,如果对智能化的结果预期太高太快,同时又无法激励相关的员工进行积极的探索和配合验证,那么智能化的应用很难起效和落地。有了良好的基础,企业还需要明确智能化升级的路径,是全面开花还是逐点突破,是执行环节优先还是规划环节优先,这需要企业根据自身的战略节奏和企业的内部能力,选择技术相对成熟又能给自身带来最大改善效益的环节入手进行升级,一般而言,绩效管理闭环和专业调度赋能往往是最先启动的2个环节。确立了智能化升级的路径,在具体的智能技术与管理环节结合的过程,必将是智能技术应用和管理变革的共同体,根据我们的实施经验,最终决定智能化技术是否能成功落地的关键往往都不是技术,而是核心的管理问题没有解决,相应的管理理念没有转变。例如在专业调度赋能上,很有可能就因为调度人员的不配合,会导致优化迭代的速度非常慢,最后在一片质疑声中黯然收场。因此,原腾智能的智能化实施方案往往会依托自身强大的业务专家和管理咨询师团队,对客户企业的管理模式进行分析,设计合理的组织和绩效调整方案,辅导客户进行相应的变革调整,在与AI的融合中进一步凸显出管理者/专业人员的独特价值,实现人机的协同价值创造。关于原色旗下原腾智能科技原色的使命是“成就领袖级商业”,原色团队基于流通行业客户的借力诉求来打造核心能力。鉴于此,原色团队从流通行业的战略和管理咨询入手,逐步将能力圈扩展到投融资(原智投融资)和数字化转型(原腾智能科技)。原腾智能科技作为原色服务体系中高科技力量,定位于流通领域的数字化转型和智能化升级的加速器,专注于业务数字化/智能化设计,提供以商业模式升级和管理升级为导向的数字化转型和智能化升级服务。原腾智能科技协同多家技术合作伙伴形成流通领域的技术生态圈,在技术合作伙伴保持独立运营的前提下发挥更多的协同效应。参股和控股多家零售,消费品,物流,仓储领域的专业技术公司。你可能感兴趣的文章还有:原色咨询产品:助力提升绩效管理段位(文末有视频彩蛋)原腾智能观点:加盟网络型物流企业的数字化转型原腾智能小数据:优化算法提升集装箱配柜效率与利润“原色咨询”之后,我们为什么又成立了“原腾智能科技”UANSER全方位咨询服务全面来袭

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原色咨询产品:助力提升绩效管理段位(文末有视频彩蛋)

作者信息丁菲(Fei Ding)   原色咨询高级顾问聚焦流通行业战略咨询纷繁复杂的商业社会里,每个企业就像一个独立的人。你的目标是什么?对自己了解多少?知道该怎样达成自己的期望吗?这是每个个体,和每个企业家,都需要思考的问题。 从原色咨询以往服务客户的而经验来看,企业在业绩管理方面可大致分为四个段位:第一个段位:经验派。在这种段位的企业里,往往对管理层和骨干的个人能力依赖程度非常高。因为整个企业的运转状况是否正常,主要依靠这些重要人物的经验来判断。此类企业的管理重点在“事件”上,大家忙于处理上级当前关注的“热点事件”,或者运营中发生的“意外事件”。管理层对业绩的评价主要凭印象,经常要等到“出事”,才能发现问题。而这个时候往往为时已晚,公司的损失、客户的损失已经造成了。针对第一段位的企业,业绩管理提升应当向“可知”努力,就是明确每个层级的管理者应当看什么样的指标和报表,应当对什么样的结果负责。此处的难点在于责任切分和指标的选择。既不能让责任人背上他左右不了的指标,也不能每人考核十几二十个指标,抓不住管理的重点。那么,到底哪些指标该监测,哪些指标该考核?又怎样从数据中发现异常呢?原色咨询为处于第一段位的企业提供培训式咨询产品,在2-3个月的时间内,帮助企业的管理层形成基本的绩效管理概念,建立绩效考核机制,责任到人。在此类项目中,原色咨询通过多年积累的物流行业指标库将得到充分应用,不仅包括了备选指标以及对应的取数和计算方式,还包括了行业参考值,可以有效地帮助企业快速确定指标以及对应的绩效目标。第二个段位:知其表,不知其里。这种段位的企业一般都有了自己的报表和绩效考核办法,但这些报表往往只能反映一个层面的结果,用于兑现考核,却不能支持问题定位。此时,管理者会有一种无力感,看着数据结果,不知根因在哪里,该如何下手解决。在此类企业中,也因此经常会出现质疑数据不准,或是对同一个指标的理解不一致的现象。对于第二个段位的企业,原色咨询在过往的咨询经验中,已经形成了一套闭环的业绩管理方法,一般从指标结构和绩效管理体系两个方向着手。一方面,理清指标之间的层级关系、关联关系,形成与企业组织相匹配的树状指标结构,便于定位问题。另一方面,建立闭环的指标管理体系,通过定期绩效回顾以及配套工具的应用,帮助企业形成看报表、找根因、定方案、解决问题、提升业绩的良性循环。除此之外,原色咨询还会凭借在物流行业丰富的经验积累,在找根因、定方案的过程中直接地为此类企业支招,提出同行业或者近似行业可供参考的解决办法,帮助企业更有效地解决问题,提升业绩。第三个段位:用绩效说话。进入第三个段位的企业,一般都已经是细分领域的佼佼者,凭借良好的业绩管理,跑赢了绝大部分竞争对手,从赛跑状态进入到领跑状态。作为领跑者,对绩效提升的渴求往往是内生的,他们希望精益求精,在现有成熟绩效管理体系的基础上,解决一些长期困扰的疑难问题。而这些问题往往在同行业并没有成型的解法,需要借鉴其他行业的经验,还要通过一些创新思路,进行较为复杂的数据分析才能解决或者得到改善。原色咨询为此类企业提供特定主题的精益管理服务。例如,运营成本类、采购类、销售与市场类等等。针对一个特定的主题,深入地进行数据分析、建模,找到提升空间,挖掘业绩提升潜力。我们希望,伴随着这些疑难问题的解决,企业的竞争力被进一步释放,管理水平登上一个新的台阶。第四个段位:卓越的舞者。此类企业的指标通常很精简,甚至一个关键岗位只有一两个指标。每个人的工作方向都非常的聚焦。而这种各司其职,人尽其能的结果,就是企业整体处于国际领先水平。当然,这种领先不仅仅是减少绩效指标数量这么简单,其背后的管理逻辑,和与管理逻辑相匹配的组织、流程、制度、信息技术水平等,共同支撑着企业经营意图的实现。这种领袖级的企业,还意味着快速的目标拆解、战略落地、以及市场响应。“听到音乐就能起舞”,是此类企业的真实写照。实际上,绩效管理的段位是企业整体管理的组成部分。绩效管理无法脱离踏踏实实的运营优化,日复一日的管理改进而存在,而是应以绩效管理为纲,带动这种优化、改进的发生,从而逐步提升整体的管理水平。因此,我们也建议企业的领头人对于业绩管理的认识,既要立意高远,明白绩效管理体系对企业的重要意义,又要面对现实,认清自己企业所处的段位,采取针对性措施,从而实现绩效管理水平的逐步提升。原色咨询重磅打造绩效管理产品——业绩火箭助推器,助力企业管理企业业绩,不断提升管理段位! 你可能感兴趣的文章还有:中小企业快速发展特别需要深度咨询,而优秀咨询公司主要服务大企业,能解吗?咨询如何服务于快速成长的中小企业?(下):我们的探索

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如何降低风险,成功起网(二)

作者信息丁伟强(Albert Ding)    原色咨询合伙人  聚焦流通行业战略发展网络型物流公司“点,线,面”三个层面相互影响,互相依赖。“点”是节点,包括各级枢纽转运中心乃至各类操作场地的布局;“线”是线路与路由,保证网络联通的方式,对全网的运营效率与成本影响重大;“面”是面向客户提供收寄服务的覆盖面的广度和深度,对客户体验,产品覆盖于丰富度影响显著。原色咨询观点认为,在现有物流公司中如要成功起网,具有不同优势的公司成功率具有显著差异:面>点>线>客户。这样的顺序也是因为在运营网络的构建中,这三者的门槛高度各自相差一个数量级。拥有网点者优势显著上一篇我们讲过网络公司首先是产品公司,所谓的物流产品如果只局限于某个市场某条线路显然不具备一个网络型产品公司的服务能力。网点既是销售渠道,又是服务范围。网点的覆盖度高,能够服务的客户范围和产品派送的范围和时效就能快。在加盟快递网络建设的初期,几乎所有的投资都是发生在网点端,当初从炒作网点的热度之高可以看到当时网点端的客户需求之旺盛。发展到今天的物流网络,网点端的投资回报已经急剧下降,二三线网络公司如果需要招商网点并鼓励其出货和派件,都需要进行大量的补贴。网点的数量和质量已经成为起网的最大投资。就算融资成功的新网络能够吸引到一部分网点加盟,维持其正常经营也需要持续输血而且形不成对网点太强的控制力。从现在资本市场上投资的一些事实上的网点卖货平台就可以看出,网络公司对网点的控制力在下降。原色咨询之前有过文章预测,优秀的网点将不断提升博弈能力直至变成综合性三方物流公司与网络总部平起平坐。这对于新网络的建设,门槛就更高了。而对于拥有先天网点资源或者很强号召力的网络,这就形成了优势。通达体系在加盟商数量质量以及利益分配的成熟度上领先一筹,所以在用加盟模式构建新的快运乃至大票整车等新业务上具有了很强的竞争优势。加盟商承载了整合网络中2/3的运营成本,更高比例的客户服务成本以及投资失败的风险,优质的加盟商是网络的核心竞争力。 拥有节点运营能力还有机会虽然网络覆盖中网点的铺设是风险和投资最大的部分,但物流行业创业机会不多,还是有很多加盟商愿意对看好的品牌和网络进行投资的。这部分被看好的品牌和网络必须具备很强的运营网络投资和实际运营能力。虽然节点本身的成本占未来实际物流成本的比例较低(通常15%左右),但是节点的设置以及运营效率直接决定了线路时效和成本。大家都知道运营网络是在拉直车线(减少中转),更大车型,更高装载率,这几个互相牵制甚至矛盾的运营策略下不断的平衡。但是需要实现运营网络的动态平衡都是在基于货量快速增加的前提下,不断优化节点设置以及路由的快速调整。大家从安能几年之间的网点及货量快速提升中自己观察,也可以看到安能的分拨中心建设节奏上看到分拨对时效提升和成本优化的重大影响。分拨中心就是整个网络的骨架,控制不了这个骨架的稳定并进行持续优化,起网后的产品时效和成本就不能实现不断的提升。在前端补贴获得的网点和货量还是会流失,这就是大量不能成功起网的二三线快递快运企业面临的重大挑战,好不容易拉上去的货量又掉下去了,之前的所有投资和补贴建设的网络实际上就是全部打了水漂,不会留下任何价值。以线起网最困难基于前面的逻辑,最大的投入在网点,最可控的节点,而线路在网络公司只是运力和降低成本的具体工具而已,不具备任何直接的战略控制价值。现在的网络公司在直发往返的线路上自建车队运营就可以看出来线路在网络中只是配套资源的定位。但是大量的专线感觉自己手上既有货量又有车辆,年营业额好几个亿,稍微努力一下或者几个兄弟联合一下就可以起网了。应该讲,几家专线合并充其量还是大专线。我们很早就做过测算,在票均100~200公斤的小票市场,形成全国规模经济的网络(车型中转和时效的综合平衡显著优于市场)都需要日均4万吨货量。对于专线大部分情况是大票的情况下,要形成全国性覆盖点点直发的高时效网络,日均要去到20万吨以上(未精确测算)。拿几千吨货量的专线联合到产品化的几十万吨运营网络没有深入严格的设计而想一蹴而就是非常危险的。好在很多专线公司自己也有一些网点和小的分拨,如果意识到这部分的资源以及不断提升在这些资源上的运营能力,专线群体通过更加开放的合伙人机制将大家超强的揽货能力引入到网络中应该还有机会。而这种模式实际上还是回归到了第一种网点覆盖模式,就是把专线老板自身的客户开发和揽货能力作为资源而不是运行线路作为资源。组网时,网络成员的选择也是一大挑战。拥有客户的三方基本没戏原色认为物流网络是产品公司,而合同物流以定制服务为主。如果模仿现有的加盟制网络起网,基本没有任何胜算。如果另辟蹊径利用其它他人起网的时机以加盟商的身份加入,等待全国性网络产品稳定之后,再继续通过控制价值链上游而把网络公司定位成供应商,自己继续扮演链主的身份,可能更加靠谱。鉴于大量物流公司咨询如何起网的问题,我们就简单分享这些。如果需要深入交流和分享您的观点,请在后台留言。你可能感兴趣的文章还有:如何降低风险,成功起网(一)原腾智能观点:加盟网络型物流企业的数字化转型中小企业快速发展特别需要深度咨询,而优秀咨询公司主要服务大企业,能解吗?咨询如何服务于快速成长的中小企业?(下):我们的探索

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如何降低风险,成功起网(一)

作者信息丁伟强(Albert Ding)    原色咨询合伙人  聚焦流通行业战略发展物流行业正在快速走向挤出阶段,无论是区域物流公司还是专线以及各类三方物流企业都感受到了巨大的压力。而加盟网络模式风生水起,“起网”成为了很多物流企业二次创业的首选模式。原色咨询在不同场合不断强调不看好松散的联盟式网络,而非常认可深度运营的加盟模式,而我们认为“起网”绝不是随随便便就能成功。 原色咨询核心团队为几乎所有第一梯队的加盟制物流企业提供过从加盟网络,运营一体化,人财务信息化等多方面的深度咨询,不少物流企业期望我们能够帮助设计如何“起网”,虽然我们认为这件事非常困难,但看到各类企业如此迫切的需要,在这里我们想简单分享一些基本看法。网络公司首先是产品公司我们不看好大部分物流企业起网的第一原因是,这些企业并没有分清楚网络型物流企业与现有业务的区别。绝大部分物流企业,包括区域网络公司总体的业务模式是三方物流公司,并不是产品型公司。区域性网络公司很多时候是快消品企业铺货或者省内各大流通企业的配套服务为主,专线就更加是以客户为中心的“大黄牛”合同物流,在利润压力下向后端的车队乃至车后市场转移更加是典型的没有核心竞争力的表现。之所以要强调这两者的差别,因为产品公司从市场开拓,产品设计,资源投入到深度运营的全链条运营要求与合同类的物流公司差异巨大,而且只要任何一环做不好都会导致失败。第二梯队的快运网络公司停留在20亿左右很多年没有增长不是没有原因的。 这里就提出来,在加盟体系里大家一直诟病的“以罚代管”问题。虽然在过去很多年,“以罚代管”存在很多问题,但是在面对几千家不同的公司在全国协同运营的情况下,哪位敢说有比“以罚代管”更高效的平衡全国的运营服务水平的方式?近年来,所有第一梯队在通过数字化手段加强管理方面已经日新月异,早就不是简单的罚款了。很多公司能够做到自动仲裁,如果不是对业务场景的精准定义以及数字化技术的快速实时响应,如何做到实时的自动仲裁?就这一点,对大部分小网络和专线公司在思维模式,业务模式和管理手段上就已经形成了巨大的障碍。网络公司的运营必须是深度自营的原色咨询多次表达过现在的加盟网络是加盟化经营,直营化运营的。哪位意图“起网”的企业家认为起网是通过笼络一批人员加入“网络”就可以形成网络并推出产品形成溢价都是很天真的想法。网络公司首先需要有服务承诺的产品,但是客户及货物流量并不可控(这与合同物流就是本质区别),运营的全国性规划及日常运营调度的深度自营是管理好服务水平以及成本的必要条件。大家从已经上市的加盟制快递企业的财报和分析报告可以看到,对运营体系的直营程度以及掌控能力,表现在运营网络建设,路由调整,配载设计以及车队车型调整以及直营化能力对整个网络实力以及利润的重大影响。上市的加盟企业是在摸索中自然形成的竞争力,后来者已经没有机会重复一边先全国加盟再逐步收拢的路径了。对于深度自营一个全国网络的能力要求而言,绝大部分现在谋求起网的物流公司完全没有能力储备和心理准备的。加盟网络公司是必须深刻理解生态运营的加盟网络公司的基本假设是有大量的不同公司协同运营,比如数以千计的加盟商,车队,人力和设备外包公司,平台对接公司。在这个加盟网络下,不同的角色承担不同的职责,也有不同的盈利模式和利益诉求。基于直营化的运营网络可以帮助网络公司在分蛋糕的时候有更多的话语权,但是生态维护的水平直接影响了蛋糕到底能有多大。简单来讲,加盟商到底把多少货放到你的网络来不是你“控制”的。这样的问题就算是全直营的公司也面临巨大挑战,全在“生态思维”不健全。就算菜鸟这样级别的平台化公司,意识到生态的重要性,在平衡物流行业中不同角色的生态角色和利益诉求上应该说也是捉襟见肘。那如何低风险快速起网呢?由于不同物流公司现有的基础和资源差异,不同的企业可以构建的核心能力不同决定了起网的方式不同。既有壹米滴答这样的小网拼大网,也有以线带面的德坤,还有不少的以园区为依托的以点带面。各种模式的风险和后劲差异非常之大,各位物流企业家可在后台留言,我们将根据大家的兴趣点选择性为大家进行进一步剖析。你可能感兴趣的文章还有:原腾智能观点:加盟网络型物流企业的数字化转型中小企业快速发展特别需要深度咨询,而优秀咨询公司主要服务大企业,能解吗?咨询如何服务于快速成长的中小企业?(下):我们的探索

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原腾智能观点:加盟网络型物流企业的数字化转型

作者信息郑晓丹(Bowen Zheng)   原色咨询合伙人聚焦流通行业战略落地和数字化转型引言数字化转型,这个名词已经不算新鲜,但是这些年来,很少有企业敢于说自己的数字化转型是非常成功的,即使像GE、Nike、乐高这样有比较丰富转型经验的知名企业。数字化转型可以分为:数字化的业务和数字化的管理。我们认为数字化的业务就是以信息流/资金流为业务核心,其数字化转型就是业务数字化、产品数字化,是以商业模式升级为导向的;而数字化的管理是借助数字化/电子化手段来赋能管理效率和效益,其数字化转型是以管理升级为导向的。数字化转型的成功,最重要的是两个问题:如何做正确的事?如何正确的做事?这也对应原腾对数字化转型的两个核心观点:“行业吃透,才敢谈数字化转型”;“人和体系到位,才能持续创造价值”。那么,对物流行业中成长最快的加盟网络型物流企业,该如何推进其数字化转型呢?原腾智能立足于原色咨询深度合作的安能物流等客户的具体实践,对此形成了一些自身的思考和观点。 加盟网络型物流企业数字化转型的特征1. 加盟模式是天生的数字化的业务跟直营模式不同,加盟模式是一种平台模式,像安能物流,快递快运加在一起有超过30000家网点,销售端是这30000+家网点的平台,而运营端是这30000+家网点和几千家运输承运商的平台。那么这种平台模式的核心是依托分拨运营网络构建出的物流基础设施吗?我们认为最最核心的还是信息流和资金流。加盟模式下,平台每拓展一个加盟网点、每新开一条车线、每导入一个新的产品和增值服务、每接入一家电商平台或大客户,都涉及到成本核算、服务定价、结算规则、信息流转规则等,这些平台的关键业务活动都必须围绕数字化开展。也就是说,加盟平台需借助数字化,让每个大大小小的业务活动能够运转起来。加盟模式本身的数字化能力,通常决定的是商业模式“能不能”高效运作的问题。2. 网络型物流服务产品规划,天然是强数字化依赖的打造有竞争力的物流服务产品,是区隔加盟平台吸引力的关键所在。网络型物流服务产品的规划设计,基于“更高的性价比”或者“更好的服务质量”的定位,在服务质量和成本中取得平衡,需输出网络规划、运营规划、价格规划、生态健康规划(补贴、促销政策、加盟管理制度等),背后是众多数字化专业岗位的共同努力。也就是说,网络型物流服务产品规划,天然是强数字化依赖的。赋能这些数字化专业岗位的能力强弱,往往决定的是商业模式“是不是”有核心竞争力的问题。3. 规划与执行偏差的管理,还是现阶段数字化转型的重点快递已经进入从规模驱动到精细化管理驱动的第二阶段,而快运也开始初现行业挤出效应。我们坚信,快递快运未来一定会进入数字智能驱动的第三阶段,但规划与执行偏差的管理,仍是现阶段数字化能力打造的重点所在。也就是说,即使是依赖人工经验为主的规划成果,如果能借助数字化升级管理能力,尽可能缩小规划与执行的偏差,在现在快递快运产品整体还是同质化的背景下,这决定的是商业模式“有没有”持续领先优势的问题。 加盟网络型物流企业数字化转型的推进策略原腾智能基于上面对加盟网络型物流企业数字化转型的特征的思考,有这样一些具体的观点建议:1. 转型就是企业内部的一种创业,类似的,要配置洞察力和决断力强的领军者和连接力和执行力强的副手团队。但数字化转型还需业务洞察力和技术洞察力强的行业技术专家;2. 高数字化和大数据计算能力,作为数字化转型的关键基础,必须逐步建设提升;3. 数字化的管理升级,驱动规划和执行的闭环管理改善,依旧应该是现阶段数字化转型的主线;4. 加盟模式作为天生的数字化的业务,在导入新的服务产品的业务设计时,应基于客户诉求和产品核心卖点,全面融入数字化,有效驱动新服务产品的快速迭代;5. 差异化核心竞争力的打造,最终还在于产品的数字化能力,应该保证这部分的预算投入,持续发掘和引入外部优秀的数据智能团队,并内部培养一些有潜力的数据工程师/算法工程师,务实创新,持续赋能各产品规划的专业岗位。关于原色旗下原腾智能科技原色的使命是“成就领袖级商业”,原色团队基于流通行业客户的借力诉求来打造核心能力。鉴于此,原色团队从流通行业的战略和管理咨询入手,逐步将能力圈扩展到投融资(原智投融资)和数字化转型(原腾智能科技)。原腾智能科技作为原色服务体系中高科技力量,定位于流通领域的数字化转型加速器,专注于业务数字化设计,提供以商业模式升级和管理升级为导向的数字化转型服务。原腾智能科技协同多家技术合作伙伴形成流通领域的技术生态圈,在技术合作伙伴保持独立运营的前提下发挥更多的协同效应。参股和控股多家零售,消费品,物流,仓储领域的专业技术公司。你可能感兴趣的文章还有:原腾智能小数据:优化算法提升集装箱配柜效率与利润“原色咨询”之后,我们为什么又成立了“原腾智能科技”UANSER全方位咨询服务全面来袭

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原腾智能小数据:优化算法提升集装箱配柜效率与利润

作者信息保轶(Ian Bao)    原色咨询首席顾问  聚焦流通行业数字化转型国际海运作为万亿级的市场有大量专业化的物流服务商在各个结点提供专业化丰富的解决方案。相信大家都很清楚集装箱在国际物流中的重大意义,随着电商等新兴贸易模式的兴起,海运拼箱业务从原来的普通增值服务逐步成长为具有不可替代作用的重要海运产品。简单来讲,就是在合理的情况下将不同客户的货物装入同一个集装箱运到目的港拆箱后再配送给收货方。如何在满足货主要求的前提下,以最快的速度(在接单的同时快速确定需要订舱的柜子数量和价格确保能够盈利)和最优的利润(尽量用最大的柜子而且装得最满)将收到的客户托运需求拼装到合理的集装箱就是海运拼箱公司的核心竞争力。最优秀的海运拼箱公司已经做到年营业额几十亿并且保持很高的发展速度。集装箱通过标准化提升了全球物流的效率,但是对于拼箱而言就是将所有不标准的货物拼装到一个标准集装箱的过程(国内的专线也类似,就是简单很多)。这个过程中,执行拼箱的操作人员的经验,对客户需求的深刻理解(各种货物类型,海关要求,指定开箱地点…),对货物装箱的要求(包装,形状,易碎…)以及订舱提前期和订舱价格的预判都需要这些人员具有深刻的行业洞察能力和长期的实践。乃至这样的关键岗位不仅无法代替,甚至无法完整评价工作业绩。这个拼箱的动作实际上协同了市场定价(实时变化),收益管理(订舱价格与单位成本多因素变动)和实际操作可行性(现场操作可行性预判)等所有的因素,这对于配柜人员的要求以及公司业务的持续扩大都形成了掣肘。 原腾智能基于不断提升客户核心竞争力为目标,提出利用人工智能优化算法帮助客户提升拼箱的效率和利润。我们把这样的人工智能定位基于业务规则和小数据的人工智能,通过有超强实践经验的用户和顾问结合,基于有限数据的模拟形成优化算法,解决具体的业务目标就是提高整体配柜的效率和整体利润。“人工+智能”是我们的理念。在明确了优化目标的情况下,人工梳理总结行业的宝贵经验集中体现在各类的约束条件中:1. 与柜子相关的各类约束,包括能装货物类型,大小,装载率等;2. 与合作伙伴相关的各类约束,包括港区、目的港代理等;3. 与船公司合约的各类约束,包括总箱数、承诺货量等;4. 与客户相关的各类约束,指定要求,取货要求,尾货等;5. 动态优化的约束,随着客户订单的不断引入持续优化配柜指令通过智能算法,配柜的差错,效率和单柜利润都形成了大幅度的优化。从原来一小时左右配一个柜子到几秒钟就可以尝试几万种配柜方案并选择最优方案发出指令。原腾智能采用基于蒙特卡洛随机搜索树的大规模邻域搜索技术,解决了优化算法效率和优化结果质量之间的矛盾。结合遗传算法,在控制计算复杂度的同时,获取最大程度优化的可行解。系统采用SSM架构,提供SaaS服务,支持Restful API。原腾智能从2017年2月开始,与客户不断互动发掘真实业务需求,为客户定制优化算法,并与客户IT系统深度对接。经历一年有余,成功为客户提供了高效快速的配柜服务,累计配柜数万,订单数十万。 智能配柜团队及合作伙伴介绍原腾智能科技的技术人员,先后在985大学、国际领先IT公司担任架构师或研发主管,在产品规划、设计、研发方面,有着10年以上实战经验。选择产品技术路线时,也对比了SS科技、FL科技、IBM、上海大学等多个算法团队,最终选择了上海交通大学李德伟副教授领导的算法团队作为深度合作伙伴。该算法团队,隶属于上海交通大学自动化系复杂系统控制实验室,现有博士后2名,博士10名,由国内著名自动化专家席裕庚教授创立,在复杂系统优化与控制方向有三十余年研究经验,特别擅长在线高效优化算法设计,成果已经应用到生产调度、工业控制、智能交通、能源互联网等很多领域。该实验室获得2017年国家自然科学二等奖。你可能感兴趣的文章还有:UANSER全方位咨询服务全面来袭“原色咨询”之后,我们为什么又成立了“原腾智能科技”

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“原色咨询”之后,我们为什么又成立了“原腾智能科技”

作者信息 丁伟强(Albert Ding) 原色咨询合伙人   聚焦流通行业战略发展 在“数字化转型”的市场契机下,顺势而为! “原色咨询”给客户提供的咨询服务中有一类最为普遍的项目,那就是帮助客户做业务与IT的融合。即通过完善的机制和周密的培训,可以了解、促进和提升双方融合的效率。基于多年项目运作经验的积累,我们从中认识到:先深刻洞察业务和运营模式,再运用最先进的信息技术予以满足,甚至驱动业务的创新。这既是迫切的需求,也是很难逾越的高墙! 过去我们接触过大量的实例。几乎所有的客户都表态非常重视技术投入,且都认为技术是核心竞争力之一,但同时也觉得技术部门没有办法跟上业务的节奏。我们看到很多从国际顶级咨询或技术公司出来创业的技术型公司,创业班底个人能力虽然超强,并且产品也确实不弱,但是能够真正被客户高度认可的却又为数不多。 一直以来,我们致力于帮助客户实现从战略到落地的全方位服务,秉承这个理念。在这样的契机下,我们不仅仅局限于针对业务与技术融合的咨询层面服务,而是依托“原色”的业务洞察力、技术融合力和业内专业性等天然优势,坚定地推出独立的科技服务,成立“原腾智能科技”。它不仅仅是提供咨询服务,更是提供了技术服务和技术产品,加速了客户的数字化转型,并快速提升了业务和技术的融合程度。 在“业务洞察力”的天然优势下,完美落地! 从咨询方案的细化设计,到技术路线的精确选择,乃至技术部门的敏捷转型。“原腾智能”责无旁贷,成为了业务与技术融合的担当者。 在这个过程中,我们致力于不仅限于提供咨询方案,更重要的是依托“ITPMO”承担起技术落地的关键任务。联合业内的技术公司,提供整体性的数字化转型服务。在具体实施路径方面,我们坚持四步走:先洞察行业,后设定融合方式,然后提出技术规划,最后落地实施方案。 在承接技术落地的过程中,我们将延续对行业的专注。不断吸引专业人才,为客户储备高级技术人才。同时将投资于行业内最关键的信息技术,诸如:支持高频实时数据处理的大数据平台、大量应用于网络优化的智能算法、路由配载、动态路由和智能定价等。这些既需要高技术投入,又需要深刻行业洞察的专业领域,将会帮助客户重点攻克技术领域的难关! 在“我们的团队”的专业架构下,无所不能! “原色咨询”、“原腾智能科技”、“原智投融资服务”作为“UANSER集团”的三大板块,形成了一个紧密的闭环。“原色咨询”就像集团的业务部门,在商业模式和管理体系的构建过程中,推动着业务的落地。“原腾智能科技”就像集团的科技部门,在业务落地的过程中,加速业务和技术的融合。“原智投融资服务”就像集团的投资部门,在产业迭代的过程中,帮助客户注入新鲜的血液。 由于“原色咨询”的特殊基因,精英团队中原就有许多顾问具备应用架构师和技术架构师的背景,更有不少拥有CIO和CTO实际管理经验的人才。但同时我们针对业务团队和技术团队进行分极化管理,这不仅有利于工作目标的达成,更有利于“UANSER集团”三大板块的紧密结合。 因此,“原腾智能科技”作为一个独立的业务板块,无论在前后端业务的融合能力上,还是在精英团队的标准上,都有着先天性的优势。 顺势而为 ——努力成为业务与技术融合的排头兵! 完美落地 ——专注实现业务与技术融合的达成率! 无所不能 ——尊重人才需求与提供客户完善服务! 你可能感兴趣的文章还有: 原色咨询:专注服务快速成长的中型物流企业 一家本地咨询公司为什么比很多国际咨询公司还贵? 中小企业快速发展特别需要深度咨询,而优秀咨询公司主要服务大企业,能解吗? 咨询如何服务于快速成长的中小企业?(下):我们的探索

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UANSER全方位咨询服务全面来袭

原色咨询成立两年以来,一直专注于帮助客户实现从战略到落地整体服务。过去两年,在客户的信任也是要求之下,原色咨询不断提升和扩大我们的服务能力。在两周年之际,正式确认成立“原色咨询”,“原腾智能科技”和“原智投融资”三条服务线,为客户更好得提供全方位从战略到落地的伙伴式服务。原色咨询专注于企业战略设计与管理咨询,帮助客户持续优化商业模式和运营能力,通过更加专注于流通行业各细分领域以及专注落地的咨询定位,原色咨询在快速完成战略梳理并将重点聚焦于战略落地的过程中,真正做到与客户共同成长。原色咨询已经覆盖了战略规划,业务模式详细设计,战略管理与战略绩效落地,领导力,全渠道规划与落地,BTIT与敏捷转型,业务流程优化与落地等方面的咨询和落地能力,成功实施数十个相关项目。原色咨询推行专注于行业的咨询模式,提高了咨询规划的效率和洞察的深度,在加速战略落地的过程中降低客户的战略风险。原腾智能科技作为UANSER服务体系中的高科技力量,定位于流通领域的数字化转型加速器。数字化转型既是战略本身也是管理转型的最重要的手段。原腾智能科技自身专注于业务数字化设计,提供以商业模式升级为导向的数字化转型服务。原腾智能科技协同多家技术合作伙伴形成流通领域的技术生态圈,在技术合作伙伴保持独立运营的前提下发挥更多的协同效应。参股和控股多家零售,消费品,物流,仓储领域的专业技术公司。正在为流通领域客户提供基于大数据的定制化优化算法服务以及产品化的优化解决方案。在商品流通领域的定价,库存优化,物流网络优化,排班和路由优化等领域提供高端数据服务。原智投融资服务作为UANSER服务体系与原色咨询高度协同的板块,发挥着战略落地中最重要的外部资源整合的作用。原智投资服务为大型客户国际化,业务多元化提供从并购策略,并购全生命周期的服务,旨在帮助客户实现外延式增长的过程中最优的资源整合价值,与原色咨询一起为战略落地提供全方位的服务。原智融资服务为快速发展的客户提供针对性的融资服务,从公司战略出发,对需要融资的客户提供专业的FA服务。UANSER咨询与科技服务体系围绕成就领袖级商业的使命,通过专注于行业并提供全方位咨询服务的模式,陪伴更多的客户从“行业领先”走向“领域领袖”。两周年之际,UANSER正式推出改版后的官方网站!此次官方网站的改版,是UANSER对企业形象的一次全新诠释及延伸。除了视觉风格改变以外,也对网站的栏目重新进行划分,增添了大量有价值的新内容,包括UANSER观点-行业研究、管理热点、原色方法,并重点介绍了UANSER的业务领域。力求让客户更全面地了解UANSER的理念和动态。更多详情,请点击阅读原文,访问UANSER网站。

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