上篇看的人不多，这篇就更随便写写未成熟的想法，见谅。

中小企业快速发展过程中需要在发展中解决问题，同时要为长远发展奠定基础。不是每家中小企业有必要引入咨询，至少是希望成长为大型正规化公司的企业才有一定的必要性，不是每个赚钱的买卖都需要做大。因此，我们在于企业进行初步接触的过程中就会直接深入研讨公司在行业中未来的定位和期望。事实上，通过一两次的深入交流，对于公司的愿景，客户选择，运营模式的差异点，关键控制点以及扩张过程中可能需要引入的资源有了一个初步的共识。如果一两次的交流无法就这些战略选择达成初步公司，双方就没有长期合作的基础。所以，原来咨询过程的第一部分对客户愿景和模式的理解，实际上在合作前就完成，正式合作就可以直接进入战略管理。

中小企业的管理基础较弱，很多时候老板娘管钱就是最核心的经营控制了。合作初期我们选择直接从业绩管理切入，先从业绩分析和管理开始。基于对行业的理解，我们经常会直接把市场切片，客户分类及定位，产品组合及各自的定位，运营关键资源的效率进行分析。比如我们经常直接从代理商（加盟商）分类贡献，线路产品效率，车辆/集装箱装载率，人效进行分析，并用行业良好的benchmark进行分析判断优化空间。在这个过程做完一轮后才进入更深入的业务交流。所谓的访谈大部分时间就是直接探讨，大家对公司业务的理解有共同语言。在这个过程中，通过建立核心KPI的管理机制，反向从实际数据分析开始，倒推绩效管理的过程控制，目标设定的逐步引入。如果没有深度的业绩分析和财务模型支持，这样的公司不可能引入类似全面预算管理，平衡记分卡战略绩效等高阶管理工具。

基于第一步战略共识和业绩管理的过程中，可以逐步明确长期发展过程中下一阶段的工作路径。我们俗称的战略地图逐步清晰，但是还是会动态调整。比如，大部分物流公司的标准化较弱，导致时效质量和效率总是在低水平徘徊。我们在绩效管理过程中如果识别业绩差距及弥补方案需要导入效能提升和标准化推进。这个时候变动成本的最大项车辆效率和人员效率就是主要的优化领域，在推动运力规划，计划，装卸发车，过程监控，结算等流程体系的建设过程中，直接对运营过程的KPI进行持续的优化分析并利用第一阶段的绩效管理工具进行管理。

上篇文章也提到企业现有团队能力提升既是老板的诉求也是咨询落地的基础，基于业绩管理，运营优化等持续推进，对于现有人才的识别以及未来的人才需求也有了一个初步的判断。3B人才策略基本上都会用上，除了从咨询公司Borrow，内部的Build也通过持续的战略推进，通过建立人才发展体系和培养体系开始做起来。我们也与专注行业内的人力资源服务公司合作，帮助客户Buy一部分专业认识直接加入。对于这些新加入的专业人士，对于有咨询公司帮助企业在初期搭建过一定的管理基础还是比较欢迎的，否则这些过程等新进入的职业经理人来推动不仅心力交瘁，在进入蜜月期还没来得及出成绩就很难再快速发展了。

物流是一个高度资本密集和技术密集的行业。当企业快速发展到已经阶段，不利用资本的力量把规模和效率往前推就很难持续快速增长。同时由于物流本身高度依赖技术，而这部分能力对于中小物流企业来讲无法短期内吸引和自建很强的技术团队。因此，我们成立了FA团队，为我们的客户提供商业计划以及融资服务，从目前服务的几个FA客户的情况看，我们与专业的FA公司还是能互补的，我们在商业模式及企业业务和业绩上的洞察与传统FA的投资人资源也有互补之处。而在技术方面，专注于物流行业的专业技术公司越来越多，机器人，视频识别，仿真，大数据分析，人工智能领域的多家公司都有专注物流行业，我们自己的技术团队在规划设计客户的技术方案的基础上与业内多家领先的人工智能与大数据公司形成战略合作，为客户提供更加落地的整体解决方案。这些从大学，IBM，微软，阿里出来的专业团队在各自领域的专业水平也是让人刮目相看，感慨之前在大公司看到的以为先进技术越来越快的正在被快速超越。

我们在保持具体项目沿用积累了多年的咨询方法的同时，在项目的切入方式，商业合作上尽量更贴合这个阶段企业的需求。为了满足客户的需求，我们的专业领域从商业计划，融资服务，战略规划，运营优化，业绩管理，人力资源管理，BTIT，大数据与人工智能几乎全覆盖了。各领域的牵头人或者是从业多年的上市公司和投资公司高管，或者是咨询公司总监以上的专业人士，希望实操能力与体系化专业能力的结合为“成就客户”不遗余力。

我们的探索还在不断进行中，希望各位同仁指正。

注：我们感觉合作的前提是这样的：

1. 对客户所在行业的发展和客户想要发展的模式有明确的理解和共识；

2. 对数据安全和私密性有相对清晰的认识和管理方法；

3. 清晰的长期合作意图，咨询合伙人对交付的深度参与。

链接（系列上）：中小企业快速发展特别需要深度咨询，而优秀咨询公司主要服务大企业，能解吗？